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5 de diciembre, 2017

Hace hoy siete días, la conferencia europea HPE Discover, celebrada este año en Madrid, brindó la excepcional ocasión de reunir en torno a una mesa a Meg Whitman junto a Antonio Neri, la CEO saliente de HPE y su sucesor, dispuestos a responder las preguntas de cinco periodistas de sendos medios españoles (entre ellos el que suscribe) al margen de la rueda de prensa internacional prevista. Necesariamente, tenía que ser un encuentro breve, en una salita del backstage, pautado a razón de dos preguntas por cronista.

Me fastidia confesar que resultó una ocasión desperdiciada. No veo el interés de plantear a directivos de este calibre una seguidilla de preguntas anodinas sobre el mercado español, para culminar en la ingenuidad de suponer que a Whitman o a Neri se les podría pillar dando un titular sobre Cataluña (sic). En cuanto me concierne, transcribo a continuación mis dos preguntas y sus correspondientes respuestas

Pregunta. En 2011, nadie hubiera imaginado la trayectoria que seguiría la historia de HP.  ¿Barruntaba algo acerca del tamaño idóneo o creía posible mantener la integridad de la compañía? Por otro lado, ¿es suficiente el tamaño actual de HPE para sostener la estrategia que deja como legado? Finalmente, ¿no teme que con el valor bursátil actual resulte vulnerable ante una eventual oferta de compra?

Meg Whitman. Un viaje como el que hemos hecho durante estos seis años no era predecible. Ni creo que nadie en mi lugar pudiera prever los profundos cambios que iban a vivir la industria y el mercado. Tuvimos que alinear nuestras estructuras con el descenso de los ingresos, reiniciar el motor de la innovación, reorganizar los equipos directivos, reparar la situación del balance y ajustarnos a las nuevas direcciones que seguía la industria. Nos llevó cuatro años y condujo a la separación en dos compañías, que culminamos con éxito para las dos partes separadas. Más tarde, ya desde HPE, tuvimos que rediseñar la estrategia y finalmente optamos por segregar los negocios de servicios y software que no eran esenciales. También acometimos una serie de adquisiciones que a usted le constan. Nada de todo ello estaba en mi cabeza en 2011.

Lo destacable es que lo hicimos al mismo tiempo que restaurábamos la creación de valor para los accionistas. Hoy, HPE es una compañía con 26.000 millones de dólares de ingresos y una capitalización de más de 20.000 millones y que tiene capacidad para generar cashflow suficiente para seguir invirtiendo en innovación y para hacer nuevas adquisiciones. Lo que usted sugiere es que HPE podría ser adquirida… Lo único que puedo responder es que la industria tiende a la consolidación, pero no creo que ocurra en los cinco o seis años venideros. Antes, cada gran compañía tendrá que ejecutar la estrategia que se ha trazado; HPE tiene la suya. Si me pide un pronóstico, creo que seguirá siendo una compañía independiente por el tiempo que soy capaz de prever.

Pregunta. Se ha sostenido que después de sucesivas desinversiones y adquisiciones, HPE es esencialmente una compañía de hardware. Para replicar el argumento, no habría más que ver la cantidad de software que se ha mostrado en este Discover. ¿Cree que, en el contexto actual de la industria, es viable para una empresa como esta progresar sin contar con una rama propia de software suficientemente fuerte?

Antonio Neri. Ante todo, nuestros productos de infraestructura son, sin excepción, software-defined. En cambio, hemos renunciado a tener software de aplicaciones. De hecho, tras cerrar los acuerdos con CSC y con MicroFocus, las mayores inversiones que estamos haciendo se centran en software y servicios. Lo que es perfectamente compatible con el hecho de que el 60% de nuestros ingresos proceden de la infraestructura; porque se trata de una infraestructura distinta de la que se comoditiza rápidamente.

En consecuencia, vamos a enfocarnos en lo que llamamos high value, que es donde están las oportunidades reales de crecimiento. El 95% de nuestra propuesta de infraestructura componible es software y sólo el 5% es hardware. Asimismo, estamos poniendo a disposición los servicios profesionales necesarios para que el valor que reciben los clientes se traduzca en resultados de su negocio.

Piense en Aruba, una adquisición brillante que hemos integrado con una gran eficacia. En realidad, es una compañía de software que vende unas antenas fenomenales; tiene tres plataformas de software. Con la compra de SGI hemos incorporado muchísima propiedad intelectual que es esencialmente software. Nimble Software nos ha aportado su software InfoSight, que habrá podido ver hoy aquí. En setiembre hemos comprado Cloud Technology Partners, y así vamos a seguir actuando, tanto orgánica como inorgánicamente. No es veraz el argumento de que somos una compañía de hardware; la infraestructura es el vehículo necesario para el delivery de lo que los clientes están buscando.

30 de noviembre, 2017

Cisco y VMware siguen desde hace tiempo trayectorias de colisión. Tiene lógica, porque ambas necesitan adoptarse a una realidad que difiere de las respectivas historias. Los centros de datos se alejan de las arquitecturas convencionales de networking y reconvierten la infraestructura hacia fórmulas basadas en software: sería un milagro que este fenómeno mereciera titulares, incluso en los medios tecnológicos.

Es bien sabido que las TI se desplazan hacia la nube – computación, almacenamiento, aplicaciones… pero ¿qué efecto tiene ese movimiento sobre el mercado de networking? Todo en las redes de los centros de datos y en los campus corre en esa misma dirección. Es una de las razones por las que gana preponderancia el concepto de edge, de imprecisa traducción pero que implica lo que está más allá del perímetro del datacenter [por ejemplo, sucursales u oficinas remotas conectadas a este pero dotadas de capacidades propias]. Este es un discurso usual en la industria.

Con lo anterior he intentado vincular  dos noticias. La más reciente: a principios de noviembre, VMware acordó la compra de VeloCloud, que se cerrará antes de finalizar el año. Esta operación  puede verse como una respuesta a la adquisición de Viptela por Cisco el pasado mayo. La clave de la jugada está en que ninguna de las dos quieren quedar descolgadas de un mercado emergente, conocido como SD-WAN (software-defined wide-area networks). Ha llegado a mis manos un informe de IHS Markit que estima el valor del mercado en 137 millones de dólares este año. Antes de pensar que es una birria, téngase en cuenta que se espera un crecimiento hasta 3.300 millones en 2021. O hasta 8.000 millones en en el mismo plazo, según IDC.

Con independencia de que las cifras sean correctas o no, conviene aclarar que la previsión de crecimiento obedece a la proliferación de conexiones entre localizaciones distantes. No sólo entre sucursales, que era lo habitual, sino sobre todo en las infraestructuras de los proveedores de servicios hosting y cloud. Al estar basada en software, esta tecnología ofrece una flexibilidad que no tiene el hardware dedicado para WAN. Sin embargo, la mayor parte de los ingresos actuales proceden de la venta de appliances asociados a esa práctica.

En lo sucesivo, “una proporción creciente será aportada por el software de control y gestión de esas redes, en la medida que se va generalizando la visibilidad de las aplicaciones y se adoptan servicios analíticos”, explica Cliff Grossner, autor del informe de IHS Markit. El punto de inflexión debería producirse en 2018, dice, con despliegues que abarcarán un mayor número de sitios por red.

El lector sabrá disculparme, porque el asunto no es fácil de digerir para un ignorante como yo. Lo he creído necesario para entender por qué empresas como Cisco y VMware se baten en este duelo y por qué otros competidores participan o quieren participar del baile.

Por si no ha quedado claro: las WAN son un elemento crítico de la así llamada transformación digital. Esta es la razón por la que Cisco compró Viptela y que le ha inspirado el anuncio [que espero comentar otro día] de colaboración con Google en un nuevo planteamiento de nubes híbridas. Por su lado,  VMware, con un acuerdo vigente con Amazon Web Services tendrá en VeloCloud un aliciente para profundizarlo. Esta misma semana se ha podido comprobar con la participación en reInvent, el evento anual de AWS en Las Vegas.  O sea que estamos hablando de estrategia de competición, pura y dura.

En concreto, SD-WAN es un mercado – en pleno despegue, como he dicho – en el que proliferan startups que, llegada la hora de la adolescencia, no ven más futuro que aceptar una oferta de compra que, al mismo tiempo, asegure la continuidad de sus fundadores. Pasó con Viptela, por la que Cisco pagó 610 millones de dólares y pasa ahora con VeloCloud, que tras recaudar 84 millones en cuatro rondas – curiosamente, Cisco contribuyó con 27 millones a una de ellas – ha llegado a la conclusión de que “no podríamos encontrar mejor compañera de viaje que VMware”, en palabras de su locuaz CEO Sanjay Uppal.

Creada hace cuatro años en Mountain View, VeloCloud acumula unos 600 clientes y más de 50.000 sitios desplegados. Uno de los atractivos que presenta para VMware es que en esa clientela hay más de 50 proveedores de servicios, entre ellos tres telecos bien conocidas: AT&T y Sprint en Estados Unidos, y Telstra en Australia.

Es notorio que en el punto de mira de VMware están los operadores de telecomunicaciones, particularmente aquellos que se involucran en los servicios cloud. La compra de VeloCloud le permite extender NSX a una WAN y equipararse a la condición de compañía de software como servicio.

El producto de VeloCloud actúa como un ´orquestador` que toma las cargas de trabajo de una WAN on-premise y permite a los usuarios definir a qué otra WAN asignarla. La compañía también dispone de gateways en los grandes proveedores cloud para asegurar la fluidez del tráfico. Según se ha dicho, VMware tiene previsto usar la tecnología de VeloCloud para suministrar una red virtual única que enlace tanto las aplicaciones en una nube privada como los dispositivos en su periferia con una nube pública.

Esto va, por tanto, esencialmente, de una batalla entre Cisco y VMware, que se ha centrado hasta ahora en la rivalidad entre ACI y NSX, con evidente liderazgo de la primera. Sin embargo, esa rivalidad ha sido atenuada porque son productos que sirven distintas necesidades de un datacenter: NSX provisiona los servicios de red dentro del entorno virtualizado clásico de VMware mientras ACI distribuye las aplicaciones entre los switches de Cisco. Ahora, por primera vez,  puede aspirar VMware a mostrar una oferta que compite con dos adquisiciones sucesivas de Cisco: Meraki y Viptela. En su presentación de anteayer en Madrid, el cofundador de Aruba, Keerti Melkote, insinuó que es intención de esta filial de HPE  entrar en la misma guerra.

22 de noviembre, 2017

Durante meses, a medida que se hinchaba el dislate independendista en Cataluña, crecía la duda – políticamente secundaria pero no anecdótica – acerca del futuro del Mobile Congress. Mejor dicho, sobre la permanencia del MWC en Barcelona. La exaltación identitaria llevó a los dirigentes del proceso a desinteresarse del asunto, al igual que ninguneaban el riesgo de fuga de empresas. La fallida candidatura a acoger la Agencia Europea del Medicamento ha confirmado el error:  era obvio para cualquiera que la UE, forzada por el Brexit a retirar de Londres ese organismo, no se lo adjudicaría a la capital de un Estado imaginario.

A lo que iba: este blog se ha ocupado del MWC desde la primera hora y es natural que me pregunte si Barcelona corre un riesgo real de perder esta feria. Sí. Tampoco era imaginable que Caixabank trasladaría su sede a Valencia o el Banco de Sabadell  la suya a  Alicante. La diferencia, en todo caso, es la existencia de un contrato entre la GSMA – ente organizador – y la Fira de Barcelona – anfitriona – vigente hasta 2023 pero sujeto a confirmaciones anuales. En una palabra, algo muy grave tendría que ocurrir para que se activasen las cláusulas de rescisión unilateral.

La convocatoria de elecciones autonómicas no despeja la incertidumbre. Consciente del valor que el MWC aporta a la economía barcelonesa, el presidente de la Cámara de Comercio, Miquel Valls, ha tomado la iniciativa de proponer – hasta ahora informalmente – a Kim Faura, delegado de Telefónica en Cataluña, como candidato a presidir la Fira. La intención es transparente: preservar el contrato y, eventualmente, preparar su renovación.

