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  23/10/2019

Jean-Pascal Tricoire

Chairman y CEO de Schneider Electric

Venía Jean-Pascal Tricoire desde Nueva York, “donde ha ocurrido algo que hace tres o cuatro años hubiera sido impensable: 87 grandes corporaciones nos hemos comprometido a reducir en un 50% nuestra huella de carbono, hasta alcanzar la neutralidad en el plazo de diez años”. Sobre el escenario del Innovation Summit convocado por Schneider Electric, el CEO de la compañía fundamentaba su mensaje en contundentes estadísticas: globalmente, el 80% de las emisiones de CO2 a la atmósfera se debe al consumo de energía. Como fruto indeseable del desarrollo, la humanidad ha multiplicado por 10 su consumo energético a lo largo del siglo XX y lo ha multiplicado por 4 en lo que ha pasado del   XXI.

Jean-Pascal Tricoire

La buena noticia, según Tricoire, sería la siguiente: “somos la primera generación que toma conciencia de la gravedad del problema y que dispone de tecnología para corregir esa trayectoria”. En consecuencia, invita al cronista a leer el estudio Global Digital Transformation Repor, que ha elaborado la compañía. La conversación con el autor de este blog tuvo lugar en una pausa del evento que le trajo a Barcelona los primeros días de octubre.

Antes, durante la sesión plenaria, Tricoire se había extendido en glosar el por qué la compañía ha escogido Barcelona para celebrar este evento con una audiencia estimada en 3.200 visitantes: “tiene mucho sentido – afirmó – porque en España, con siete fábricas y un centro de distribución, trabajan 4.000 de los 137.000 empleados del grupo”. Actualmente, sólo el 7% de la cifra de negocio se genera en Francia, país de origen de la compañía, mientras que China representa el 13%. Por cierto, Tricoire habla mandarín y aunque la sede central de la compañía está en París, el CEO reside habitualmente en Hong Kong.

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Al escuchar su ponencia de esta mañana he entendido el profundo cambio de esta compañía. Ha dejado de ser considerada como un fabricante de productos eléctricos para convertirse en suministrador de soluciones digitales. ¿Podría definir el perfil actual de Schneider?  

Nuestra misión es suministrar soluciones digitales para la automatización, la eficiencia y la sostenibilidad. Esto, evidentemente, ha cambiado los parámetros por los que se rige la compañía. Lo sé bien porque llevo 32 años en Schneider y fui nombrado CEO hace ya 15 años. Entonces, era una compañía de 8.500 millones de euros, hoy son más de 26.000 millones. El  primer gran cambio es que todo en el mundo de la energía ha girado hacia la eficiencia y la sostenibilidad; el segundo, que se deriva del primero, es la digitalización, que hoy representan la mitad de nuestro negocio; o, si lo prefiere de otra forma, el 50% de los productos que vende Schneider están conectados.

Esto, en  un contexto de internacionalización.

Sólo le ha faltado decir que ha sido extremadamente rápida. Cuando me nombraron, en 2006, Schneider operaba esencialmente en Europa y Estados Unidos; actualmente, los países emergentes representan el 45% de la cifra de negocio.

Confluyen dos transiciones: una energética y otra digital […]

Es probablemente el mayor reto y la mayor oportunidad para Schneider, que va a marcar los próximos 20 años: diseñar productos y servicios que acompañen esas dos transiciones. Piense en el sector TI, que usted conoce bien: ha evolucionado desde el centro de datos a la nube y de esta al edge. Se puede ver el paralelismo con las redes eléctricas; realmente ambas se entrelazan porque es el único modo de alcanzar la eficiencia que todos buscamos.

Recuerdo una entrevista de hace años con la filial española, en la que un aspecto importante era la dicotomía entre OT e IT, que suponía un choque cultural en muchas empresas. Deduzco que ya no es el problema.  

Lo veo resuelto, porque para todos ha sido indispensable avanzar en la integración de ambas partes de cualquier empresa industrial. El problema no es tanto OT o IT sino encajar la digitalización en el mundo físico. Esto, que parece fácil de conseguir en las TI ´puras`, ya sean corporativas o de consumo, se plantea de otro modo para nosotros, que nos ocupamos de líneas de producción, de edificios y de sistemas eléctricos; es más complicado por la conjunción de lo físico y lo digital. Puedo decir con certeza que tenemos la solución que necesite un cliente: puede contar con Schneider para abordar su digitalización, para comprender si lo que está haciendo en su ámbito físico está bien o mal enfocado.

¿Se refiere a lo que conocemos como IoT industrial o IIoT? Algunos estudios recientes relativizan su ritmo de crecimiento.

Miremos lo que hay bajo las categorías. Nadie, ningún cliente, viene a nosotros diciendo “quiero que me digitalicéis”. Lo que dicen es que quieren la mejor gestión de energía, la mejor automatización, el mejor centro de datos, y que todo esté conectado, esta es la primera condición. Creo que esto último es lo fundamental que ha cambiado en la actitud de los clientes, es ahí donde la fusión entre OT e IT funciona en la práctica. Le invito a visitar una de nuestras fábricas para comprobar cómo IIoT ha elevado la productividad.

¿Cuál ha sido el papel de la compra del 60% de Aveva en 2018?

Fundamental en lo que llamo cuatro integraciones. Es una participación que nos ha permitido construir un completp portfolio de software para los entornos industriales.

