Ocurre en los incontables congresos, conferencias y seminarios dedicados a ensalzar las virtudes de la «transformación digital». Una parte de la audiencia, los CIOs y otros responsables de TI en sus empresas, se aburren (es decir, miran el móvil) cada vez que se reiteran frases tópicas como «las empresas que no se transformen digitalmente están condenadas a la extinción» [ejemplo real escuchado la semana pasada en Madrid]. Si tienen ocasión, esos asistentes preguntan al ponente, en este caso la ponente, qué haría en su lugar con el legacy, la herencia de software e infraestructuras gracias a la cual funcionan realmente sus empresas, en espera de la redención que se les anuncia.

Joaquín Potel

Del asunto sabe algo el entrevistado de hoy, director general de Comparex España. La veterana compañía alemana ha experimentado su propia transformación – más de una, más de dos – en su condición de proveedora de infraestructuras de TI. En su forma actual, coexisten en Comparex dos líneas de negocio: una ligada a la evolución de los centros de datos de sus clientes, y otra de venta de licencias de software de Microsoft. El año pasado, facturó unos 2.000 millones de euros, cifra más que respetable en su sector.

Joaquín Potel – a quien el autor de este blog conociera como directivo de la antigua EMC, es actualmente director general de la filial española de Comparex. Como los lectores podrán comprobar, las opiniones de Potel confirman que la realidad es más compleja que los esloganes.

Mi primer recuerdo de Comparex se remonta, creo, a finales de los 80. ¿Qué diferencia va de la compañía histórica, acunada por Hitachi y Basf, a la actual?

Veo que tiene buena memoria. Desde sus inicios, esta compañía ha estado ligada al almacenamiento como parte fundamental de las infraestructuras compatibles. Luego pasó por distintas apuestas tecnológicas hasta que la fusión con PC-Ware nos metió de lleno en el negocio del software, que hasta hace poco era totalmente de venta de licencias. Internamente nos gusta hablar de Comparex 3.0: una compañía que, por un lado, tiene una línea de negocio en el datacenter, con la infraestructura pegada a almacenamiento y computación, y por otro lado, es uno de los mayores revendedores mundiales de licencias y gestión de activos de software. El año pasado, Comparex facturó unos 2.000 millones de euros y fue el partner número uno de Microsoft en EMEA en cuanto a volumen de negocio.

O son muy discretos o esa dimensión se nota poco en España […]

En cada país se nos reconoce por un background que no siempre coincide. En España, se ha identificado primariamente a Comparex con el negocio de datacenter. Hasta que hace cuatro años, montó una división de software para revender licencias de Microsoft. A escala mundial, creo que somos el número tres o cuatro entre sus partners. Esto, por cierto, nos ha permitido crecer en el mid-market gracias a la capilaridad que da trabajar con Microsoft. Con estos materiales nos hemos planteado una cuarta época en la historia de la compañía.

¿O sea Comparex 4.0? Tiene mérito.

[risas] Somos un poco bichos raros en el ecosistema de Microsoft, por esa naturaleza que adquirimos en el mundo del datacenter. Esto se convierte ahora en una ventaja. Prácticamente todos los partners de Microsot son 100% Microsoft; es un canal que hace lo que Microsoft cree que hay que hacer […] y que ahora se enfrentan a un problema un tanto particular: la venta de cloud no es una venta de software, sino de SaaS y de IaaS. No es, por tanto, un negocio clásico de licencias; curiosamente resulta que ahí tenemos una fortaleza que viene del conocimiento que tenemos del datacenter. La idea de una cuarta generación de Comparex viene de la convergencia entre los dos mundos.

En tal caso, ¿cuál es el peso de Microsoft en la actividad de Comparex?

A nivel mundial, si se incluye cloud además de licencias, es prácticamente el 80%; en España menos, por distintas razones. Ahora bien, tómelo sólo como una hipótesis, si estuviéramos tan locos como para abandonar el 100% de nuestro negocio clásico para subirnos al 100% en la nube, estoy seguro de que perderíamos dinero.

¡Qué me dice!

Lo sensato es acompasar tus movimientos a la realidad del mercado, que no necesariamente es la que se va pregonando por ahí [….]

¡Vaya! Uno de mis temas favoritos.

Los clientes, al menos nuestros clientes, van a vivir mucho tiempo en un estadio híbrido, lo que no significa que se estén quietos. En esto de la nube, el arte está en moverse entre dos olas de innovación: si te subes demasiado pronto o eres indeciso, el riesgo es que te machaquen.

¿En qué ola de innovación se monta Comparex?

El concepto de integración de sistemas a la manera tradicional está yendo a menos, pero en realidad se está reinventando. Digo que está en decadencia porque cada vez más piezas vienen preintegradas por el fabricante. Pero los entornos son heterogéneos: ¿qué pasa si quiero mover el Oracle pero mi nube es Azure? Etcétera, etcétera. Ahí es donde nosotros tenemos capacidad de diferenciarnos. Además de ser uno de los grandes partners de Microsoft en España, estamos entre los principales de Citrix, VMware y RedHat.

¿Quiere decir que el valor que aporta Comparex es su experiencia con el legacy?

Yo no diría sólo del legacy, sino del conocimiento de las terceras partes. Un ejemplo: montar una máquina virtual lo hace cualquiera, ya es una commodity, pero nosotros sabemos cómo automatizar una nube híbrida con VMware y cómo conectarla a Azure […] no hay mucha gente que sepa hacerlo. Nuestra diferencia está en que podemos aportar conocimiento de tecnologías punteras y somos capaces de hacer trabajar juntos los productos de los fabricantes que he nombrado – VMware, RedHat, Citrix, Microsoft – y esto nos diferencia de los que saben hacerlo por separado… y creo que lo hacen muy bien.