Faura goza de reconocimiento por su talante componedor, una cualidad necesaria para tranquilizar al factotum de la GSMA, Johm Hoffman, quien en años anteriores ya tuvo alguna bronca con la autoridad municipal a cuenta de las huelgas de transporte coincidentes con las fechas de la feria. Sin embargo, las buenas intenciones chocan con las circunstancias políticas.

La Fira tiene un estatuto de gobierno tripartito entre Ayuntamiento, Cámara y Generalitat [citados en orden alfabético] con la peculiaridad de que la Cámara tiene en exclusiva el derecho de proponer al presidente de la institución, mientras que el Ayuntamiento tiene el derecho, también exclusivo, de vetar la candidatura. No puede ignorarse que el rol de la Generalitat no es pasivo, como pudiera parecer.

La Fira – y por extensión el MWC, que es de lo que aquí me interesa – ha sido pillada a contrapié por la evolución del ´procés`. El mandato de su presidente, José Luis Bonet – presidente de Freixenet – ha caducado sin que se haya nombrado sustituto. En su día, la Cámara presentó la candidatura de un empresario del transporte local, rechazado por el consistorio: (extraoficialmente, por la preferencia de que el cargo fuera ocupado por una mujer).

Con este antecedente, Valls pretende consensuar con la alcaldesa, Ada Colau, sus candidatos – cuatro consejeros, además del presidente – objetivo que se antoja complicado en el actual clima político. Colau está en minoría en el consistorio por las reverberaciones de la crisis en la Generalitat, y por consiguiente necesita contar con votos de los grupos soberanistas. En esta corriente política, nadie se ha atrevido a descalificar a Faura, pero un fundamentalista me dijo la semana pasada (en Barcelona precisamente) que “sería poco apropiado nombrar al frente de la Fira al delegado en Cataluña de una empresa española” (sic).

Mientras en la marmita catalana se cocía el ´procés`, la presidencia de la Fira pudo parecer asunto menor. Hasta que empezó a airearse la posibilidad de perder a medio plazo la sede del Mobile World Congress, que es de lejos la mayor y más rentable de las actividades del recinto ferial. ¿Hay prisa? No exactamente, pero sería bueno que la Fira normalizara su funcionamiento antes del MWC 2018, convocado para el 26 de febrero. Al día siguiente, habrá que pensar en el de 2019. Las elecciones autonómicas y las negociaciones consiguientes, podrían retrasar la vuelta a la normalidad institucional.

Ahora, bien: el riesgo de que el MWC se traslade a otra ciudad europea tampoco me parece real. Este congreso llegó a Barcelona en 2006, escapando de las insuficiencias de Cannes, su primera sede. Europa tenía un peso determinante en la industria: en Europa se incubó el estándar 3G y abundaban las empresas y marcas líderes. De hecho, las instalaciones de Montjuic se quedaron pequeñas, y la primera renovación del contrato en 2011 estimuló la construcción de las magníficas instalaciones de la Fira Gran Vía.

Es lógico suponer que el mercado marque la pauta a un acontecimiento con aspiraciones globales. En 2015, escribí: “hasta el nombre de Mobile World Congress se ha quedado pequeño […] Esta era una feria de teléfonos móviles que todavía no presumían de inteligencia; había marcas europeas que han desaparecido; las compañías chinas venían a aprender”. Desde entonces. el MWC se ha convertido en el mayor foro de discusión sobre una industria polifacética que gusta hablar de movilidad más que de móviles”.

Han pasado más cosas: la descentralización del MWC, una adaptación al mercado, supone multiplicar sus ediciones con sendas ferias en San Francisco y Shanghai. Una por ser el referente de la tecnología y la otra por ser China el centro industrial por excelencia, a la vez que el primer mercado del mundo. No tienen todavía el alcance y repercusión de la edición europea, pero esto no significa que Barcelona tenga garantizada la continuidad.

Aun así, opino con conocimiento de causa que ninguna ciudad europea sería una alternativa comparable a Barcelona. Londres y París cuentan con unos recintos feriales desangelados y distantes, el de Milán se ha quedado pequeño y anticuado; la opción de Berlín sería en principio viable siempre y cuando, por razones climáticas, se alterara el calendario, lo que dista de ser sencillo. Estos factores podrían servir los intereses de Barcelona, sumados a su evidente atractivo. Pero antes, ay, habrá que demostrar una voluntad política inequívoca, sin cálculo ni ambigüedad.

8 de noviembre, 2017

Se sabía que los datos del mercado de smarphones en el tercer trimestre presentarían ángulos interesantes para el análisis. En este sentido, no han defraudado. La primera observación salta a la vista: se han vivido tiempos mejores porque el aumento del 2,7% en las unidades despachadas se puede entender como una tímida reacción tras el descenso del segundo trimestre. IDC opta por curarse en salud y supedita su previsión del cuarto trimestre a la capacidad de Apple para resolver sus problemas de suministro que ralentizan las entregas del iPhone X, tan célebre como esquivo.

En segundo lugar, el mercado mundial aparece partido en dos grandes bloques: el trío formado por Samsung, Apple y Huawei (que suman el 45% del total) acompañadas por dos ambiciosa marcas chinas (Oppo y Xiaomi) acumulan seis de cada diez smartphones que se venden. Y el resto, en el que caen injustamente marcas tradicionales (LG, Sony, Lenovo, etc) junto a otras de alcance puramente local.

Una tercera observación, en este caso firmada por Anthony Scarsella, de IDC: “aunque los modelos ´de bandera` acaparan casi toda la atención de los medios, una clara mayoría de los despachos se compone de otros más asequibles […] a la vez que los precios de salida de los premium podrían justificar que los consumidores esperen al primer trimestre de 2018 para beneficiarse de descuentos”.

Otro aspecto, no menos importante: India se ha convertido en el segundo mercado del mundo, superando a Estados Unidos y alcanzando por primera vez los 40 millones de unidades despachadas [un 10,7% del total mundial, ahí es nada] y creciendo el 23%; estos datos no proceden de IDC sino de Canalys. En todo caso, Samsung es la marca más vendida en el país (9,4 millones) seguida muy de cerca por Xiaomi (ver más adelante).

Bien. Según el informe Mobile Market Tracker, de IDC, el mercado mundial de smartphones absorbió 373,1 millones de unidades en el período julio-septiembre, que equivalen a un incremento secuencial del 7,4% o del 2,7% interanual. Una desaceleración que IDC trata con cautela: “colectivamente la industria sigue creciendo, pero a un ritmo inferior al de años anteriores”. Las circunstancias especiales del tercer trimestre explican que sus analistas no quieran mojarse con un juicio taxativo.

Samsung sigue encabezando el ranking, con 83,3 millones de unidades despachadas, un 9,5% más que en el mismo período de 2016. El Galaxy Note 8, último dispositivo presentado por la marca coreana, está teniendo una demanda satisfactoria. No obstante el éxito de los tres modelos estrella (S8, S8+ y Note 8) no contradice el hecho de que Samsung reconozca un descenso de los ingresos de su división de móviles: ganan preponderancia los modelos de gama media de las series J y A, que en la práctica son los más vendidos, sobre todo en los mercados emergentes.

Se esperaba con cierta ansiedad los números de Apple. Las expectativas en el iPhone X– no disponible hasta noviembre – desalentaron la demanda de los iPhone 8 y 8 Plus, que estadísticamente sólo cubren una semana. También habría influído una oportuna rebaja de los modelos SE, 6S y 7. Todo ello ha permitido que Apple cerrara el trimestre con 45,5 millones de unidades despachadas y un digno incremento del 2,6%. La cuota de mercado se estabiliza en el 12,5%. La suerte del cuarto trimestre dependerá del tiempo que necesite para atender las órdenes de preventa acumuladas.

De manera que Apple ha tenido músculo suficiente para contener las ínfulas de Huawei, que no ha cumplido el deseo de arrebatarle el segundo puesto de la tabla. La marca china se ha quedado en un 10,5% de cuota, o 39,1 millones de smartphones, bien es cierto que sin contar todavía con la aportación del nuevo Mate 10, que tan buena crítica está teniendo. Los modelos anteriores, P10 y Mate 9 se siguen vendiendo bien, así como los de su segunda marca, Honor 6X y Honor 8.

De Huawei para abajo, el mercado se tiñe de marcas chinas. Oppo cerró el trimestre con 30,7 millones de unidades (8,2% de cuota) y se expande más allá de su mercado natural; ha lanzado un par de modelos exclusivos para India mientras en China los R11 y R11 Plus figuran entre los más populares: su crecimiento (19%) ha sido superior al de Huawei.

La marca que más ha crecido entre julio y septiembre ha sido Xiaomi, que se ha aupado al quinteto de cabeza desplazando a su compatriota Vivo. Es un caso singular porque, en un mercado mundial que tiende a saturarse, Xiaomi ha duplicado el volumen de sus despachos y su cuota llega al 7,4%: 27,6 millones de unidades. Una tercera parte de estas se habrían vendido en India, con el resultado de ponerse a rueda de Samsung, que conserva el primer puesto por los pelos.

Otra consultora que se ocupa habitualmente del mercado de smartphones es Strategy Analytics. Su desglose no difiere sustancialmente del reseñado por IDC, pero llama la atención que eleve a 393,1 millones el número total de unidades despachadas, que implica un crecimiento interanual de nada menos que el 10,5%. Neil Mawston, su director ejecutivo, lo tiene claro: “el mercado global crecerá en la fase final del año gracias a los usuarios primerizos en Asia y a la actualización de los modelos Android en Europa Occidental”. Mawston destaca la vitalidad de Samsung en mercados en los que Apple tiene dificultades de penetración.

Lo contrario podría decirse de China, donde Samsung ha desaparecido de la tabla: en este mercado que ha vuelto a declinar – según IDC – a la vez que se concentra cada día más, el liderazgo lo ejerce Huawei (19,4%) a la que siguen tres marcas locales (Oppo, Vivo y Xiaomi) quedando Apple en quinta posición, con 7,7% de cuota y 8,8 millones despachados. Lo que no deja de ser una lección: Apple depende del mercado chino para vender uno de cada cinco iPhones que produce.

3 de noviembre, 2017

Es normal, y hasta cierto punto deseable, que IDC y Gartner discrepen en su análisis del mercado mundial de PC. Pero cuatro puntos de diferencia se antoja una divergencia excesiva, aunque sólo sean 180.000 unidades en 67 millones. Lo importante son los adjetivos: para IDC – mi fuente preferida por razones históricas – la demanda se ha ´estabilizado` en el tercer trimestre, con un descenso del 0,5%, a la vez que reconoce el error de su proyección anterior (-1,4%). Por su parte, Gartner calcula que el descenso de los despachos totales ha sido del 3,6% y lo atribuye a un mes de septiembre ´fallido`.

Cuando se suman las unidades despachadas, la discrepancia no es tan grave, pero se agudiza en el desglose por marcas. Las dos consultoras coinciden en un diagnóstico: la escasez de componentes, la perturbación durante más de un año, se ha aliviado. Por tanto, las marcas de primer rango no pueden explicar sus cifras por ese factor.

Se queda uno con la impresión de que los analistas han empezado a ajustar, preventivamente, sus hojas de cálculo para evitarse sorpresas con el comportamiento del último trimestre, del que ambas esperan un alza. En el caso de IDC, observo un sutil cambio de terminología: cuando escribe “PC tradicionales”, ojalá sea un principio de enmienda a su incomprensible política de considerar que los portátiles con pantalla separable son tableta. Antes de pasar a la evolución de las marcas, señalaré que en su conjunto las cinco primeras siguen aplastando a las menores: ya absorben un 75% de la demanda.

HP, en esto coinciden las dos fuentes, mantiene su liderazgo sobre la mayoría de los mercados. Globalmente, IDC le atribuye una cuota del 22,8%, y una ventaja de 1,2 puntos sobre Lenovo; para Gartner, la diferencia se reduce a sólo cuatro décimas. Es una discrepancia importante: mientras IDC estima en 15,3 millones las unidades despachadas por HP, Gartner las rebaja a 14,6 millones. Ahí puede estar la clave del enredo. De lo que no hay duda es de que las tornas han cambiado: HP crece – es el único fabricante que puede presumir de ello – sobre todo en la región Asia Pacífico, mientras Lenovo decrece, principalmente en Estados Unidos y Canadá. Se echa en falta un análisis pormenorizado, que al menos trataré de hacer cuando, en los próximos días, me lleguen los datos europeos.