Por lo que recuerdo, EcoStruxure es una piedra angular de la estrategia de la compañía […]

Entonces, seguramente recordará que fuimos los primeros en proponer una arquitectura industrial transparente aplicando los principios de Internet a la gestión de la infraestructura técnica, poniendo la digitalización al alcance de todos de la manera más simple. Trabajamos diez años, desde 1997 a 2007 antes de lanzar EcoStruxure al mercado en 2008. Se puede describir en tres capas: productos conectados, control local (edge), software y servicios digitales

¿Ha completado Schneider su propia transición?

No se completará nunca.

Otras empresas –  pienso en una que también se apellida Electric [risas] –han cometido errores en su conversión al mercado digital

Le diré algo siempre que no me pregunte por la empresa a la que se refiere, que merece todos mis respetos. Somos capaces de hacer muchas cosas, pero lo sensato es concentrarnos en aquellas que podemos hacer realmente bien y en las que podemos ser competitivos. Si algo ya existe como una commodity, no vamos a desarrollar una alternativa fingiendo que no existe. Esto es lo que ha hecho Schneider […] En segundo lugar, contamos con nuestras capacidades de automatización y hemos invertido en lo que puede marcar una diferencia a favor; para el resto, buscamos los partners adecuados […] En todo momento queremos preservar nuestra ventaja en automatización.

Los dispositivos conectados requieren cada vez más y más energía. Por tanto, la eficiencia es un problema grave. ¿Cómo lo resuelven por la vía de la digitalización si al mismo tiempo acentúan esa necesidad?

La digitalización es parte importante de la solución, pero más digital significa más electricidad, pero tenga en cuenta que el progreso debe producirse en los edificios, con sistemas limpios que necesariamente han de ser eléctricos. El otro factor es la movilidad: el 30% del consumo de energía se da en el transporte: más vehículos eléctricos implican más migración energética, a una escala nunca conocida. Ahora mismo, no hay elección: los coches eléctricos seguirán llegando al mercado y en cinco o seis años serán más baratos que uno convencional […]

O sea… un mundo con más demanda de electricidad

No puede haber un mundo digital sin electricidad. Es ahí donde la digitalización puede ayudarnos a ser más eficientes. En un edificio como este (el Centro de Convenciones de Barcelona) ¿por qué tienen que estar encendidas todas las luces a estas horas? Tome otro ejemplo, una escuela: si se aplicaran reglas de eficiencia, podría ahorrar hasta un 50% de la electricidad que consume. O un apartamento: cada vez más gente vive sola o el hogar está vacío la mayor parte del tiempo, pero gasta electricidad en ausencia de sus habitantes. Existen las tecnologías para gestionarla mejor […] Por tanto, el primer elemento de la ecuación energética debería ser el ahorro que se puede lograr gracias a la digitalización, mejorando la interacción con la red eléctrica. Estamos ante dos disrupciones.

Una parte creciente del negocio de Schneider se genera en Asia. ¿Espera un crecimiento que modifique el eje de gravedad de la compañía?

Crecimiento hay en todas partes. Le sorprenderá saber que en este momento, la región que más crece para Schneider en Estados Unidos, en parte por los fenómenos que he mencionado

Lo que me lleva a preguntarle por la guerra comercial entre Estados Unidos y China […] ¿Qué impacto tiene para Schneider?

Una guerra comercial no es buena para nadie. En primer lugar, es un serio problema para Estados Unidos y para China, pero también para el resto del mundo […] Si los consumidores dejan de gastar, el impacto sobre la economía es obvio. Es una de las muchas razones por las que Schneider ha decidido hace años ser una empresa multiregional. No fabricamos en un país para vender en el resto del mundo: tenemos fábricas en Estados Unidos y en China, pero también en India, aproximadamente el mismo número en cada uno de esos países […]. El 90% de lo que vendemos en Europa se produce en Europa, el 95% de lo que vendemos en China se produce en China y así de seguido. Lo hacemos por tres razones: rapidez de respuesta al cliente y a sus necesidades de soporte, una cadena de suministro mejor optimizada y, por supuesto, una contribución a distintas comunidades: cuando produces en un sitio, lo normal es comprar en ese sitio.

Pero los mercados globales están sometidos a una serie de rupturas […]

Entiendo su punto de vista; como he dicho, las circunstancias actuales no son positivas, pero compañías como Schneider pueden salir mejor paradas gracias a esa naturaleza multiregional, que les evita las consecuencias de fricciones entre grandes bloques geográficos.

Hay preocupación por el riesgo de una nueva recesión cuando el mundo apenas ha salido de la anterior. Y hay quien sostiene que va a empezar por la industria, a diferencia de la precedente que se inició en el sector financiero. ¿Cómo se ve desde su posición?

Lo que veo es mucha gente obsesionada. Sólo puedo decir que seguimos con los ojos puestos en los motores de nuestro crecimiento, vigilando que siga siendo como hasta ahora, superior al del mercado. Schneider tiene una presencia muy equilibrada en los segmentos a los que sirve; también estamos en términos geográficos. Por otra parte, el peso de los servicios en nuestra actividad nos hace menos dependientes de la intensidad de capital y por tanto, menos vulnerables ante una recesión.

A propósito del tamaño de la compañía. El actual es en buena medida resultado de adquisiciones no muy lejanas en el tiempo. ¿Está satisfecho con esta dimensión o cree necesario otro impulso inorgánico?

El tamaño no es algo que me quite el sueño. Lo importante es la misión de la compañía, no apartarse de ella. Actualmente tenemos un portfolio muy bien dimensionado para servir a la clientela con eficiencia.

Era la respuesta previsible. Gracias [risas]


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