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  13/07/2018

Alfonso Ganzábal

Director General de Sisteplant

No es Sisteplant, ni mucho menos, una de esas empresas novicias incubadas al calor digital en esta década. Nació en 1984, que ya son años, con la vocación de apoyar a la industria vasca a ganar competitividad. Contó inicialmente con el respaldo del fondo de inversión Talde y de la corporación IBV, pero actualmente su capital está al 100% en manos de la familia fundadora. Es una de las primeras precisiones de Alfonso Ganzábal, su director general. ¿Cifras? Facturó 9,5 millones de euros en 2017 y espera cruzar este año los 11 millones, con una plantilla de 160 personas. El leit motiv del encuentro fue lo que se conoce como Industria 4.0. La conversación debía servir para aterrizar el eslogan.

Alfonso Ganzábal

Con sede en Derio (Vizcaya) tiene oficinas en Madrid, Barcelona y Sevilla, más delegaciones en México y Brasil; tiene previsto ampliar esta presencia internacional introduciéndose en Estados Unidos. La lista de clientes de Sisteplant impresiona a simple vista: Airbus, Nutrexpa, Mercedes Benz, Seat, Nissan, Navantua, Fagor, Acciona, Endesa, Irizaar, Gamesa, CAF, Talgo, Adif… Ganzábal se detendrá especialmente en uno, Gestamp, como se verá hacia el final de la entrevista.

La propiedad de Sisteplant ha vuelto a la familia fundadora. ¿Es bueno o malo para el futuro de la empresa?

Javier Borda, el fundador, siguió como primer ejecutivo hasta hace ocho años y todavía está muy activo participando en todas las reuniones en las que se tratan asuntos de I+D. La continuidad es un rasgo muy positivo, porque aseguran que podamos dedicar más del 20% de la facturación a innovación. Como todo, tiene una contrapartida: ahora que nos estamos planteando entrar en Estados Unidos, ya nos gustaría tener un respaldo inversor dispuesto a aguantar el tirón que supone.

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Tras un cuarto de siglo en el mercado, ¿cómo es la oferta de Sisteplant en la actualidad?

Ha tocado un buen punto: históricamente, la empresa ha tocado muchos palos, inicialmente puso énfasis en productos de mantenimiento, hizo luego sus pinitos en ERP y otras áreas que luego abandonaría… hasta que decidió especializarse en tecnologías de planta. En la actualidad, la oferta está formada, de un lado, por el business as usual, productos asentados en actualización periódica; de otro, nos arriesgamos a hacer cosas que en el peor de los casos puede que no vayan a ninguna parte, pero son la clave de nuestra apuesta de futuro. Y no tenemos intención de adocenarnos.

¿Dónde encaja la plataforma de manufacturing intelligence?

Dentro de lo que he llamado business as usual, porque hemos sacado al mercado una nueva generación. En la otra parte, trabajamos en proyectos diversos, algunos de ellos ahora en su fase piloto.

¿Solos o en compañía de otros?

Fuímos muy endogámicos, pero en este mercado es fundamental trabajar con partners.  No somos especialistas en diseñar hardware, pero somos buenos en la funcionalidad, en la capa de software. Hemos aprendido a no querer hacerlo todo en casa, no puedes saber de todo y en términos relativos, cada vez sabes menos cosas.

Sobre todo si uno se dedica a la consultoría industrial […]

Básicamente, eso es lo que hacemos. Empezamos, como todos en los 80, con el entorno cliente-servidor y fuímos evolucionando hacia las plataformas avanzadas: web, nube, etc. La tecnología te va arrastrando a responder a necesidades cambiantes. En estos tiempos ha adquirido gran importancia la experiencia de usuario, diría que más que la herramienta en sí misma. Tienes que estar al día en las tecnologías cognitivas, la interacción […] y al mismo tiempo no embarcar al cliente en experimentos de resultado incierto.

No todos los clientes serán iguales a la hora de innovar […]

[…] pero nosotros no podemos dejar de tirar de ellos, cuando hace falta. Hay ideas circulando en este mundo en las que probablemente el cliente no esté pensando, que ya tiene bastante con su día a día, pero sería necio por nuestra parte no intentar que las asimile. Esto lo cuidamos mucho: cómo percibir el momento en el que el cliente está dispuesto a dar un salto… no presionar antes ni dejar pasar la oportunidad.

Ha hablado de salto ¿Cuál es para Sisteplant?