Vale la pena consignar que los mercados europeos “muestran signos de progreso”, IDC dixit, impulsados por los notebooks y también por los desktop orientados a los llamados jugones. Asia-Pacífico – en especial China – parece haber culminado una severa limpieza de inventarios, por lo que se confía en que el último trimestre sea de crecimiento (con su consiguiente efecto global). Por el contrario, Estados Unidos sigue declinando (-3,7% en el trimestre) a despecho de lo que sugieren los indicadores económicos.

Vuelvo al ranking. Dell es un claro ejemplo de estancamiento, tal vez como efecto del mercado estadounidense: según IDC, despachó 10,8 millones de unidades (10,1 millones según Gartner) y su cuota de mercado no se mueve. Lo mismo puede decirse de Apple, que tras despachar 4,9 millones de Mac sigue clavada en el 7,3% de cuota.  Asus sufre y no para de sufrir: -14,6% según IDC, – 9,0% según Gartner. Que, por cierto, incluye en su tabla a la errática Acer, con el 6,5% de cuota global.

No creo que esta noticia influya mucho en la estadística, pero los últimos días de octubre se ha sabido que – después de larguísimas conversaciones – Lenovo ha tomado la mayoría de la unidad Client Computing de Fujitsu a cambio de 180 millones de dólares, pero la firma japonesa conservará el 44%, que presuntamente implica que seguirá comercializando PC bajo su marca a su clientela empresarial.

Si algo tienen en común las dos consultoras es la opinión de que el ciclo de renovación de un parque más que maduro no se está haciendo al ritmo que a los fabricantes les gustaría. Windows 10 se está implantando en las empresas, pero en buena parte del mundo la actualización del parque instalado se está haciendo muy lentamente.

31 de octubre, 2017

Tres de los cinco líderes tecnológicos mundiales han presentado sus resultados trimestrales el jueves pasado: Alphabet, Amazon y Microsoft (Facebook y Apple harán públicos los suyos esta semana). Sus cuentas confirman la excelente salud de un mercado que gira cada vez más en torno a la nube, aunque cada uno de los tres ponga el acento en segmentos adyacentes. Lo más destacable es que los inversores dejan atrás el miedo a haberse excedido en la valoración de este grupo que los analistas han bautizado como Big Tech. La mejor prueba es la subida de sus cotizaciones: mientras el índice S&P 500 ha ganado un 15,3% desde enero, el subconjunto tecnológico lleva una racha de aúpa, nada menos que el 34% en el mismo lapso.

La secuencia alcista de los índices bursátiles, la más larga desde el fatídico 1928, ha sido inducida en buena medida por la reforma fiscal en ciernes  [principal razón por la que las empresas soportan a Donald Trump] . Se ha calculado que cada punto de bajada impositiva se traduciría en un dólar de beneficio por acción para las empresas del S&P 500. Los optimistas creen que la bolsa puede seguir subiendo hasta fin de año, mientras los escépticos callan su perplejidad.

Como un signo de los tiempos, la cuota de capitalización adicional que han ganado Alphabet, Amazon y Microsoft, unos 150.000 millones de dólares, supera el valor bursátil total de IBM (143.000 millones). Por no hablar de casos aún más sangrantes. Nadie habla ya de burbuja, porque la ratio de beneficio por acción de las tres citadas ronda el múltiplo 25x, que se antoja sostenible a este ritmo de crecimiento. Quién lo hubiera dicho. Veamos entonces cómo van las cosas de este trío.

Alphabet, el holding de Google, cerró el trimestre con ingresos de 27.800 millones de dólares, su crecimiento más intenso desde el cuarto de 2013 . Los ingresos han crecido un 24%, lo que prácticamente asegura que cerrará el año fiscal con 100.000 millones de dólares.

El interés principal de estos resultados reside en que son el fruto de una mezcla casi perfecta de continuidad en el negocio publicitario [los ingresos por clics aumentan y el coste por clic desciende menos de lo esperado] y disciplina financiera en las así llamadas ´otras apuestas`. Esto ha permitido que la cotización se aupara hasta los 1.000 dólares por primera vez [ocasionalmente había rozado ese nivel, que ahora podría ser duradero].

A veces se olvida mencionar el reflejo de los resultados en la tesorería de empresas que, como Google, disfrutan de una ´renta de monopolio`: el saldo neto a finales de septiembre era de 100.000 millones, una cifra que una vez factorizada implica 140 dólares por acción. Dicho de otro modo, cuando un inversor paga 1.000 dólares por un título de Alphabet, en realidad está pagando 860 dólares. Se cumple, aproximadamente, el antiguo dicho castizo de ´duros a cuatro pesetas`.

A simple vista, Amazon ha sido el vencedor neto de los pasados tres meses, con ingresos de 43.700 millones de dólares que representan un crecimiento del 34%. El beneficio neto ha sido de sólo 256 millones, pero es bien sabido que Jeff Bezos ha insuflado en sus accionistas el credo de que los beneficios no están para ser repartidos sino para reinvertirlos. Por esto, el 34% de aumento en las ventas coincide con el 35% de aumento en los gastos, sin que nadie se queje.

Últimamente se habla mucho de los planes audiovisuales de Amazon y de la ampliación de su imperio de comercio online [alimentos frescos, pronto farmacia] pero su negocio más rentable sigue siendo el de servicios cloud: Amazon Web Services creció en el trimestre un 42% hasta sumar 4.600 millones de ingresos. A este paso, empiezan a decir los analistas más audaces, en un par de años la rama AWS podría escindirse del tronco. Como si Bezos necesitara consejos.

Esencialmente, Amazon sigue siendo un retailer con vocación de dominio:  los analistas de eMarketer calculan que a finales de este año, 44 centavos de cada dólar que los consumidores estadounidenses gasten en compras online habrán ido a las arcas de Amazon [el año pasado eran 38 centavos]

Por último, el caso de Microsoft es singular por muchas razones. Un 12% de aumento en los ingresos [24.500 millones de dólares] en el trimestre puede parecer poco comparado con los casos anteriores, pero significa que entra en su nuevo año fiscal con un vigor hasta ahora desconocido, lo que en el lenguaje cortesano se llama ´reinventarse a sí misma`. En los tres años que lleva al frente, paso a paso Satya Nadella ha ido restaurando el centro de gravedad de Microsoft: el software para empresas, que en la nueva era toma la forma de nube, con su consiguiente modelo de negocio.

Ahí, en la nube, está la clave. La estrategia cloud de Microsoft abarca todos los ámbitos de las TI corporativas. Empezando por la infraestructura como servicio (los ingresos de Azure han crecido un 90%, más del doble que los comparables de AWS) a la vez que ha completado casi completamente la migración de su negocio tradicional de aplicaciones hacia un régimen de suscripción [Office 365, Dynamics], una trayectoria que debería facilitar un crecimiento sostenible basado en ingresos recurrentes. Al presentar estos resultados, Nadella afirmó que el capítulo Commercial Cloud ha pasado el ritmo anualizado de 20.000 millones “superando el objetivo que nos planteábamos hace dos años”.

Normalmente, las empresas de software que necesitan ´reinventarse` en la nube pasan por una fase en la que las nuevas fuentes de ingresos sólo sustituyen el volumen de las tradicionales (Adobe, por ejemplo, ha completado ese tránsito, mientras Oracle sigue aún en el pasadizo). Las cifras del primer trimestre permiten pensar que esa reconversión será el signo del nuevo año fiscal.

19 de octubre, 2017

R.F, quien se describe como seguidor de este blog desde 2011, no está de acuerdo con el post del lunes, en el que aprecia una crítica “sesgada” contra Facebook a la vez que una ocultación de las perversiones de Twitter. Escribe con tanta convicción y sensatez que me ha parecido oportuno compartir la conversación con otros lectores. De lo único que me arrepiento es del titular, que desvía la atención hacia un detalle menor.

En primer lugar, el post no era una crítica sino una crónica basada en hechos y en fuentes; al menos esto pretendía, y si no se ha entendido será por mi torpeza. Segundo: hace bastante tiempo, mucho antes de este escándalo, en mi newsletter [que es, por así decir, la parte de opinión del blog] he descrito como un error la terca resistencia de Facebook a ser equiparada con los medios de comunicación.

Todas las encuestas que conozco, incluída una que Facebook hizo con fines de marketing, confirman que muchos millones de personas en todo el mundo, no consumen otra información exterior a sus vidas que la que reciben a través de la red social. Es un punto a favor de Facebook, pero de tanto insistir en su naturaleza comunitaria acaba por falsear la realidad de lo que ha llegado a ser.

Ya digo, no pasará mucho tiempo antes de que las autoridades lleguen acá o allá a la conclusión de que es hora de aplicar a Facebook reglas no muy distintas de las que rigen la ética de los medios, con las debidas salvaguardas de derechos. Si Mark Zuckerberg se hubiera inspirado en esas reglas – que, al menos en el mundo desarrollado, no coartan la libertad de expresión – se habría evitado disgustos, pero él prefiere seguir alimentando la letanía de que está construyendo un mundo mejor.

Me interesa más el segundo reproche de R.F. No soy fan de Twitter ni mucho menos. No he compartido las fantasías sobre el llamado ´periodismo ciudadano` cuando estuvieron de moda. Ciertamente, Twitter cumplió un papel de agitación en la primavera árabe, pero la frustración del fenómeno viene a demostrar que la democracia no se consigue a golpe de tuit.

Precisamente en estos días, pillada a contrapié por la que está cayendo sobre Facebook – que es de distinta naturaleza –  Twitter ha extremado su celo procediendo a congelar la cuenta de la actriz Rose McGowan, una de las víctimas del abusador sexual Harvey Weinstein. Ya había bloqueado los mensajes de un candidato republicano; en ambos casos, pretextando el uso de palabras “inapropiadas”, con connotaciones sexuales. Luego se retractó ante la protesta de un buen número de usuarios y rehabilitó los perfiles.

Jack Dorsey, cofundador y CEO de Twitter, ha reaccionado prometiendo que se aprobarán nuevas reglas sobre contenidos en los próximos días. Me atrevo a decir que lo tiene crudo si quiere desterrar los malos hábitos adquiridos.

En cierto modo, el problema que sufre Twitter es mucho más grave que la crisis de los anuncios rusos para Facebook. Muchísima gente usa Twitter no para informarse sino para desfogarse al instante, y lo hace de la única manera que se le ocurre: insultando al prójimo. Luego se arrepiente, pero está hecho. Los estudios de campo demuestran que un tuit redactado con ´palabras emocionales` (sic) obtiene una repercusión de hasta 20 veces la de otro texto anodino sobre el mismo asunto.

Tras las elecciones estadounidenses, Bloomberg encargó un estudio sobre el discurso político en las redes sociales durante la campaña. Una de las conclusiones retrospectivas fue que los algoritmos de Facebook tendían a propiciar la conformación de realidades paralelas: los usuarios sólo confiaban en las noticias (los hechos) que respaldasen sus posiciones y prejuicios, pero a la vez admitían sin mayor rechazo que el otro campo se regodeara en sus propias ´verdades`.

Con Twitter, según el estudio, pasa más bien lo contrario: el menor comentario político provoca un aluvión espontáneo de tuits ofensivos.  La reacción defensiva de Dorsey ante las críticas obedece sin duda al temor de que la toxicidad imprima carácter en Twitter hasta provocar abandonos entre sus usuarios. Uno de ellos, cuyo nombre no me suena de nada ni viene al caso, anuncia que se da de baja con esta descripción: “es una actividad adictiva, que no procura ningún goce salvo para la parte más insana de una comunidad”. A lo que iba: en algún momento, parece que pronto, las redes sociales van a necesitar reglas, y las mejores que se conocen son las sedimentadas en la prensa convencional ignorada por los millennials. Hasta mañana,

Norberto

17 de octubre, 2017

Cualquiera entendería que el CEO de una compañía cotizada renuncie – voluntariamente o no – cuando sus resultados operativos y financieros no satisfacen a los accionistas. Este no es, ni remotamente, el caso de Kwon Oh-hyun, CEO de Samsung Electronics, quien horas después de presentar magníficos resultados trimestrales, anunció que dejará sus funciones en marzo del año próximo. Kwon (64 años) considera que es tiempo de dar paso a una nueva generación para que tome las riendas de la compañía.

