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  18/02/2020

Javier Cabrerizo

Chief Operating Officer de Prosegur

La sombra de Prosegur es alargada. Es poco decir. La compañía especializada en seguridad, opera en 25 países con unas magnitudes que asombran: 175.000 trabajadores, 500 cámaras y 600.000 alarmas instaladas, 12.000 vehículos blindados, muchos miles de proveedores y muchos millones de referencias de inventario. En la sala de máquinas, por así decir, de Prosegur, el autor de este blog dialogó con Javier Cabrerizo, COO desde hace ahora dos años. El tema de conversación fue la relevancia de las T.I. en dos planos: la mejora del negocio actual y la exploración de vías de crecimiento. Cabrerizo es alguien que conoce bien la naturaleza del problema, ya que fue durante más de diez años directivo de Oracle.

Javier Cabrerizo

Para empezar suavecito, ¿cuál es el papel de las TI en la modernización de la compañía?

Prosegur ha crecido bastante en los últimos 10 años a base de adquisiciones. Y como siempre en estos casos, van quedando operativas, legados, diversidad de sistemas en cada país donde la empresa está presente […] de modo que no se alcanza la homogeneidad que deberían tener nuestras operaciones. Y como nuestro plan es seguir creciendo, si no resolvemos ese problema, nos vamos a encontrar con una complejidad cada vez mayor. En consecuencia, el modelo de negocio no será todo lo escalable que se busca en una organización de esta envergadura.

Últimamente, muchos entrevistados me hablan de complejidad como si fuera algo lamentable, malo de necesidad. Filosóficamente, no estoy de acuerdo.  

[…] Para nosotros, reducir la complejidad es uno de los drivers fundamentales y está relacionado con la persecución de la excelencia operativa, la forma de ejecutar los procesos y por supuesto también con el coste. Otro driver muy importante es la optimización de los ciclos de capital circulante: cuanta más eficientes seamos, mejor será la gestión del dinero que manejamos en nombre de nuestros clientes. Por ahora estoy en la mejora de nuestro negocio actual, ya cambiaremos de tercio.

Desandemos. Una motivación de la inversión en TI es la adaptación del core business a un entorno evolutivo  […]

Teniendo en cuenta que cada línea de negocio evoluciona a su manera y está condicionada por la tecnología. Un ejemplo sencillo sería el negocio de alarmas domésticas: si tenemos 600.000 operativas en todo el mundo, ¿por qué preocuparnos de mejorar el negocio? Las casas se están convirtiendo en lugares conectados en los que, además, puede haber un sistema domótico. No sería descabellado pensar que algún día nuestro negocio sea la gestión de lo que se conoce como hogar inteligente. Me dirá que es muy fácil comprar online una cámara y sincronizarla con un móvil […] pero ese cliente se perdería componentes del servicio de Prosegur: la respuesta de nuestro agente de seguridad, la conexión con la policía, la intervención de especialistas. Sí, lo podemos explicar y retener al cliente, pero somos conscientes de que tarde o temprano alguna irrupción tecnológica podría descolocarnos. O bien podría abrirnos oportunidades […]

Por lo que dice y cómo lo dice, se trataría de un criterio general, más allá de las alarmas

Claro. Si aplicamos el mismo razonamiento a la gestión del efectivo, podremos proyectar hacia el futuro cómo va a afectar la tecnología a este otro negocio que es un pulmón de la compañía. Ahora mismo hay tecnologías susceptibles de ayudarnos a ampliar la gama de servicios. Nuestro punto de partida es un parque de 12.000 vehículos blindados, que se podrían geolocalizar a través de una plataforma IoT, facilitando la integración de inteligencia según la posición de cada uno y su ruta. Por tanto, podríamos mejorar el servicio con una gestión inteligente de esos datos.

Lo que la mayoría de ciudadanos conoce de Prosegur su faceta de seguridad física, los guardias jurados. ¿Qué aportación podría hacer la digitalización?  

[…] Me habla de 100.000 personas y 500.000 cámaras, en un mundo en el que las personas y la tecnología se complementan cada día más. Con la tecnología que está disponible, sin hablar de futuribles, podemos tener controlados más espacios en una escala productiva. Mediante técnicas de visión artificial,  detectar ´eventos` de seguridad antes de desplazar personal si fuera necesario […] También en este caso, el segundo eje sobre el que pivota el cambio consiste en identificar y explorar vías de crecimiento futuro. Por la mejora continua o por la incorporación de servicios adicionales facilitados por la tecnología.