Sin dudar, el lanzamiento de la cuarta generación de Manufacturing Intelligence, cuando en la práctica el mercado todavía va por la tercera… o más rezagado. Teníamos todo basado en cliente-servidor, que era lo que se llevaba, pero hubo que meterse en plataformas web, Intranet, añadir mensajeria, etc. Pero obligaba a nuestros clientes a hacer una inversión en hardware para la que no todos estaban preparados o incluso no veían su necesidad. Como consecuencia, aún tenemos algún cliente usando productos antiguos que tendrán que migrar por razones estrictamente tecnológicas […] no porque les empujemos.

¿Es una excepción o está pintando un retrato de la industria española?

Ni una cosa ni la otra. Observo dos velocidades en la industria española, con empresas muy avanzadas, especialmente en ciertos sectores, y otras muy atrasadas.

¿Podría identificar sectores? Sin que nadie se enfade…

No creo que nadie se enfade si menciono la industria aeronáutica, que es probablemente la más avanzada. Destacaría en el mismo plano a la de automoción, por una elemental necesidad de competitividad y calidad […]

Son dos industrias con gran homogeneidad global

Sin duda. Pero también la de alimentación es una industria influída por la globalización y, sin embargo, encontramos una extrema diversidad. Me dirá que  es una categoría genérica, con muchos segmentos, y es cierto: no todos están a la misma altura en desarrollo digital. Ahí vemos un gran potencial de transformación. Sobre todo en empresas que han crecido desordenadamente, con nichos de gestión dispares… y empiezan a romper sus compartimentos estancos, a integrar sus procesos en una cadena de valor muy compleja, con sus proveedores y sus clientes.

¿Es posible para una empresa industrial desarrollar su parte productiva mientras descuida el elemento organizativo? Es lo que sugiere su respuesta

No sólo es posible sino que es frecuente. Conozco empresas que han reforzado su dominio sobre una determinada tecnología de fabricación pero no se han ocupado por asociarla a un modelo de gestión del conocimiento. Lo han adquirido pero no saben cómo transmitirlo al conjunto de la organización; en esto necesitan ayuda para alinear los dos niveles. Tengo que advertir que algunas empresas han tenido un éxito comercial tan grande con un producto que ha sido contraproducente.

Todas las empresas, o las que tienen un cierto volumen económico, forman parte de una cadena de suministros que las condiciona […]  

Claro, es nuestro pan de cada día. En la industria aeronáutica, en la de automoción, en la textil […] Si alguien quiere ser proveedor de Gestamp, tendrá que asimilarse a su cultura o quedar fuera de juego.

Un estudio reciente de Capgemini concluye que un buen número de empresas reconocen estar lejos de las condiciones para que se las describa como smart manufacturing. ¿Cuál es su valoración?

No dudo del fundamento de ese estudio, que no conozco, pero personalmente no soy muy partidario de clasificar y etiquetar: tú juegas en primera división, tú en segunda y así […] La corriente de Industria 4.0 o si lo prefiere de smart manufacturing tiene forzosamente una dosis de  fashion que en cierta gente despierta recelos, pero no es menos real. Lo que pasa es debe ser sensata y rentable, debe aplicarse donde resulte viable un retorno.

[…] irá por barrios

Exacto. En el estadio en que se encuentran, pueden tener un área más avanzada que otras, porque han invertido y, cuando toque, podrán extender esa inversión a las otras áreas. Es recomendable trabajar en algo relativamente ambicioso y, al mismo tiempo, trazar una hoja de ruta para que las distintas áreas convivan sin partir la fábrica.

Si este fuera su diagnóstico de una empresa, ¿cuál sería el papel de Sisteplan?  

Ser capaces de identificar dónde aplicar una estrategia y dónde otra; ser capaces de guiar al cliente a través de experiencias específicas que le  permitan reconocer lo que es bueno para su negocio. Hace ya cinco años desarrollamos dos modelos de actuación: uno top down y otro bottom up. El primero para la transformación en varios ejes: tecnología, medios de fabricación, personas, agilidad, clientes  […] Con el compromiso que se necesita, que toda la organización se moje. En el segundo modelo, puede ocurrir que no apetezca comer el plato entero, ¿por qué no una ración?

¿Cómo se traduce concretamente la metáfora?

En lo que llamamos células 4.0, que no es sino un caso particular de manufacturing intelligence. Permite empezar por un área acotada de la planta… , claro que dependiendo mucho del sector. Concurre un modelo de fábrica visual, orientado a facilitar la toma de decisiones e incorpora trazabilidad unitaria de los productos fabricados; puede llegar al concepto de cero defectos, a formatos de mantenimiento preventivo […] Las circunstancias pueden diferir, pero estos son los ejes. Experimentamos con el cliente, maduramos  juntos el modelo, constatamos que hay retorno y sólo entonces se aborda el despegue.