Si se toma la frase al pie de la letra, preanuncia la retirada de los otros dos pesos pesados del organigrama: Shin Jong-hyun [más conocido como JK Shin] y Yoon Boo-keun, que dirigen las divisiones de comunicaciones móviles y electrónica de consumo. Samsung Electronics es regida por este triunvirato, cada uno de ellos con el rango de CEO, si bien Kwon – a cargo de la división de semiconductores – pasa por ser el primus inter pares. Al cabo, el cambio generacional podría ser relativo: el aparente candidato a tomar el puesto de Kwon sería Kim Ki-nam, de 59 años, número dos de la misma rama que Kwon.

Lo que sorprende del anuncio es la oportunidad. Samsung cerró el período julio-septiembre con unos ingresos de 62 billones de won (54.900 millones de dólares), una subida interanual del 29,6%, y beneficios operativos de 14,5 billones de won (12.800 millones de dólares) que representan un salto del 178,8%. Secuencialmente, los avances han sido modestos: 1,6% y 3,1%, respectivamente. En la división de consumo, la recuperación se debería a que el Galaxy S8 sigue vendiéndose bien, mientras que del reciente Galaxy Note 8 se espera vender 10 millones de unidades este año.

Estas son las noticias que importan a los inversores: el anuncio de Kwon apenas ha tenido impacto en la cotización, que lleva todo 2017 subiendo espectacularmente:

Tras volver al crecimiento y superar el fatídico 2016, ¿por qué renuncia el CEO en lugar de disfrutar del éxito? He intentado encontrar una respuesta consultando la única prensa coreana que puedo leer, el Korea Times, pero la noticia está contada con sospechosa circunspección.

Rastreando un poco más, he encontrado el resumen de un informe de Daiwa Capital Markets, en el que se relaciona la renuncia de Kwon con la inminente reapertura en apelación del proceso contra Lee Jae-yong, nieto del fundador y vicechairman, que cumple condena por un delito de corrupción que provocó la destitución de la anterior jefa de estado.  Los analistas de Daiwa sostienen que Lee – tal vez confiado en que el Tribunal Supremo anulará la sentencia – busca afianzar su control a través de una segunda línea de directivos leales.

Algo deja traslucir el comunicado del CEO saliente: reconoce que Samsung  atraviesa una “crisis sin precedentes debida a razones internas y externas [que justificarían su salida] por lo que la compañía necesita un nuevo líder”. Es interesante una de las razones que identifica Kwon: “estamos lejos de haber encontrado nuevos motores de crecimiento que un día deberían sustituir a los actuales”.

Al respecto, un analista de SK Securities opina que “desde el inicio del proceso contra Lee, los inversores están a ciegas en cuanto a los planes de futuro para Samsung”. El gigante coreano es mundialmente conocido por sus smartphones Galaxy, pero debe su rentabilidad esencialmente a la división de semiconductores, que este verano consiguió arrebatar a Intel el primer puesto en el ranking de la industria.  La idea que se hacen los analistas es que Samsung debería aprovechar esa superioridad, crucial en la cadena de valor, para atreverse más allá de los smartphones (cuya desaceleración es un hecho) y entrar en nuevas áreas de negocio que aseguren una posición a largo plazo.

Esta sería, según dicen, la posición de Lee, con el serio inconveniente de que no se puede dirigir una empresa de esta complejidad desde la cárcel. Los entresijos de Samsung a tan alto nivel sólo los conocen sus protagonistas, por lo que este plumilla se encomienda al criterio de los analistas de inversión. Coinciden en que la clave del futuro de Samsung está en sus fábricas de memorias: es casi imposible nombrar un dominio tecnológico que no esté demandando más y más capacidades de almacenamiento. Y no sólo por el auge del cloud computing, que también: un ejemplo a mano es que cuando finalmente despegue el mercado del coche autónomo – y no hay acuerdo sobre el cuándo – va a producir enormes volúmenes de datos.

No parece que Samsung Electronics tenga intención de entrar directamente en ese mercado concreto, pero ya está colaborando con su compatriota Hyundai; la compra del fabricante de componentes Harman International apunta en la misma dirección. El informe de Daiwa antes citado advierte que Samsung tendría muy difícil crecer orgánicamente en áreas diferentes a las actuales; en consecuencia, necesita una estrategia bien elaborada de adquisiciones, que se antoja imposible ejecutar en ausencia del heredero de la familia que controla la compañía.

10 de octubre, 2017

Aprovechando el Channels Forum que anualmente organiza Canalys, este año en Venecia y no en Barcelona, HP Inc. ha hecho un anuncio que no por esperado pierde dramatismo: suspende definitivamente las ventas de su dispositivo Elite X3 y se compromete a dar soporte al parque instalado hasta finales de 2019. Al mismo tiempo, responsabiliza por ello al cambio de estrategia de Microsoft que – para decirlo toscamente – la ha dejado “colgada de la brocha”. El X3, presentado en febrero de 2016, fue un salto sin red que HP se atrevió a dar para acompañar a Microsoft en una estrategia que esta no se tomaba en serio: una variante de Windows 10 que debía llamarse Continuum, y que debería tender un puente entre smartphones, tabletas y portátiles.

Hace varios meses, HP abandonó la fantasía de bifurcar el hardware X3 lanzando un segundo modelo bajo Android al tiempo que esperaba una decisión final de Microsoft sobre Windows 10 Mobile. Comprendió que la imaginaria Universal Windows Platform nunca vería la luz, entre otras cosas porque no despertaba el menor interés en los desarrolladores de software. Dion Weisler, CEO de la compañía, está disfrutando el liderazgo de HP en el mercado de PC y, además, obtiene resultados que gustan a la bolsa; ¿por qué dejarse atrapar por un socio que no es de fiar?

Nick Lazaridis, CEO de HP Inc. en la región EMEA, no lo dijo así. “Microsoft – fingió justificar –  como cualquier otra compañía, que tiene el derecho de cambiar su estrategia y de poner menos el foco en aquello que antes pensaba sería su foco en la actualidad”.

En su libro Hit Refresh, que acaba de ponerse a la venta, Satya Nadella, CEO de Microsoft desde 2014, desvela que discrepó de Steve Ballmer cuando este decidió pagar 7.600 millones de dólares para comprar la división de móviles de Nokia. Una vez al mando, Nadella procedió a amortizar en libros el valor de aquella adquisición [y a recuperar 1.800 millones de créditos fiscales], despidió a prácticamente todo el personal incorporado y canceló la producción de los smartphones Lumia.

Es cuestión de tiempo que Microsoft decrete la defunción de la versión móvil de Windows 10. En la práctica, Nadella reconoce el dominio absoluto del duopolio Android-IoS, que esteriliza cualquier esfuerzo de competir contra ellos. Por el contrario, el éxito de Microsoft dependerá de su capacidad de seducir a los usuarios de dispositivos Android-IoS (y Mac) para suscribirse a Office 365 y OneDrive o que alojen sus aplicaciones móviles de empresa en la nube de Azure.

En otras palabras, no necesita su propio sistema operativo para móviles, ni su tienda de aplicaciones móviles ni, por consiguiente, su propia marca de móviles. Puede descartarse definitivamente que entre sus planes se encuentre un smartphone Surface. En perspectiva, los resultados nos dirán si – como intuyen algunos analistas – Microsoft será gradualmente menos dependiente del ´ecosistema` Windows y más de la estrategia cloud first que aplica Nadella.

5 de octubre, 2017

No sé si es buena idea bautizar un consorcio inversor con el nombre de un supercontinente desaparecido hace millones de años. Pangea, que así se llama el artefacto orquestado para adquirir Toshiba Memory, es un prodigio de ingeniería financiera que acoge múltiples componentes pero deja un perdedor único.

El largo novelón de la fábrica de memorias NAND de Yokkaichi (Japón) ha llegado a un punto que, si no es el final, al menos lo parece. No es la primera vez que recapitulamos: para Toshiba, la única forma de salir de la crisis financiera autoinflingida era deshacerse de su joya más valiosa, la fabricación de memorias NAND. Todas las fórmulas propuestas eran insatisfactorias por una u otra razón, incluída la que parecía más lógica, vender esos activos a su copropietaria, Western Digital  (en adelante WD). Esa posibilidad se evaporó pronto y por un momento se vio como posible aceptar la oferta presentada por Foxconn, tras la que se adivinaba la sombra de Apple. Tras la deshonrosa capitulación de Sharp, hubiera sido una segunda afrenta para el capitalismo nipón a manos de los chinos.

Por un cúmulo de razones, una solución puramente no era viable. De manera que Pangea – el tinglado articulado por el fondo americano Bain Capital – tiene aspecto de ser el desenlace ´definitivo`, a menos que prospere un último  recurso de WD contra el acuerdo. La transacción ha sido valorada en unos 2 billones de yenes (18.000 millones de dólares), pero las cuentas no son así de simples.

En torno a Bain Capital se ha reunido una variopinta alianza de socios, con la peculiaridad de que el reparto de la propiedad no equivale en todos los casos al de derechos de voto. Según se ha acordado, Pangea será propietaria del 49,9% de los activos en venta, mientras que Toshiba reinvertirá 3.100 millones de dólares del dinero que le corresponde, para quedarse con el 40,2%. El saldo neto aliviará su pesada deuda, pero a cambio logra mantener su condición de actor del mercado mundial [hasta ahora, compartía con WD la producción de chips que cada una comercializaba por separado].

Hay un ´pequeño detalle` que consignar: al 40,2% de Toshiba se añade el 9,9% que adquiere el grupo Hoya por 2.400 millones de dólares. De esta manera se cumple el requisito de salvaguardar una mayoría accionarial en manos japonesas.

De su lado, Bain Capital apuesta 1.890 millones de euros. La sorpresa está en la entrada de dos competidores secundarios: SK Hynix (3.500 millones) y Seagate (1.250 millones), el primero de los cuales acepta limitar su porcentaje para no merecer objeciones antitrust. Lo más llamativo, sin duda, es que Apple aporta 1.470 millones al consorcio, con el fin explícito de asegurarse el suministro de memorias NAND. Con idéntico propósito se ha apuntado Dell, cuya aportación monetaria se desconoce.

Aparte, dos fondos públicos japoneses han expresado su disposición a contribuir financieramente a Pangea en el futuro. Ambos habían apoyado paralelamente la carta de WD, y esto ha sido todo lo que las autoridades de Tokio han podido hacer para defender la ´soberanía` sobre la fábrica de Yokkaichi.

En fin, todo indica que Toshiba ha ganado la partida, aunque le queda mucho que pelear con sus acreedores. Hasta puede albergar la esperanza de recomprar en el futuro la parte de Hoya o incluso la de Bain – ave de paso por naturaleza – si se dieran las condiciones para una salida a bolsa. O una combinación de las tres opciones que le devuelva el mando sin cortapisas.

A todo esto, ¿quién sale perdiendo? Western Digital, que ha jugado mal sus cartas creyendo que le sería fácil ganar el pulso a un socio en apuros. A menos que consiga un giro en los tribunales, se encuentra en situación delicada: lo máximo a que puede aspirar es a que un arbitraje le asigne el 100% de la llamada Fab 6, en construcción, gracias a que la participación de Toshiba en ella ha expirado.

Es improbable que los futuros propietarios de Toshiba Memory respeten las condiciones en las que WS accedía a las memorias fabricadas. Por si fuera poco, ve impotente cómo Seagate gozarán de un suministro privilegiado [no así SK Hynix], con el que podrá hacerle daño. Queda por ver cómo se reconfigurará el mercado mundial, lo que obligará a volver sobre el tema.