Defender el negocio actual y no dejarse atrapar por la disrupción, es lo que creo haber entendido.

Sí, eso es. Sólo un matiz: esa segunda dimensión es muy relevante porque en ella oteamos oportunidades para que los activos de Prosegur sean más fiables en la percepción de la gente, y este negocio nuestro está basado más que ningún otro en la confianza del cliente. Estamos inmersos en una revisión profunda de los sistemas TI de la compañía. A grandes rasgos, trabajamos en varios bloques a la vez […]

¿Cuáles son?

En primer lugar, una compañía con 175.000 personas implica muchas altas, contrataciones, modificaciones de contratos, en varios países con legislaciones diferentes […]  Ahí tenemos un primer bloque, Recursos Humanos, que incluye elementos como selección, contratación, formación, compensación, evaluación y desarrollo de la persona. La tarea en la que estamos ahora mismo es la estandarización de esta función de RRHH en todos los países donde operamos. Para la contratación, usamos la tecnología de Taleo [compañía adquirida por Oracle en 2012] junto con otros complementos. Gracias a esta solución, nuestro plazo para completar una contratación se ha reducido en un 50% aproximadamente.

Puedo imaginar que Prosegur tiene un CRM, ¿es el mismo bloque?  ¿También de Oracle, por casualidad?

No. Hay otro proceso relacionado con los flujos de clientes  y la oportunidad comercial que se genera hasta que Prosegur presta el servicio, lo factura y lo cobra. Para esto, usamos tecnologías de tipo CRM, normalmente propias, debido a la especificidad de nuestra operación. Y usamos Microsoft Dynamics como estándar con desarrollos propios añadidos para la facturación y la recaudación. Estamos unificando todo con el objetivo de que los procesos y los sistemas vayan a la par. Porque si uno quiere estandarizar procesos, necesariamente tiene que estandarizar los sistemas que hay debajo.

En ese contexto, ¿qué hacer con los datos?

Ese es el tercer factor. He mencionado procesos y sistemas, ahora veremos los datos. Está en relación con el ERP, tanto de finanzas (tesorería, presupuesto, planificación, etcétera) como con los activos fijos (compras, sourcing, supply chain, inventario, gestión de flotas, etcétera). Además de la gestión de flotas, que ya he nombrado, hay muchos activos inmobiliarios que requieren una gestión específica. Con estas dimensiones, se necesita estandarización y robustez. Por esto, al tratar de evolucionar nuestro antiguo ERP, llegamos a la decisión de adoptar el ERP Cloud de Oracle.

¿Por qué cloud? Ya puestos, ¿por qué Oracle?

El antiguo ERP, también de Oracle, era una business suite de hace doce o más años. Nos hacía falta una verdadera y profunda actualización. Ya puestos [risas] surgió la reflexión: ¿queremos seguir con una solución on-premise que requerirá desarrollos para adaptarla a una realidad que puede ser distinta según en qué países? ¿Por qué no nos pasamos al modo cloud y entramos en un carril  en el que, al contrario, vamos a convertir la operación a un estándar que ya viene definido por la nube? Nos definimos por la segunda opción.

¿Volvemos a la cuestión de los datos?

Ya he dicho que es el tercer gran factor, por volumen y por la diversidad de compañías que hemos adquirido. Estamos haciendo un ejercicio de análisis de la calidad y gobierno del dato, asegurándonos de que estén garantizadas su consistencia y su integridad a lo largo de todo el proceso […] Siempre hay trasiego de datos entre unos sistemas y otros, es evidente. Y cuando se ha crecido por acumulación, es difícil mantener esas garantías.

Aviso que todavía seguimos en el core y el tiempo corre […]

Vale. Estamos invirtiendo bastante en software RPA [Robotic Process Automation) y creo que acabaremos con unos 300 procesos robotizados, de todo tipo. Cuando llega un furgón blindado con sacos de dinero para un cliente, la lectura de la etiqueta, el saldo y el ingreso en una cuenta bancaria es, normalmente, un proceso muy repetitivo, por lo que se prefiere robotizarlo. Lo hemos hecho primero en Brasil antes que en el resto de los países. En otro asunto diferente, el pago de impuestos, generalmente se lee un dato, se rellena una casilla y se despacha, ideal para robotizarlo. Podría seguir con altas y bajas laborales, con sus correspondientes notificaciones […]

En una palabra, gestión automatizada de formularios.

Que hacen robots sin intervención de ninguna persona. Los recursos que se generan gracias a esta solución, los invertimos en innovación […] Un último factor es la centralización de procesos administrativos, que no es algo tecnológico sino de organización, tener centros de servicio compartidos en distintas partes del mundo.