¿Cómo es el cliente-tipo de Comparex?

Siempre ha sido high-end. En España, creo que es lo que me pregunta, trabajamos con toda la banca, casi sin excepción. Uno de nuestros grandes clientes es Repsol,… y otro Telefónica, pero quizás el más importante sea Vodafone. Ya he dicho que tenemos una historia con la gran cuenta, pero gracias a Microsofr, vamos bajando el listón al mid-market, que tiene rasgos y necesidades propias, formas distintas de abordarlo… y requiere una fuerza de ventas separada..

No es tan original, si me permite…

[…] Es una aproximación al mercado bastante clásica. Afortunadamente, tenemos una base sólida de clientes con los que discutir cómo gestionar su software y sus infraestructuras. El típico discurso de transformación, aquí omito llamarla digital porque me parece una bobada: todos son digitales, ¡por favor! ¿De qué hablamos con ellos? De evolución, de cómo gestionar mejor sus activos de software, ahí creemos que hay un potencial de ahorro importante […] los CIOs se quejan, invariablemente, de que cada factura de software es un auténtico crucigrama.

Para eso se supone que está la nube, ¿no?

Para mí, todo se reduce a calcular el riesgo tecnológico. Antes, el cliente trabajaba con una infraestructura conocida, según un modelo predecible a tres años […] ahora cada uno que entra a su despacho le dice que tiene que subirse a la nube. Vale, pero eso al CIO le trastorna sus parámetros. Un CIO no tiene por qué ser un visionario. Le gustaría montar cualquier software en cualquier nube, cómo no, pero los modelos de licencia son disuasorios… él tiene su SQL, su Oracle o su SAP, llevarlos a la nube no sería nada transparente, y desde luego no es reversible.

Suele decirse lo contrario

Más de un cliente nuestro, al final de un movimiento bien planificado hacia el cloud, ha comprendido que las licencias mataban su proyecto […] la mitad de los planteamientos que se hacen con un lápiz y un papel son inviables si uno se equivoca en la elección de arquitectura y de proveedor. Estoy persuadido de que tarde o temprano todos acabarán en un entorno multiproveedor de software y multiproveedor de cloud. Otra cosa es quién se quede con la parte del león, que sería otra conversación.

La conversación del día es capex frente a opex.

Hablo desde mi experiencia, otros tendrán la suya. Con cualquier infraestructura que esté bien utilizada al 80% durante todo el período de amortización, es imposible que salgan los números para moverla al cloud.

Es normal que las infraestructuras sean poco eficientes. ¿No se quejan de eso los CIOs?

Poco flexibles, diría yo. La oportunidad que puede aportar la nube está en la flexibilidad, en la capacidad de contratar exactamente lo que usas, mientras que on premise lo natural es vivir sobredimensionados, como todos sabemos. Esto, creo, está haciendo que las empresas miren dentro, a ver qué tienen en casa que pueda moverse a la nube y ser viable. Lo que realmente aporta el modelo cloud es que si hoy decido hacer algo, mañana puedo tenerlo funcionando. Pero… la nube es el reino del ´prueba y error`: sólo cuando esté consolidado algo que se ha llevado a la nube, podrá decirse fehacientemente que se ha hecho bien, si se puede dejar así o, en último extremo, reinternalizarlo.

Dicho así dicho, es para pensarlo.

La mayoría de CIOs que conozco están considerando qué problemas les traería intrínsecamente con el salto a cloud. No es una mudanza de muebles, hace falta un mapa de los riesgos aue se corren. A esto se debe que a la nube están yendo las cargas nuevas, que no requieren mucha eflexión intelectual.

¿Quiere decir que la nube es flexible pero no barata?

Quiero decir que es cara porque no es flexible. Si tomo el precio por terabyte en Amazon o en Azure y lo multiplico por 36 meses, la mensualidad suena barata porque es un alquiler, no tiene que amortizar ni reponer máquinas… Las economías de escala, espero, irán metiendo presión a los fabricantes de hardware, esta será la verdadera batalla.

¿Por qué ha sacado el ejemplo del almacenamiento?

Porque es el que mejor conozco, pero valdría para la computación. Creemos que en la nube hay un potencial tremendo para las cargas frías, para las remotas, para los sitios donde no compensa tener una línea punto a punto […] a esto no lo llamo transformación, lo llamo hacer evolucionar la infraestructura apoyándose en la nube.

¿Qué vínculos tiene Comparex con los vendedores de infraestructuras?

Si nos comparamos con los integradores clásicos, competimos en líneas diferentes, entramos en proyectos más pequeños, seguramente con menos alcance. Somos 150 personas en España, y trabajamos mucho con clientes que tienen outsourcing con terceros, para los que preparamos soluciones híbridas […] Para eso, no necesitamos tener más relación contractual que la de partner de esos cuatro principales, más algún otro como HP o Dell EMC. En ciertos proyectos trabajamos con Oracle, Veritas, IBM, o con vendedores de nicho […]

¿Crece Comparex en el mercado español?

Estamos creciendo un 35% en facturación, y lógicamente el plan es seguir así. Es digno de mención que estamos ampliando año tras año la base de clientes; es verdad que veníamos de un número pequeño, así que llevamos varios años aumentándolo un 30% anual. Y al mismo tiempo, nos esforzamos en la especialización […] en un mercado TI que se degrada, es la única manera de defender los márgenes.