3 de octubre, 2017

No he visto publicada por aquí una noticia destacada por Nikkei: la empresa china Huawei conmueve los cimientos [es la expresión usada en la crónica] del mercado laboral japonés al ofrecer salarios iniciales de 400.000 yenes (3.000 euros) a jóvenes graduados en ciencia e ingeniería, que buscan su primer empleo. Es aproximadamente el doble de lo que ofrecen las compañías tecnológicas japonesas o, si se prefiere comparar de otro modo, es casi la misma cantidad que gana el titular de un master con años de experiencia.

Huawei prevé abrir pronto un laboratorio de técnicas de producción en Funabashi, no lejos de Tokio, en el que invertirá 5.000 millones de yenes (38 millones de euros). No es un secreto que el objetivo es aprender de la experiencia local en tecnologías avanzadas de fabricación y métodos de control de calidad, que luego podría aplicar en sus fábricas en otros países. Para ello, ya ha contratado una cierta cantidad de ejecutivos con experiencia en la industria japonesa – lo que debe costarle un ojo de la cara, habida cuenta de la fidelidad tradicional al empleador – pero necesita arroparlos con una cantera de jóvenes promesas.

Huawei está publicado estos días ofertas de trabajo en el sitio web Rikunabi [una surte de LinkedIn japonés] para cubrir puestos de ingenieros de red y especialistas en test de terminales. Si los salarios no fueran elevados, es probable que los candidatos prefirieran ganarse la vida trabajando para una gran corporación o una teleco japonesa.

Cuenta Nikkei, no sin picardía, que pesa otra razón, de índole familiar: los padres japoneses se resisten a que sus hijos se unan a una empresa desconocida que, para colmo de males, es china. Su preferencia serían los grandes grupos a los que el país debe su crecimiento de posguerra, como  Fujitsu o Hitachi, pero estos ya no contratan como antes, cuando no están ostensiblemente en crisis. Un estudio gubernamental del año pasado, fijaba en 203.400 yenes (1.530 euros) la paga media inicial para esta categoría laboral.

Para Huawei no es un sacrificio duplicar los salarios japoneses. En su país, para esas categorías, la movilidad laboral está a la orden del día, y fuerza una puja salarial entre las empresas por retener a los más cualificados. Los costes de producción en China han llegado a niveles desconocidos: sin entrar en detalles, el artículo de Nikkei afirma que los salarios en la industria china son de entre un 20 y un 30% más altos que hace cinco años.

En Japón, en cambio, las ocupaciones relacionadas con la ciencia están perdiendo atractivo monetario, con la particularidad de que el salario de un graduado veinteañero no varía gran cosa según su especialidad: sólo a largo plazo llegarían a obtener una remuneración acorde con sus expectativas económicas. Y la promoción tiene techo bajo, porque los puestos de dirección tienden a ser copados por la élite de las escuelas de negocios, en perjuicio de los ingenieros que han pasado su vida en la misma empresa.

El estudio antes citado traza un ranking de profesiones según sus salarios. En lo más alto están los pilotos de líneas aéreas, seguidos por abogados y economistas especializados en fiscalidad. En la parte baja de la escala, los programadores e ingenieros de sistemas oscilan entre 260.000 y 330.000 yenes (1.500 a 2.700 euros) de ingresos mensuales. Por otro lado, los graduados en matemáticas y física son objeto de deseo para los bancos, que hacen uso de su conocimiento para desarrollar productos financieros.

Creo haber encontrado en otras fuentes el corolario de tales informaciones. Las empresas japonesas vuelven a traer a casa la fabricación de ciertos productos destinados al mercado interior, gracias a que se recuperan ventajas relativas, debido a la muy esperada depreciación del yen y al  alza de los salarios en China. La estadística muestra que las importaciones de mercancías fabricadas por empresas japonesas fuera del país han caído un 13% en el primer trimestre. Lo que, indirectamente, supone que las marcas extranjeras están perdiendo cuota del mercado japonés. Provisionalmente.

Porque esta situación podría no ser definitiva. Un informe del Daiwa Institute of Research sostiene que la dependencia japonesa de las importaciones “está destinada estructuralmente a aumentar”. Cuando entre en vigor el tratado de comercio transpacífico – firmado entusiastamente por China y rechazado por Donald Trump – las plantas de empresas japonesas en el exterior volverán a ser competitivas, asegura el estudio.

27 de septiembre, 2017

Un titular (o un tuit) no está hecho para matizar. Y quien lee sólo titulares (o sólo frecuenta Twitter) se queda sin entender gran cosa. Un ejemplo es este de la semana pasada: Google compra parte del fabricante HTC por 1.100 millones de dólares. En la noticia hay matices que – casualmente – son la materia de la que está hecho este blog. Allá van.

El primero es que, más que una compra, estamos ante un rescate: Google ha lanzado un salvavidas para que HTC no naufrague y gane tiempo para elaborar otro modelo de negocio que sea viable. El acuerdo mejorará la estructura financiera de la compañía taiwanesa, que cerró el pasado trimestre con sólo 873 millones de dólares en una tesorería que un año antes tenía más del doble y ya era poco. Los 1.100 millones que ingrese se contabilizarán directamente como resultado no operativo, y se confía en que así conseguirá Cher Wang, presidenta y primera accionista de la compañía, cerrar un ejercicio en positivo por primera vez en años.

A cambio de esta aportación monetaria, HTC cederá a Google una plantilla estimada en 2.000 ingenieros, lo que me lleva a concluir que lo esencial de la transacción no es una compra de activos sino una transferencia de mano de obra cualificada. En una visión positiva, HTC reducirá en casi un 40% sus gastos operativos, aunque a largo plazo puede ser negativo: su capacidad de I+D quedará mermada, y aunque la empresa promete seguir desarrollando sus smartphones, sería ilusorio esperar que recupere el terreno perdido, El pasado agosto, sus ingresos fueron los más bajos en 13 años, y en unidades despachadas está muy rezagada.

He leído estos días que el inicio de la relación entre Google y HTC se remonta a 2010 con el lanzamiento del primer Nexus. No es así. Quienes llevamos tiempo en esto, recordamos que en 2007, pillada de sorpresa por la irrupción de Apple con el primer iPhone, Google tuvo que recurrir de urgencia a quien dirigía entonces HTC, Peter Chou, para que su compañía diseñara el primer smartphone basado en el sistema operativo Android, que había comprado dos años antes por 50 millones. Con el tiempo, HTC apareció entre las marcas líderes de un mercado en vertiginoso crecimiento pero su declive posterior ha sido inexorable.

La unidad de diseño de smartphones de HTC quedará diezmada al mínimo indispensable para mantener viva una planta de fabricación cuyo único cliente, que yo sepa, es Google. De paso, esta elude tener que negociar con un contratista tan poco fiable como Foxconn, fabricante de los iPhone. Adicionalmente, por el mismo precio, HTC cede a Google una licencia no exclusiva sobre su cartera de patentes.

Cher Wang ha dicho estos días que el dinero fresco servirá para redoblar su apuesta por la realidad virtual (VR) – los cascos Vive pueden competir de igual a igual con los Oculus, pero sufren la falta de viabilidad de HTC y para desarrollar productos de Internet de las Cosas y comunicaciones 5G. No alcanzo a entender cómo podría hacerlo después de sacrificar lo esencial de su I+D, pero buena suerte.

El segundo ´matiz` cae del lado de Google. La operación no es para nada comparable a la extravagante compra de Motorola en 12.400 millones de dólares en 2012 [revendida luego a Lenovo a bajo precio] pero responde al mismo objetivo: tener una presencia significativa en el mercado de smartphones requiere una fusión de hardware y software. Trasciende así el papel privilegiado de Android en el mercado. De esto se ocupa, como vicepresidente de Google, Rick Osterloh, que antes dirigió Motorola Mobility.

Dar continuidad a una marca propia es fundamental para que Google pueda marcar el camino a la industria y evite veleidades de independencia (muy eventuales). La semana próxima, Google presentará dos modelos de alta gama, Pixel 2 y Pixel 2 Plus, ambos basados en Android One, cuyo precio se alineará con los Galaxy y los iPhone más recientes. Lo que, por extensión, requiere que estén a la misma altura de calidad y rendimiento que esos competidores.

La pregunta clave es ¿por qué razón Google, que a través de Android controla el 74% del mercado mundial de smartphones, necesita hardware bajo su marca que compita con los fabricantes a los que debe el volumen alcanzado por su sistema operativo? No es, desde luego, porque busque ganar dinero vendiendo unos cuantos móviles. Se ha estimado que Google podría acabar 2017 vendiendo 1,3 millones de smartphones de su marca, una cantidad ínfima comparada con los diez o veinte líderes del mercado.

Y si no es por ganar dinero, ¿por qué? Porque, a diferencia de Apple, que ejerce un control absoluto sobre los dispositivos que llevan su sistema operativo IOS y con ello consigue que el 87% de los iPhones ´vivos` lleven la última versión, Google no puede controlar las libertades que los fabricantes se toman con Android; el 84% de los Android en uso no están actualizados, lo que es grave por tratarse de nada menos que 1.700 millones de dispositivos. Cada vez que Apple renueva IOS, todos los usuarios de iPhone siguen la corriente; cuando Google hace lo propio, los fabricantes esperan – en el mejor de los casos – hasta lanzar su siguiente modelo para alinearse con Android.

La fragmentación es un problema clásico de Android que no hace más que agravarse. Samsung y las otras marcas afines se las han apañado para que los usuarios instalen ´sus` tiendas de aplicaciones, ´sus` intefaces específicas, como manera de generar ingresos/beneficios adicionales que, va de suyo, se le escapan a Google; ¿qué les induciría a darse prisa actualizando Android cuando esto sólo prolongaría la vida útil de sus modelos vigentes.

No se trata aquí de discutir si la estrategia de Apple – monopolística – es mejor para los usuarios que la de Google – abierta – sino de algo mucho más prosaico. El mercado de smartphones funciona a la manera de ´ecosistema` dominado por los fabricantes y los operadores, cada uno con prioridades y objetivos propios, que raramente coinciden con los de Google. Con un efecto dañino adicional: un sistema operativo no actualizado es vulnerable al malware.

Ayer, lunes, empezó a publicarse en la prensa anglosajona un anuncio a toda página de publicidad de Android, prólogo del lanzamiento de los Pixel el 4 de octubre. ¿Significa que Samsung pasa a la ofensiva? Probablemente no. Sólo significa que no está dispuesta a permitir que Google o Huawei – entre otras marcas – le arrebaten todo el protagonismo.

18 de septiembre, 2017

Se sospechaba y se veía venir, pero la noticia nos pilló en pleno verano, gracias a un ´hecho relevante` comunicado por Oracle a la comisión de valores de Estados Unidos: John Fowler, vicepresidente ejecutivo de Sistemas, ha dejado la compañía el 2 de agosto. A su cargo estaban todos los productos de hardware, que en los doce meses hasta el pasado junio facturaron 4.150 millones de dólares (el 11% de los ingresos totales) y en el último trimestre cayeron un 13%.

No se necesita imaginación para interpretar lo que está pasando: después de años de insistir en el valor fundamental de los ´sistemas de ingeniería conjunta` – en su mayoría herencia de Sun Microsystems, donde Fowler ocupaba el mismo puesto – en su estrategia, Oracle ha tirado la toalla.

Hay que reconocer que Larry Ellison ha sido paciente. No tenerla hubiera sido admitir que la compra de Sun fue un error. Tal vez, si en la puja de 2010 – Big Red contra Big Blue, ¿recuerdan? – hubiera prevalecido IBM, esta habría tenido menos paciencia. Basta con recordar que ha vendido a Lenovo su división de servidores x86 (mientras Oracle defendía los suyos) y que había motivos para dar oxigeno a Solaris o SPARC, competidores de sus productos.

Las circunstancias han cambiado, claro. Oracle está obteniendo en su negocio cloud unos resultados suficientemente buenos como para cambiar de sintonía sin dar explicaciones. Es evidente que la inversión en hardware de las empresas desciende o bien se desvía hacia proveedores que revientan los márgenes. No es el hardware, por consiguiente, una prioridad de Oracle. Como tampoco lo es mantener vivos Java y MySQL, también procedentes de Sun, que no generan ingresos pero sí problemas judiciales.

