30/09/2019

30 de septimbre 2018

Sobran las anécdotas sobre el “estilo de vida” de Adam Neumann. Sobran, digo, en el sentido de que no explican el colapso de WeWork, forzada a renunciar en el último momento a salir a bolsa, ante la evidencia de que el batacazo sería muy duro y destruiría la reputación no sólo de la empresa sino la de sus principales apoyos, Masayoshi Son y Goldman Sachs. La dimisión obligada de Neumann a dirigir la empresa que fundó en 2010 recuerda en ciertos rasgos el derrocamiento de Travis Kalanick, fundador de Uber.

Para empezar, ¿qué tienen en común Uber y WeWork, nacidas diez años después de la burbuja del cambio de siglo. Se suponía que ambas estaban destinadas a ser las estrellas de Wall Street este año, con unas valoraciones  hipotéticas de 100.000 y 47.000 millones de dólares. Las dos han chocado con la realidad: Uber vale en bolsa 51.000 millones y esto sólo porque a sus accionistas de referencia les convienen las apariencias.  WeWork, por su parte, renunció a la OPV cuando el magnate Son comprendió que, de seguir adelante, tendría que depreciar radicalmente el valor en libros del 29% adquirido a través del Vision Fund que promueve y gestiona. Algo que ya le ha pasado con sus inversiones en Uber y en Slack.

Otra cosa que tienen en común es su condición de estandartes de un período de superabundancia de capital, en manos de inversores demasiado complacientes con los excesos. No hace falta traducirlo, pero en inglés se le llama bullshit. Siempre amparado por los medios que propagan el fetiche del emprendedor genial (aunque tarambana), tan listo como para inventar un nuevo modelo de negocio – ¡disruptivo! – sin necesidad de acabar sus estudios.

Veamos, ¿qué han inventado estos personajes? Dos empresas que fingen ser tecnológicas pero cuyo papel se reduce a la audacia de ocupar espacios de negocio convencionales existentes (el taxi o el alquiler de oficinas). De innovación, cero. Lo que no han conseguido inventar es el milagro de dar beneficios a sus accionistas.

Sobre Uber, bastará con decir que en 2018, preparatorio de la salida a bolsa, digirió pérdidas de 3.000 millones y en dos trimestres de 2019 las ha duplicado. El actual CEO reconoce que no tiene ninguna previsión de cuándo saldrá la empresa de números rojos. En cuanto a WeWork, el año pasado perdió más de 1.600 millones de dólares; en 2017 habían sido 890 millones y un año antes 429 millones. En este momento, necesitará un mínimo de 3.000 millones para seguir funcionando.

En algo han sido sistemáticos los dos pájaros. Comprendieron que debían alcanzar lo antes posible una escala que diera la impresión de crecimiento imparable. Ningún inversor que se precie podría negarse a la oportunidad de participar de un mercado potencial de muchos miles de millones; ¿a quién le inquieta el margen cuando está excavando una mina de oro?

Ayuda mucho el presentarse como parte de un sector que presume (a menudo falazmente) de crecimiento rápido y en el que las acciones suelen cotizar con múltiplos que serían imposibles para cualquier industria “normal”. Esta conexión tangencial es lo que Richard Waters llama “excepcionalismo tecnológico”: se trata de compañías que operan en un universo viciado, ajenas a las regulaciones que fueron diseñadas para tiempos más prosaicos que el actual. Lo cierto es que el capital las acompaña y los medios las festejan, pero las autoridades no saben cómo meterles mano.

Bueno, bueno. Quien dice escala también dice marca. Porque en esta época una marca es “una construcción social”. ¿Acaso no vale mucho más la marca Tesla con todas sus trampas que la histórica Ford? Algo parecido habrá pensado Adam Neumann cuando se le ocurrió la idea de registrar como propio el pronombre We y luego venderlo por 500 millones a su propia empresa. Y para que funcionara como marca, se sacó de la chistera una especie de holding, bautizado We Company que serviría como paraguas para fantasmas como WeGrow (educación), WeSleep (hoteles), WeBank (servicios financieros) o WeSail (alquiler de yates).

A pesar de perder dinero a espuertas, o por eso mismo, el fundador decidió que WeWork debía endeudarse… y que una oportuna salida a bolsa permitiría enjugar la deuda. Todo ello, jalean ciertos cronistas, gracias a un carisma singular. Max Weber definía el carisma como la cualidad de algunos individuos para proyectarse como si estuvieran dotados de  propiedades excepcionales. El carisma dependería así de la credulidad del prójimo… hasta el día en que la llama se consume.

Algo de carisma – o de jeta, más bien – ha de tener Neumann para que le bastara una única conversación con Masayoshi Son para convencerle de invertir 10.000 millones de dólares en una empresa que no hace otra cosa que tomar en alquiler a largo plazo propiedades en alquiler (alguna propiedad de Neumann) y realquilar espacios de trabajo. Un negocio que prolifera sin tanta mascarada.

En realidad, la innovación se escondía en el mensaje: WeWork no se presentaría como una inmobiliaria; su modelo de space-as-a-service le permitía disfrazarse de techie y todo gira en torno a una app, faltaría más; los usuarios no son clientes sino miembros de una “comunidad tecnológica”. La misión era, agárrense, “elevar la autoconciencia del mundo”.

A todo esto, triste final, Adam Neumann ha tenido que dejar su puesto ejecutivo, renunciar a viajar en el jet corporativo y aceptar que cada  acción en su poder valga por tres ordinarias, lo que desde luego es un sacrificio porque hasta fallarle la OPV esa proporción era de 10 a 1. Del  futuro que espera a su criatura poco se puede decir, salvo que 1) el cambio del CEO por el CFO no es en sí mismo una solución, y 2) se predicen algunos miles de despidos próximamente.


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