¿Se reducen los costes? ¿Qué métricas utiliza Prosegur para medirlo? 

Nosotros, sin pretensión de dar lecciones, medimos la eficiencia o el impacto en tres dimensiones: tiempo, coste y calidad. No siempre el coste es el más importante; suele serlo el tiempo de ejecución. Pero esto, que sin duda mejora el servicio, es difícil de calcular como un margen que se aprecie como tal en la cuenta de resultados.

Veo, veo, pero ¿se reducen los costes?

Si me pregunta por el dinero [risas] lo consideramos tanto en su efecto de ahorro real como en el de liberación de capital circulante. En una organización tan grande, tenemos espacios para optimizar muchos procesos; el dinero que liberamos lo podemos dedicar a áreas más productivas.

[…] Hablemos del futuro

En esta parte hay dos tecnologías muy relevantes, IoT y 5G. Proseguir tiene la dimensión que ya conoce: vehículos, cámaras, alarmas, sensores, todo son objetos que emiten datos y, en la medida en que podamos integrarlos a través de plataformas IoT, podremos explotarlos mejor. Disponer de esos datos nos da capacidad para reaccionar y, en ocasiones, mandar señales de activación

Los campos en los que opera Prosegur parecen propicios para la inteligencia artificial […]

Muy propicios. Sin entrar en detalles, hay un componente de I+D que todavía no hemos implantado, el tratamiento de las falsas alarmas. En ocasiones se pueden filtrar con machine learning. Igual que se puede analizar patrones de robos en tiendas […] También hay aplicaciones posibles de IA orientada al video.

¿Por qué hacer I+D que redunda en lo que ya hace la industria?

No es redundante en absoluto. Sabemos que los grandes de la tecnología trabajan en campos afines, pero no nos quedaremos sentados a esperar qué nos ofrecen. Tenemos la responsabilidad de hacer uso de nuestro know how en seguridad para que esos desarrollos sean útiles.

Útiles y viables

La tecnología cumple un papel: habilita para hacer cosas. Pero no es lo mismo que mejorar la prestación de un servicio en condiciones rentables […] ¿Cómo nos planteamos el gobierno de la tecnología? Sobre todo en el terreno de la innovación, hay que ir despejando incógnitas continuamente: la primera es la viabilidad tecnológica ¿Es viable? ¿Resuelve el problema que creemos puede resolver? Después, la viabilidad económica: ¿cuál es el mercado?, ¿cuál el modelo de negocio para rentabiizarlo?, ¿cómo llevarlo a escala? Puede ser en todo el mundo a la vez o sólo en ciertos lugares, en todas las operaciones o no necesariamente en todas. Suele ser difícil trasladar una prueba de concepto, que valida una tecnología determinada, a una función operativa que debería hacerla rentable a la escala adecuada. Si no fuera así, acabaríamos probando tecnologías que no necesariamente van a convertirse en negocio.

¿Han tenido fracasos?

Sí, claro que hay fracasos. La realidad tiene muchos más pliegues de lo que uno ve desde fuera. Cuando entras en el micro detalle […] al identificar una oportunidad de innovación o de negocio, tienes que analizar más cosas: tu modelo cognitivo, tu forma de generar margen, tus gastos estructurales […]

¿Cuál fue el detonante de este cambio en Prosegur?

Yo no estaba entonces. Se empezó a implantar en 2015 con la idea de llegar a tiempo para la salida a bolsa de Prosegur Cash, en marzo de 2017. Entré en la compañía en marzo de 2018; diría que la toma de conciencia de esta empresa es algo que les ocurre a otras empresas en otras industrias. Están expuestas a la disrupción de su modelo, al cambio de hábitos de los consumidores, al impacto positivo o negativo de la tecnología […].

¿Qué disrupción podría amenazar el modelo de negocio de Prosegur?

Esto tiene que ver con la evolución de los clientes y con la evolución de la tecnología. Daré un ejemplo, sólo uno. Nuestro negocio Cash tiene su riesgo en el uso del efectivo. Medida como porcentaje del PIB, su circulación es un indicador que sigue creciendo prácticamente en todo el mundo, pero es evidente que los hábitos del usuario están cambiando en todas partes, así que tenemos que estar preparados a la vez que construimos alternativas. Y hacerlo con tiempo, poniendo recursos e  inversión; lo que no es razonable es no hacer nada mientras la cuenta de resultados te lo permite.


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