La nueva religión de Oracle se llama cloud. “El motor dominante de nuestro crecimiento es la nube, y no se trata de un fenómeno pasajero”, aseguraba en junio su co-CEO Safra Catz, en la conferencia con analistas. En respuesta a una pregunta, llegó a calificar de ´rémora` (drag) las energías dedicadas a vender hardware.

En consecuencia, sin ruido y sin contemplaciones, Oracle ha iniciado la supresión de hasta 2.500 puestos relacionados con la ingeniería de Solaris y SPARC, la mayoría en California. Indica su disposición a descatalogar – si pudiera – su sistema operativo basado en Unix y su microprocesador de arquitectura RISC. En Europa, el perjuicio será menor, al desplazar a Rumania la estructura de soporte de hardware, lo que permite eliminar empleos redundantes; en el reparto de bajas, a España le tocará – la cifra es extraoficial – sacrificar o reciclar más de 60 puestos de trabajo.

Bryan Cantrill, antiguo directivo de Sun, escribe en su blog acerca de lo que llama “muerte súbita” de Solaris. Los recortes – sostiene – son tan profundos que la organización perderá un 90% de los ingenieros especializados en esta línea de producto, condenado a desaparecer. Naturalmente, no será de la noche a la mañana, pero Oracle puede muy bien desnaturalizar su compromiso de seguir ofreciendo soporte hasta 2034. Esta promesa no le impide proceder al desguace.

En el próximo OpenWorld, en San Francisco (1 de octubre), debería darse a conocer una actualización de la hoja de ruta de Solaris, postergando hasta 2018 la release que se había prometido para finales de 2017.  La  corrección esconde una reconversión apenas disimulada. En el catálogo de OpenWorld se anuncia una sesión cuyo título será mejor transcribir en inglés: “Virtual SPARC on x86: your legacy Solaris apps survive on an x86 SPARC Emulator“.  Hasta mañana,

Norberto

14 de septiembre, 2017

Tras sorprender a propios y extraños con unos buenos resultados de su tercer trimestre, la CEO de Hewlett Packard Enterprise, Meg Whitman ha presumido de que “ahora sí, verán ustedes el verdadero valor de la nueva HPE”. Se refería, obviamente, a la brillante secuencia de desinversiones y adquisiciones que han dado otro revolcón al perfil y el tamaño de la compañía. Los ingresos han subido un 3%, que no está nada mal, pero si se detrae la división de software son aún mejores; la subida sería del 6%. La reacción bursátil ha sido inmediata y positiva: los analistas empiezan a predicar que HPE es un chollo a su precio actual.
¿Por qué detraer la división de software (718 millones de dólares) que representan el 6% del total? Porque el pasado fue el último trimestre en el que ha formado parte del perímetro de HPE. En septiembre de 2016 se pactó la venta de casi todos sus activos de software a Micro Focus, de manera que la buena noticia de HPE ha repercutido favorablemente en la acción de esta empresa británica que se ha construído mediante sucesivas adquisiciones de compañías de software en decadencia [Attachmate, Borland, Novell y Suse entre las más notorias] pero que ahora tendrá que digerir un bocado que triplica su facturación.
Tanto que, con la última compra de 8.800 millones de dólares, la empresa los ha sazonado con una fórmula que da a los accionistas de HPE la posibilidad de mantener acciones de la “nueva” compañía. Esta salta de 4.500 a más de 18.000 empleados [tiempo habrá de reducir la plantilla] y se convierte en la empresa de software más importante de Reino Unido por delante del grupo Sage.
Kevin Loosemore, que dirige Micro Focus desde 2011, tiene la especialista de encontrar márgenes operativos latentes en las empresas que adquiere para luego exprimirlos a conciencia. Así ha logrado cuadruplicar su tamaño en cinco años. En este caso, Whitman le ha allanado el camino elevando siete puntos en un año el margen operativo de la división que ha transferido. Por su parte, Loosemore ha prometido a sus accionistas que Micro Focus pasará de una media actual del 21% al 45% en tres años. En el pasado le ha funcionado, si bien es cierto que nunca ha desembolsado más de 1.200 millones por una compra.
Micro Focus busca reforzarse en el software de infraestructura, que ha sido su punto débil, lo que Loosemore llama “la fontanería” de las T.I. La idea que inspira la estrategia de este es acompañar una consolidación natural en clientes con sistemas maduros, que han usado el mismo software durante 10 o 15 años y necesariamente van a mantenerlo. Tom Bittman, analista de Gartner, explica con cierta gracia, “hasta ahora, Micro Focus ha sido la última casa donde el software iba a vivir su vejez; con esta adquisición, rejuvenece su papel en el mercado”.
En palabras del chairman de Micro Focus (que hizo parte de su carrera en IBM), se trata de “maximizar el valor de las inversiones existentes, abriendo puertas a las nuevas tecnologías […] tender un puente entre lo viejo y lo nuevo”. Un informe de Forrester Research, firmado por la analista Eveline Oehrlich, viene a decir lo mismo: “la nueva Micro Focus atenderá uno de los grandes problemas que afrontan los responsables de infraestructura y operaciones de las compañías que han nacido antes de la digitalización, manejar ecosistemas heterogéneos y llevarlos a la frontera con los entornos cloud“.
Los activos que incorpora Micro Focus constituyen una colección que incluye la herencia de Mercury Interactive, Arc Sight y Autonomy, tres empresas por las que HPE ha pagado 16.0000 millones a lo largo de los años, además de Vertica (cuyo precio se desconoce) y otras líneas de negocio menores. Articuladas bajo un mando común, esas propiedades de origen variopinto cayeron de una facturación de 4.000 millones en 2012 a 3.200 millones el pasado año fiscal; lo peor es que fueron etiquetadas como “no imprescindibles”. HPE conserva, sin embargo, algunas piezas de software afines que se subordinan al corazón de la compañía, el Enterprise Group compuesto esencialmente por una oferta de hardware.
El caso más sangrante en la trayectoria reciente de HPE ha sido Autonomy, por la que el antecesor de Whitman pagó 11.000 millones de dólares, precio disparatado que daría lugar a una amortización exprés y a un dilatado litigio con el fundador, acusado de falsear el valor de su empresa. Se da la rara circunstancia de que la muy devaluada Autonomy vuelve a ser de propiedad británica.
Como garante de la continuidad de los negocios cedidos por HPE, el hasta ahora COO de esta, Chris Hsu, pasa a desempeñarse como CEO de la nueva Micro Focus. En unas declaraciones a Reuters, Hsu abuna en la tesis de Loosemore: “la industria del software empresarial, altamente fragmentada, crea un entorno propicio para contribuir positivamente a su consolidación” Pero antes, sabiendo como se las gasta Loosemore, la “nueva” compañía tendrá que abordar su propia reestructuración, un proceso siempre doloroso.

5 de septiembre, 2017

Intento entender la complacencia con la que entre nosotros se tratan las recientes peripecias de Uber. Se presta más atención a la personalidad del fundador, Travis Kalanick, que al desastre empresarial que ha provocado.  Quizás esta actitud de los medios obedezca al irreflexivo prestigio que ha adquirido la palabra ´disrupción` [rotura o interrupción brusca] o a la imagen de Kalanick como ´visionario` de cartón. La realidad llegó a ser lo bastante turbia como para que la compañía tuviera que encomendar una investigación independiente a Eric Holder, antiguo fiscal general de Obama.

El dictamen de Holden – secreto mientras no se filtre – condujo a la destitución pactada de Kalanick como CEO y la delicada búsqueda de un reemplazante. Como se sabe, el escogido ha sido Dara Khosrowshahi, que hasta ahora desempeñaba el mismo cargo en Expedia.

Los medios han glosado con mucho detalle la biografía de Khosrowshahi, sin duda interesante, pero no han dicho algo que podría resultar clave: era el candidato preferido por Kalanick (miembro nato del consejo de administración) dispuesto a seguir mandando en la compañía que fundó en 2009. De los otros candidatos que han trascendido – Meg Whitman, CEO de HPE, y Jeff Immelt, ex CEO de General Electric – se podía esperar que trataran de alejar al fundador y por eso mismo fueron descartados. Por lo visto, el consejo ha querido evitarse más líos con Kalanick – popular entre una parte de los empleados – lo que en modo alguno augura que el sucesor pueda dormir tranquilo.

En mi modesta y remota opinión, a Uber se le ha pasado el arroz, y en esto tiene responsabilidad directa la megalomanía de su fundador. Para decirlo rapidito: el modelo de negocio – eso que la tontería imperante ha bautizado como ´uberización`– no tiene nada de colaborativo y tiene muy poco de innovador. La mejor prueba es la facilidad con la que han proliferado en todo el mundo imitadores que en un pis pas han desbancado a Uber. La pretensión de que esa plataforma sería suficiente para crear rentas monopólicas al estilo de Google y Facebook, se ha revelado ilusoria. Haría falta mucho más que un algoritmo.

En Estados Unidos, la competencia de Lyft ha hecho mucho daño a Uber; Kalanick midió mal sus fuerzas en el pulso con los reguladores europeos y en ciertos mercados clave (Rusia, China, India y el sudeste asiático) ha tenido que capitular ante sus rivales (Yandex, Didi Chunxi, Ola y Grab). Por otro lado, está siendo investigada por denuncias de pago de sobornos.

A pesar de los pesares, cabe preguntarse, si Uber vale, como se dice, 69.000 millones de dólares, ¿por no sacarla a bolsa para validar ese valor? Google y Facebook lo hicieron antes de alcanzar su madurez, ¿por qué no Uber? Muy simple: porque esa valoración es una ficción, una hipótesis con base en las últimas rondas de financiación; no sería sostenible fuera del estrecho circuito del venture capital. Las pérdidas son decrecientes pero cuantiosas [en el primer semestre de 2017, 1.350 millones de dólares, el 61% de sus ingresos] por lo que es imprescindible recibir nuevas aportaciones de capital.

Ahora mismo, sobre la mesa hay una oferta del magnate Masayoshi Son por la cual su grupo Softbank invertiría inmediatamente 1.000 millones (dando por buena la hipótesis de valor) para, en una segunda fase, comprar por 10.000 millones acciones de los inversores actuales. Al parecer, el consejo estaba dividido en relación con la oferta, condicionada a la salida del conflictivo Kalanick. Se da la circunstancia de que Softbank ya participa en varios competidores de Uber, lo que no dejaría de ser una cierta forma de consolidación del sector.

Si no se aceptara la oferta – por esa cuantía, Softbank tomaría el control de facto – la alternativa sería que los accionistas sigan metiendo dinero en la empresa. De momento, el consejo ha autorizado a Khosrowshahi a prometer una OPV “en el plazo de 18 a 36 meses”. Es una promesa demasiado vaga para ser tomada en serio y demasiado larga para una empresa deficitaria y sobrevalorada.

La primera tarea que tendrá el nuevo CEO será cubrir los huecos dejados por directivos que dejaron la compañía en el último año (unos hartos de  Kalanick, otros por la destitución de este). Adicionalmente, tendrá que restaurar la confianza de los conductores, socavada por la prepotencia de Kalanick. En verdad, el  inventario de problemas que deberá atender es mucho más extenso. En resumen:

1) Hacer uso de su buena sintonía con Alphabet para desmontar el litigio [que perdería casi con seguridad] en torno al robo de patentes de Waymo por un desertor al que Kalanick compró su startup creada para explotar esa propiedad intelectual ajena. También tendrá el CEO que meter en cintura al ejército de agresivos abogados que, instigados por Kalanick, se han dedicado a facturar honorarios litigando a diestra y siniestra en  medio mundo.

2) Probablemente, Uber tendrá que recortar el número de ciudades en las  compite o aspira a competir, ahora mismo más de 600. Y dar marcha atrás en proyectos ruinosos de diversificación [reparto de comida, logística] para centrarse en su negocio natural. No está claro si podrá mantener sus planes de vehículos autónomos o preferirá llegar a acuerdos con ciertas marcas interesadas en asomarse a la nueva economía del transporte.

3) Los acontecimientos han acentuado la propensión a la formación de facciones entre los accionistas; se dice que Khosrowshahi tiene la mano izquierda que hace falta para serenar el ambiente. Por último, lo más complicado es lo más obvio: reducir el monto de las pérdidas y evitar que Travis Kalanick, ahora relegado a un papel  ´consultivo`, haga nuevos estropicios.