Acabamos de atravesar años de recesión, con poca inversión, salvo alguna excepción. ¿Qué huella ha dejado?

Hay aspectos de nuestra actividad que son regulables en base a demanda y otros que no. Si hubiéramos recortado en I+D, por debajo de un nivel habríamos perdido know how y cuando las cosas empezaran a ir mejor nos pillarían con el freno de mano echado. Afortunadamente, habíamos hecho esta reflexión antes de que estallara la crisis, ya va para diez años. Cuando lo de Lehman Brothers, estábamos dimensionados y dversificados: ya no teníamos la concentración de años anteriores. No todos los sectores han sufrido la crisis en la misma medida. Entre unos factores y otros, sólo tuvimos que reducir la plantilla en cuatro personas, fue en 2010…cuatro personas sobre ciento sesenta.

Se dicen y publican palabras optimistas acerca de la reindustrialización de España. ¿Cómo la ve desde su perspectiva?

Somos optimistas con respecto a la oportunidad que se abre, pero con matices. Las previsiones macroeconómicas han mejorado: el crecimiento del PIB, el índice de producción industrial… está muy bien, pero vemos una brecha entre España y casi cualquier otro país europeo cuyo PIB tenga un componente industrial importante. Hace un par de años, la Comisión Europea planteó que era necesario llegar a un 20% de contribución de la industria al PIB; si no me equivoco, estamos en el 14%. Con el agravante de que las diferencias geográficas en España son brutales.

La internacionalización ha sido un incentivo para algunas empresas de sectores industriales […]

Lo sabemos muy bien, porque siguiendo a nuestros clientes ahora tenemos implantaciones en Estados Unidos,  Francia, México, India,… en China. Pero no le oculto que me cuesta entender un cierto complejo que sufrimos en España. Tenemos campeones industriales de talla mundial: Gestamp, Campofrío, Ficosa, Inditex, etc. De Inditex, por ejemplo, se conoce la marca Zara pero se ignora que debajo hay un modelo industrial con mucha inteligencia.

Permíta que cuele un punto de vista muy personal: ¿no se habrán enfatizado demasiado y durante mucho tiempo, las virtudes de los servicios como base de la economía?  

Puede que sí. Que en España se haya exagerado un discurso que pretendía aliviar los dolores provocados por varios ciclos de crisis industrial, tiene explicación. He visto datos – creo que los últimos son del 2015 – según los cuales el empleo más estable está en la industria y la mejor remuneración también; la industria genera conocimiento, empleo indirecto […] en contraste, en los servicios es muy fácil destruir empleo, como hemos visto.

[…] se tiende a pensar que el empleo industrial sólo es atractivo para quien sea ingeniero

Es una imagen falsa. Una industria avanzada exige un modelo de gestión del conocimiento, de aprendizaje, requiere experimentación. No hablo de montar una industria low cost porque España no puede jugar esa liga. Para mí, el mejor ejemplo que se me ocurre es Gestamp, uno de nuestros grandes clientes. Como sabrá, tiene plantas en veintitantos países trabajando con el mismo modelo de gestión de la información. Empezamos con ellos en 2001. Tenía, creo, 14 plantas: había comprado Metalbages en Catalunya, Estampaciones Vizcaya, una planta en Toledo, dos en Portugal […] Hoy rondan el centenar en todo el mundo.

Entiendo el alcance de Sisteplant, pero no todas las empresas son Gestamp.

Cierto. ¿Somos nosotros los que transformamos las empresas? No, sólo las ayudamos. En algunas, el reto de la digitalización está bien definido y sólo hay que darle forma […] pero la mayoría se limitan a ser conscientes de la necesidad de hacer algo. Les ocurre, generalmente, porque sus competidores ya lo han hecho y ellas no pueden quedarse atrás.

Sisteplant tiene, me parece, unos 2.000 clientes en España. Que es una cifra alta para empresas industriales.

Tenemos algo más de 2.000 licencias vendidas, empresas que usan nuestros sistemas. Cada cliente es un tesoro, cualquiera sea el tamaño del contrato. Probablemente el software más su implantación represente el 60% de nuestro negocio y el resto son proyectos de mejora. Con esto, en 2018 vamos a intentar llegar a 11 millones de euros de facturación; el año pasado lo cerramos con 9,5 millones. No está mal para una empresa de 160 personas.


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