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  5/06/2017

5Jun

Poco a poco y parcialmente, se van desvelando detalles de las causas del monumental colapso de los sistemas informáticos de British Airways.  El sábado, siete días después de los hechos, se conoció oficiosamente una explicación atribuída a Bill Francis, IT Head de International Airlines Group (IAG), holding que es propietario de las aerolíneas British Airways, Iberia y Vueling] En el documento [filtrado a la prensa, pero no publicado por IAG, Francis confirma la versión inicial: “un problema de suministro eléctrico a uno de nuestros centros de datos en Reino Unido, provocó una pérdida absoluta de potencia, superando las capacidades de los sistemas de backup y de sus baterías. Esto, a su vez, impidió que funcionaran los planes de contingencia que en una emergencia controlan la migración a otras instalaciones […] Después de varios minutos de caída, el suministro se reanudó de manera incontrolada, sobrecarga excepcional que causó daños físicos a una parte de nuestra infraestuctura de TI y exacerbó el problema”.

Es una explicación insatisfactoria para quienes saben de back-up y disaster recovery. Todos los sistemas están expuestos de tanto en tanto a caídas severas, pero la inteligencia de las organizaciones consiste en tener planes para restaurar el servicio en un punto establecido de back-up. Una teoría a propósito del caos de BA sugiere que al reanudarse el suministro, los sistemas no estaban debidamente sincronizados.

Decenas de millones de mensajes transitan por las redes de BA cada día, a través de unos 200 sistemas específicos para cada elemento operativo. La empresa israelí Continuity Software – su nombre me evita explicar a qué se dedica – ha comentado que los sistemas de TI de las compañías aéreas “son tan complejos que lo normal es desplegar numerosas capas de protección que duplican cada componente y cada servidor […]”. Lo extraño en este caso es que todas las capas se derrumbaran simultáneamente.

La industria del transporte aéreo es, posiblemente precedida sólo por la financiera, la que más invierte en TI. Al parecer, British Airways no ha sido tacaña en sus inversiones, y concretamente hace tres años reemplazó todos sus sistemas UPS para suministrar una alta capacidad de respuesta a emergencias eléctricas. Al mismo tiempo, parece haber querido forzar su  ROI por la vía del ahorro de costes, una concepción estrecha de la “transformación digital” que, por lo visto, ha sido fatal.

Al menos, el texto de Francis sirve para desmentir el argumento sindical según el cual el origen del desastre estaría en la eliminación de varios cientos de puestos de trabajo en los dos datacenter adyacentes a Heathrow para contratar sus tareas al contratista indio Tata Consulting. Desmiente a medias, porque en noviembre pasado Francis presumió en una conferencia sectorial de haber rebajado sustancialmente los costes operativos del departamento a su cargo.

Si Francis ha creído en algún momento que con esta explicaciòn calmaría la controversia, ha caído en el mismo error que Alex Cruz, CEO de British Airways. El problema tiene muchas dimensiones, y una de ellas – como tienen bien estudiado los especialistas en comunicación de crisis – es el pésimo manejo de la situación por Cruz. Engañado por sus lecturas acerca del poder de persuasión de las redes sociales, Cruz diseminó en estas unos vídeos [que inmediatamente fueron tomados a chufla] de disculpa, a la vez que internamente instruía al personal de tierra a abstenerse de todo comentario ´en vivo´ con los angustiados pasajeros. En cambio, BA habilitó una línea telefónica premium [tarifa: 62 peniques por minuto ] que sólo conseguía encender los ánimos.

El “daño reputacional” (sic) está consumado y llevará años e inversiones repararlo, afirma la consultora Euromonitor. Ha pasado en pocos años de publicitarse como la “world´s favourite airline” a degradar su marca y la confianza de su personal.

Damian Brewer, analista de RSC Capital Markets, ha escrito un informe demoledor dirigido a sus clientes. Califica de “altamente cuestionable” que se trate de un episodio excepcional, y concluye que los gestores de la aerlínea no han prestado atención a dos precedentes recientes: el cambio mal planificado de sistemas que paralizó durante días la flota de Delta Airlines, y la crisis veraniega de Vueling – también filial de IAG – ambos del año pasado.

La mención de Vueling es sangrante, porque apunta directamente a las credenciales de Alex Cruz como artífice previo de una expansión de la aerolínea española de bajo coste que, acoplada a los severos recortes de costes, le llevaron a ser fichado como CEO de BA. Vueling ha pasado de ser la favorita de la familia IAG por sus altos márgenes en 2014, a tener uno de los más bajos del sector, para recuperar el terreno perdido.

Cuentan los admiradores de Cruz en la prensa española asalmonada, que este antiguo consultor de Accenture contratado en su día para dirigir ClickAir, que luego fusionó con Vueling, es un “apasionado” de los negocios low cost . Trasladado a Londres, se puso a la tarea de aplicar en BA las maneras de Michael O´Leary, fundador de Ryanair. No calculó bien que Ryanair nació con un perfil low cost mientras que la clientela de British Aiways echa en falta otros tiempos. La escala es distinto y el concepto muy diferente. Por cierto, O´Leary le ha devuelto el cumplido con esta etiqueta en Twitter: #ShouldHaveFlownRyannair.

El dinero que BA pudo ahorrar en un año, será devorado con creces por los costes de compensación a los pasajeros y reconstrucción de sistemas: un análisis del broker Cantor Fitzgerald los estima, por lo bajo, en 100 millones de libras. Aunque el controvertido directivo dice no ver motivos para dimitir, es vox populi que Willie Walsh, el abrasivo es piloto irlandés que ha construído IAG, no ha tenido el menor gesto de complicidad. Ya llegará el momento de despedirle.


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