1 de agosto, 2017

Prometí la semana pasada, al comentar con cierta extensión los resultados de Vodafone, que en la siguiente ronda de este newsletter me ocuparía de Orange, a punto de presentar los suyos. Cumplo la promesa. Una vez conocidas las cifras, confirman la tendencia general observada en otros operadores europeos: crecimientos marginales pero sin duda mejores que hace un año. Pues bien, los ingresos del grupo Orange en la primera mitad de 2017 han crecido 1,1% [20.300 millones de euros] impulsados sobre todo por la filial española y la recuperación en África. La mejor noticia anunciada por  Ramón Fernández, CFO del grupo, ha sido el 0,2% de incremento en Francia, por primera vez con números positivos desde 2009. Durante años, Orange ha vivido lastrada por la feroz competencia en su país de origen, pero es tan tibia la mejoría que Fernández no la dio por garantizada en los próximos meses.

Stéphane Richard, CEO del grupo, ha calificado los resultados como “excelentes”, a pesar de su evidente cortedad. Los atribuye a la estrategia de convergencia seguida pacientemente por la compañía en los últimos años, que finalmente ha sido reconocida – dijo – por los clientes. Señaló como modélico el caso de España, que ha aportado al grupo una facturación de 2.628 millones de euros en el semestre. Sin este refuerzo, las cifras globales dejarían de merecer el calificativo de “excelentes”.

Al margen del interés intrínseco de las cifras, Orange acumula otros asuntos dignos de comentario. El primero es la preparación del plan estratégico 2020, que Richard promete presentar en una conferencia de analistas. De momento, sólo ha anticipado que no contempla aumentos ni  recortes significativos de inversión, sino que pondrá el acento en una seria optimización [lean capex initiative, la llamó Richard en entrevista con el  Financial Times]. de costes. Se hace extraño casar esta declaración con la  necesidad política de corresponder al plan del nuevo gobierno francés [que controla el 23% del operador] cuya meta es llevar el acceso de  banda ancha a toda la población antes de 2025.

Incidentalmente el plan gubernamental ha reverdecido la guerrilla verbal entre Orange y su competidor SFR. Este, ahora propiedad del grupo Altice, ha prometido “fibrar” (sic) una red propia para cubrir la totalidad de las ciudades de talla media, que en un acuerdo de hace varios años [cuando SFR pertenecía a Vivendi] se reservaron a Orange a cambio de compartir la infraestructura. Inmediatemente, Richard ha reaccionado calificando de “no realista” la iniciativa con la que amaga su rival. Se ignora, de momento, si el gobierno espera que los operadores se comprometan con las inversiones que implica el plan sin mediar ventajas fiscales o, quizás, un nuevo reparto de espectro.

Pese a que el empaquetamiento de servicios (incluída la televisión de pago, en la que Orange tiene 6,7 millones de clientes en Francia), el plan estratégico 2020 excluirá categóricamente pujar por los derechos de retransmisión del fútbol, que se consideran inflacionados y, por tanto, no rentables.

Por otro lado, Richard ha sido durante años un adalid europeo de la consolidación del sector, que en Francia debería concretarse en el paso de cuatro a tres operadores. En 2015 estuvo a punto de concretar la fusión de Orange con Bouygues Télécom, pero en el último momento el ministro de Economía bloqueó la operación haciendo valer su poder accionarial. Con el tiempo, aquel ministro, Emmanuel Macron, se ha convertido en jefe de Estado, y Richard ha cambiado de discurso: “en mi opinión, la consolidación ha dejado de ser necesaria, y por otra parte es bien sabido que el presidente no es partidario de esa propuesta”.

La importancia de los buenos resultados de Orange se manifiesta en otro asunto vital para Stéphane Richard: antes de fin de año deberá decidirse la renovación de su mandato como président-directeur général, a la que se postula. En teoría, la decisión podría coincidir con el anuncio formal de la voluntad gubernamental de sacar a bolsa las acciones que el Estado posee en la compañía. Podría recaudar al menos unos 8.500 millones de euros con los que aliviar las cuentas públicas y complacer a la Comisión Europea. Según interpreta la prensa francesa, esta circunstancia favorecería la continuidad de Richard [ya saben: no es aconsejable cambiar de caballo en mitad del rio].

Último asunto del día. El lanzamiento de Orange Bank, que debía haber tenido lugar en julio en Francia, ha sido pospuesto hasta el último trimestre del año. Es una apuesta audaz con fundamento interesante. Según ha dicho Richard, “se basa en nuestra convicción de que la conectividad, nuestro core business, será difícilemente fuente de crecimiento en los próximos años, por tratarse de una industria muy regulada y muy competitiva”. Una vez que Orange Bank arranque en Francia, está previsto que el siguiente país donde se lance la iniciativa sea España.

26 de julio, 2017

Asentado, establecido con razones fundamentales y verdaderas (DRAE). Imagino que esta es la acepción del adjetivo ´sólido` que emplea Vodafone para calificar los resultados del trimestre abril-junio. ¿O quizá esta otra: ´firme, macizo, denso y fuerte´? Yo sería más circunspecto; mal tienen que estar las cosas en el mundo de las telecos para que se califique de ´sólido` un período en el que los ingresos globales del grupo descendieron un 3,3% [11.470 millones de euros]. El porcentaje sería positivo [2,2%: 10.280 millones de euros] si se aplicara el concepto de ingresos orgánicos, al ajustar los cambios de perímetro y los efectos cambiarios.

Lamento dar la impresión de tiquismiquis [es lo que me han dicho acerca del comentario de ayer sobre IBM] Pero creo importante discernir las tendencias que subyacen en los números que la prensa reproduce más o menos mecánicamente. Los detalles adquieren relevancia. Y la primera observación es que en Europa, donde Vodafone genera tres cuartas partes de sus ingresos, el trimestre se cerró con un descenso ´ordinario` del 4.8% y un crecimiento ´orgánico` del 0,8%. En esta acepción, tres de los cuatro grandes mercados europeos (Alemania, Italia y España) han girado al crecimiento, dejando a Reino Unido la excepción, con caídas del 4,5% y el 2,7% respectivamente.

El mercado europeo que más creció fue Italia, precisamente donde el futuro se presenta más competitivo con la entrada a finales de año del operador francés Illiad. En España, los ingresos totales alcanzaron a 1.236 millones de euros (+1,2%) y los ingresos por servicios a 1.143 millones de euros (+1,6%). En términos comparables [excluyendo el felizmente olvidado subsidio a terminales] el crecimiento sería del 3%. Antònio Coimbra, consejero delegado de la filial española, ha querido destacar el  liderazgo en satisfacción de clientes, con 5 puntos de ventaja en el índice NPS sobre sus competidores en el segmento residencial. Al 30 de junio, Vodafone sumaba en España 14,4 millones de cliente móviles, de los que más de 2,4 millones lo eran de planes Vodafone One. El número de clientes de banda ancha fija se acercaba a los 3,25 millones y la cartera de clientes de Vodafone TV cerraba el trimestre con más de 1.285.000.

Como queda dicho, Reino Unido es una vez más el garbanzo negro en las cuentas de la compañía, con un declive de ingresos se miren como se miren. Nick Jeffery, CEO de la filial británica, ha anunciado que “el negocio doméstico está en recuperación” después de un período caótico en el que perdió cuota de mercado. Vodafone UK espera capitalizar su holgura de espectro, y recientemente ha renegociado su acuerdo de compartición de infraestructura con O2 (filial de Telefónica) para tener más autonomía en el desarrollo de su red.

Los mejores resultados del grupo correspondieron a la región AMAP, África, Oriente Medio, Asia-Pacífico, con un crecimiento reportado del 1,2% y orgánico del 7,9%.  Ello se debe, en parte a que India, una las apuestas más ambiciosas en la historia de Vodafone, ha sido apartada de las cuentas transitoriamente mientras se completa la fusión con su rival Idea Cellular [promemoria: sus ingresos han sufrido una caída ´orgánica` del 13,9%].

Seguramente lo más interesante de la presentación no está en las cifras. En su presentación, Vittorio Colao hizo numerosas alusiones a los planes de fibra, a 4 G y 4,5 G pero ni una sola vez habló – ni le preguntaron – de 5G. Un silencio por lo menos llamativo.

Colao dedicó minutos a resumir como rasgo dominante del mercado lo que llamó “fuerte apetito de los usuarios por los datos móviles”. En las redes de Vodafone, el número de usuarios de 4G ha pasado de 30 a 83 millones en un año, y su uso media a los 2,2 gigabytes por mes. La próxima fase, según Colao, está prefigurada en el hecho de que el 60% del tráfico total de datos está compuesto de vídeo o de aplicaciones sociales. Añadió que la calidad de 4G excede la de WiFi en velocidad y latencia. Predijo que gradualmente la red celular 4G irá sustituyendo el tráfico WiFi.

En el turno de preguntas, Vittorio Colao, CEO del grupo, habló de roaming para apuntar que en los primeros quince días de junio, Vodafone observó aumentos del 150% en la demanda de tráfico transfronterizo. Sobre el impacto económico fue prudente: mantuvo la estimación original de 300 millones de euros en el ebitda del ejercicio. Dejó Colao para los anales una frase que contrasta con antiguas reticencias hacia esta regulación europea: “en general, nos satisface que los clientes usen más datos porque cuantos más datos usen más se acostumbrarán a usarlos, y esto será a la postre bueno para nosotros”

Hubo otras referencias interesantes de Colao que expresan mejor que los porcentajes la situación de Vodafone y, por extensión, la del sector. “Seguimos atentos a oportunidades que pudieran facilitarnos cobertura adicional con fibra, siempre que cumplan los requisitos de retorno de la inversión […] adicionalmente, hemos alcanzado 5 millones de hogares a través de acuerdos estratégicos mayoristas y esperamos ampliar rápidamente este número”. Hizo alusión expresa a España, donde “nuestra penetración en la base de clientes de fijo es actualmente del 88% […]”, un ejemplo – dijo – de estrategia convergente flexible e inteligente. Ya veremos qué comentarios nos sugieren los resultados trimestrales de Orange, que se publicarán mañana.

25 de julio, 2017

Cada tres meses, con la preceptiva conferencia de resultados, se repite el interrogante: ¿será este, al fin, el trimestre en el que los ingresos de IBM vuelvan a crecer? La respuesta ha sido otra vez negativa… y ya van veintiún trimestres. Con razón se queja Mark Moskowitz, de Barclays: “la narrativa de la transformación de IBM resulta tediosa”. Moskowitz va más lejos que ninguno de sus colegas, al aconsejar que la compañía el ´coraje` de corregir a la baja sus previsiones anuales, que mide en beneficio por acción. ¿Será realmente para tanto o es que el tal Moskowitz tiene mala uva?

El segundo trimestre de este año fiscal se ha cerrado en junio con 19.289 millones de dólares de ingresos, un descenso del 4,7% interanual o, lo que para el caso es significativo, se ha agravado el 2,8% negativo del primer trimestre. Secuencialmente, los seis segmentos de negocio han retrocedido. Más que ´tediosa`, la situación es inquietante: incluso la rama favorita, ´soluciones cognitivas` (Watson) ha recaído después de un modesto crecimiento en el primer trimestre; su carácter crucial no reside tanto en su volumen cuanto en que aporta un 79% de margen bruto, a diferencia del resto de actividades que raramente pasan del 40%.

La ´narrativa`, que disgusta a Moskowitz, afirma que unas ramas de negocio – clasificadas como “imperativos estratégicos” – van a tomar el relevo de otras más arraigadas en el pasado de IBM y cuya tendencia desciende a un ritmo regular de -12%. A medio plazo, el éxito del programa de la CEO Virginia Rometty depende de que el crecimiento de las primeras compense con creces el retroceso de las segundas. O sea, que crezcan más del 12% y ganen preponderancia en el conjunto. No es una dicotomía excepcional en el sector de las T.I. pero no debe de haber empresa con más legacy viviente que IBM.

Los negocios etiquetados como “imperativos estratégicos” crecieron un 7% en el segundo trimestre [8.800 millones], después del 13% en el anterior y del 12% en el precedente. Mención especial merece la apuesta de la compañía por los servicios cloud, que han pasado de crecer un 35% en el primero a sólo el 17% en el segundo [3.900 millones de dólares]. Con el adverbio ´sólo` quiero señalar que el 17% es inferior al crecimiento que lucen sus rivales en la nube.

En cuanto a las ´soluciones cognitivas`, así como las analíticas, tal vez el traspié sea pasajero, porque su tendencia general apunta al crecimiento  aunque todavía insuficiente.

Martin Schroeter, CFO de IBM, reconoció en la conferencia con analistas que lo que más preocupa no son los ingresos sino el beneficio. Lo cierto es que los primeros caen y el segundo no progresa, así que Schroeter tiene dos motivos de preocupación. Después de cinco años de declive sistemático, una promesa de cambio de signo no sería creíble para los inversores, menos aún después del mazazo que para Rometty – y para los accionistas – significó la decisión del más famoso de ellos, Warren Buffett, de vender la mayoría de los títulos de IBM que durante años tuvo en cartera [¿es necesario añadir que el nuevo capricho de Buffett es Apple?].

Fuera de lo estrictamente financiero, IBM vive estos meses una transición en su negocio de sistemas, con el inminente lanzamiento de su mainframe System Z [ahora con mayúscula] basados en el procesador z14 y de los sistemas Power 9, al parecer orientado a funciones cognitivas. El primer caso es el más interesante, porque abriría una sexta década en la historia del mainframe, y se constata el error de quienes lo dieron por muerto antes de tiempo. Claro que, visto lo visto, tiene sentido preguntarse si los ingresos y beneficios que pueda aportar – cada vez menos – van a justificar el nivel de inversión necesario para darle continuidad. En cuanto a los Power 9, sus expectativas se basaban en la comparación favorable con los Xeon de Intel en hyperscalers y HPC, pero eso suponía llegar antes que los nuevos procesadores Skylake SP, que Intel presentó días atrás.

¿A qué viene esta última mención en el contexto del análisis de resultados? Pues a que si el negocio de hardware de IBM declina, arrastra consigo al del software y servicios anejo. En el segundo trimestre, los ingresos de la división Sistemas cayeron un 10%, probablemente debido a que la demanda aguarda la renovación de las dos gamas y entretanto retiene sus inversiones.

Al respecto, siempre es ilustrativo leer las opiniones de los analistas. Steve Milunovich, de UBS, opina que IBM debería perseverar con más ahinco en la táctica de huir de los negocios de margen bajo: el descenso del 5% en sus servicios de infraestructura pudo haber sido peor de no mediar el desplazamiento de algunos contratos al modelo cloud.

Katy Huberty, la polifacética analista de Morgan Stanley, ha escrito un informe a sus clientes en el que sostiene: “las primeras entregas, en septiembre, del nuevo mainframe, más la entrada en vigor de grandes contratos de cloud ya firmados (Bombardier, Lloyds) van a facilitar una mejoría de los ingresos, pero no creo que tanto como para dar la vuelta a los resultados del año”.

20 de julio, 2017

Hace tres meses, un ingenuo hubiera podido pensar que un brutal recorte de gastos, más profundo que el anterior, enderezaría la crisis de Ericsson. La presentación de resultados del segundo trimestre no deja espacio para la ingenuidad. Se confirma que los problemas de la compañía son de gran calado y de largo alcance. Que son sistémicos y, aunque se han cometido errores, el origen es externo. Ericsson reconoce que el mercado de equipos de acceso radio (redes celulares) decaerá este año ´un porcentaje en la gama alta de un dígito`, comparándolo con su estimación precedente de entre un 2 y un 6% negativo. O sea que no hay reestructuración que valga: el problema es la demanda, vino a decir Börje Ekholm, CEO de Ericsson desde el pasado enero.

El discurso de Ekholm era previsible: “a la luz del entorno de mercado, vamos a acelerar las acciones para reducir nuestros costes, sin por ello renunciar a nuestro liderazgo tecnológico”, ha avisado tras presentar unas cuentas que a juicio de todos han sido peores de lo esperado. El modelo sueco de ´capitalismo paciente` atraviesa un mal momento y el CEO –  colocado en su puesto por el brazo inversor de la familia Wallenberg – está obligado a tomar medidas.

Una de ellas es la revisión y casi segura cancelación de 42 contratos – mayoritariamente de servicios gestionados – cuyo valor fue el año pasado de 7.000 millones de coronas (700 millones de euros) pero que ya no son rentables. La segunda medida sería la búsqueda de comprador para la división de Media lo que, indirectamente, elevaría el peso de la de Networks, que no se recuperará mientras no se reactiven las inversiones en infraestructuras de comunicaciones.

Estabilizar una situación tan severa exige tiempo, y tiene consecuencias. Inevitablemente, van a rodar cabezas en el consejo de administración – empezando por el chairman Leif Johansson – presunto responsable de no haber reaccionado a tiempo para parar la hemorragia. Por primera vez, en esta corporación tradicionalmente controlada por dos grupos familiares complementarios – uno es financiero, el otro industrial – ha aparecido un intruso, un inversor ´activista, Cevian Capital, cuyo 3,5% de voto le basta para plantear exigencias: una de sus reivindicaciones es que el sucesor de Johansson sea externo, alguien tan ajeno a la empresa como a los accionistas dominantes. Y para mostrar músculo, se ha apuntado al comité que debe seleccionar al sucesor.

En este contexto, escribir sobre el informe de resultados es casi lo de menos, pero allá voy. En los seis meses que Ekholm lleva al mando, los  ingresos de Ericsson – equivalentes a 10.700 millones de euros – han bajado un 9,3%;  el ligero beneficio operativo del primer semestre de 2016 se ha convertido en pérdidas de 1.400 millones de euros; los márgenes han caído del 32,8% al 21,2%. Una catástrofe que no es provisional; a tenor de lo dicho por Ekholm, podría llevar entre dos y tres años superarla: es el mismo plazo que tardó Alcatel Lucent en achicarse justo a tiempo para ser adquirida por Nokia. Por cierto: habrá que esperar al 27/7 para saber si las cuentas del competidor finlandés son mejores que las de la compañía sueca o sufre la anemia del mercado.

Porque, a la postre, las dificultades de Ericsson – y las de sus rivales – pueden condensarse en cinco letras: capex. Los operadores móviles, sus clientes, ya tienen unas infraestructuras 4G consistentes, que pueden mejorarse sin inversiones de envergadura. No hay ninguna duda de que las redes 5G son el futuro, pero la materialización de las inversiones presenta muchos condicionantes en este momento.

Arun Bansal, presidente de Ericsson para Europa y América Latina, dijo días atrás que “es improbable que los operadores inviertan significativamente en 5G mientras no se sientan seguros del impacto que tendrá sobre sus ingresos futuros”. La reflexión de Bansal pospone hasta principios de la próxima década la contribución de 5G a las cuentas de Ericsson. La experiencia con anteriores generaciones de tecnología de red indicaría que invertir bajo presión de una demanda de los consumidores tiene riesgo: amortizar esas inversiones ha llevado mucho más tiempo que el previsto cuando esas tecnologías fueron desarrolladas en laboratorio.

Bansal cree que se han hecho afirmaciones exageradas en torno a 5G. Sólo es optimista acerca del lado industrial de 5G. En Europa – dijo – el interés de los operadores tiene mucho que ver con la menor latencia que ofrece la nueva generación, porque les permitiría soportar ciertas aplicaciones que asoman en el horizonte, de las que citó el coche autónomo y la cirugía remota.

“No habrá una solución disponible de baja latencia hasta finales de 2019 – avisa Bansal – y esta es una razón de que 5G sea hoy en Europa una discusión casi abstracta […] El consumo de datos en Europa es menor que en Asia o Estados Unidos, y por consiguiente las exigencias de capacidad no son acuciantes. Podemos imaginar que Europa pase por un retraso relativo de dos años, pero llegará el momento en que los operadores tendrán que desplegar 5G para contar con grandes capacidades. Mientras tanto, seguirán mejorando sus redes actuales y prolongando el ciclo de sus inversiones”.

Para Ericsson, esta observación de Banzal tiene una consecuencia directa. El CFO Carl Mellander ha declarado a Reuters que el mercado mundial de infraestructura de redes para comunicaciones móviles volverá a descender en 2018 y podría alcanzar un crecimiento cero en 2019.

13 de julio, 2017

Salvo imprevistos, el trimestre abril-junio habrá marcado, por primera vez desde 1991 – 26 años, se dice pronto – la pérdida del liderazgo de Intel en el mercado mundial de semiconductores. Samsung Electronics, que oficialmente hará públicos sus resultados dentro de dos semanas, van a confirmar una facturación de 15.000 millones de dólares atribuídos a su división de semiconductores, superando así los 14.400 millones en que se estiman los ingresos comparables de Intel. No es una ventaja irreversible, desde luego, pero a este paso Samsung podría coronarse como nuevo líder mundial al cierre del año.

La explicación es sencilla. Samsung está sacando partido del aumento de precios de los chips de memoria y de la demanda creciente de smartphones más potentes. La tendencia puede resumirse en que el relevo de los PC por los smartphones como dispositivos dominantes actúa como motor del mercado de chips. Con el agravante de que Intel dejó pasar en su día el tren de los smartphones y, por otra parte, ocupa la quinta posición en el ranking las memorias de estado sólido (7,2% de cuota frente al 36,1% de Samsung).

Mientras la mayor parte del beneficio (no así del volumen) lo aportaban los procesadores para PC y servidores, Intel (y otros fabricantes) se llevaban la parte del león, pero las tornas han cambiado.

Este año han confluído los dos factores mencionados. Los beneficios que deja cada chip para smartphones son claramente inferiores a los de un procesador Xeon o un Core i7, pero cuando en la ecuación se introduce el  volumen – creciente en un caso, declinante en el otro – la situación acaba dando un vuelco, como se está viendo. Entretanto, los precios de las memorias DRAM han subido un 45% en en el primer trimestre y los de las NAND aumentaron un 40%. Algunos analistas hablan de ´superciclo` por varios años, mientras el suministro siga siendo suficiente y la demanda no flaquee. En tercer lugar, la confusión que rodea el destino de Toshiba sólo puede reforzar la posición de Samsung.

En la actualidad, mientras Intel juega sus cartas a una diversificación hacia otros dominios, Samsung está decidida a seguir dominando los dos segmentos clave del mercado de semiconductores. Con este fin, tiene previsto invertir unos 18.600 millones de dólares durante los próximos cuatro años en sus plantas en Corea y China. Un análisis de Nomura Securities conjetura que las condiciones del mercado favorecen el plan de la empresa coreana de concentrarse en productos de máximo beneficio, lo que implica invertir para defender su ventaja en la gama alta. Además, no es un pequeño detalle, de sus contratos como suministrador de Apple.

En realidad, Intel y Samsung llevan años corriendo en distintos carriles, pero la coreana ha corrido más rápido. Un síntoma ha sido la reciente proclama de la firma californiana en la que se jactaba de que su proceso de fabricación de 10 nanómetros “lleva una generacion de ventaja” sobre el de su rival coreano. A lo que este replicó que ya produce chips con esa tecnología y está asimilando la siguiente generación, de 7 nm, e incluso la futura de 5 nm.

Gracias a que Samsung Electronics tiene por costumbre anticipar genéricamente las cifras consolidadas, ya sabemos que en el segundo trimestre sus ingresos han aumentado un 18% hasta los 60 billones de won (52.000 millones de dólares). Su beneficio operativo se calcula a priori en 12.200 millones de dólares, un 73,2% más que en igual período de 2016.

El comunicado de Samsung identifica como factor adicional las ventas del smartphone Galaxy S8, comparables hasta el momento con las del  Galaxy S7. Otro elemento relevante será OLED. En agosto empezarán las entregas de pantallas a Apple para el montaje de su próximo modelo. En consecuencia, los beneficios del tercer trimestre volverán a subir y al acercarse el final del ejercicio ya nadie recordará los problemas que ha vivido la compañía: Su reputación ha salido indemne de la crisis del Galaxy Note 7, del que por cierto saldrá una nueva versión el mes próximo.


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