24/04/2015

Bill Ruh

Vicepresidente de General Electric Software

La reciente desinversión parcial de General Electric en su rama financiera GE Capital, se ha interpretado como una pieza del legado que dejará el CEO de la compañía, Jeff Immelt, cuando se retire, dentro de no mucho tiempo. Heredó GE Capital de su antecesor, el legendario Jack Welch, y puede que dentro de unos años se diga que su sucesor, sea quien sea, ha heredado una potente división, creada por él en los últimos años, y denominada GE Software. Para dirigirla, fichó a Bill Ruh, un afable ingeniero formado en las filas de Cisco, con quien el autor de este blog tuvo ocasión de conversar, al margen del Mobile World Congress [un buen contraste en ese escenario].

Bill Ruh

Bill Ruh

Inicialmente, se llegó a pensar que el concepto de Internet Industrial, acuñado por GE , no sería otra cosa que un subconjunto de lo que se conoce como Internet de las Cosas (IoT), pero pronto se vería que adquiría entidad propia. Desde la perspectiva de un gigante como General Electric [146.000 millones de dólares de facturación, 24.500 millones de beneficios], mayormente identificada con actividades que dentro de la empresa llaman big iron, construir una división de 1.200 millones dedicada a big data, pudo parecer algo menor, pero se está viendo que es crucial para el futuro de la compañía que la cobija.

General Electric fabrica motores de aviación, turbinas, aerogeneradores, equipos de extracción de petróleo, locomotoras. Material pesado, old fashion para cualquier entusiasta que identifica como primera fuente de tecnología los gadgets y sus correspondientes apps. A primera vista, pocos dirían que el esfuerzo dirigido por Ruh es ´disruptivo` si se lo compara con lo que de tan machacado adjetivo dan a entender las empresas nacidas al calor de Internet. En realidad, GE trata de hacer innovación incremental, pero de una trascendencia económica y social que Bill Ruh describe como la próxima revolución industrial.

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La escala de la compañía, y su capacidad de arrastre sobre poderosos clientes, son tan grandes que, si sólo consiguiera mejorar un 1% la productividad de los servicios que les presta, asociados a largos contratos con cláusulas de eficiencia, el impacto económico sería enorme. La entrevista con Ruh duró exactamente 28 minutos y, al leerla, impresiona la cantidad y calidad de información que aportan las respuestas de Ruh.

Me gustaría que empezara por una explicación concisa del significando de este movimiento de GE hacia el software y los servicios intangibles, siendo una empresa tan históricamente industrial […]

Con mucho gusto. Si observamos lo ocurrido durante la última década, vemos que la mayor parte de los esfuerzos de innovación han estado orientados, o propiciados, por los negocios de consumo. El protagonismo de los consumidores es el centro de todas las atenciones. Podría pensarse, y sería falso, que esas tecnologías no han tenido impacto en la esfera industrial clásica. Sin embargo, creemos que la próxima década será una nueva era industrial. Se ha alcanzado un punto en el que la tecnología está madura para facilitar grandes beneficios a las empresas industriales, y muchas de ellas están invirtiendo en una variedad de recursos que hemos bautizado con ese nombre de Internet Industrial.

¿Cuáles serían esas beneficios, por ejemplo?

Todas las compañías industriales del mundo miran por la productividad, para sacar ventaja de sus activos. Si generan energía, quieren obtener más potencia de sus turbinas, cualquiera sea la fuente; si fabrican aviones, les preocupa que los motores reduzcan la ratio de paros por averías anticipando los problemas técnicos; en la industria petrolera, pretenden optimizar los procesos y reducir los costes de extracción y refino. Y así podríamos hablar de casi cualquier sector industrial, no sólo de los grandes clientes de GE.

¿Internet Industrial se resumiría en poner más software en las máquinas y extraer información de los sensores?

Y en construir ´nubes` para analizar esos datos y ponerlos a disposición de los que operan el equipamiento. No hay que perder de vista que se trata de eliminar ineficiencias. Le daré otro ejemplo: imagine una empresa de energía eólica en España, un gran cliente de GE […] tenemos un software que usa los datos recogidos por los sensores y optimiza cada elemento del generador, para aplicar las mejores prácticas en cada situación diferente según el estado del viento u otros parámetros; como resultado, podría generar un 5% más de electricidad, en beneficio de la empresa y de los consumidores. Esto, sin cambiar sustancialmente nada, salvo el software y las herramientas analíticas.

¿Por qué General Electric entra en ese negocio, que no es su misión histórica, en lugar de dejarlo a una empresa de software?

Porque el modelo de negocio de GE no consiste sólo en vender máquinas sino en vender servicios, que hoy son esencialmente de corrección de problemas, y pensamos que en el futuro muchos de esos servicios van a basarse en capacidades del software. Alguien tiene que hacerlo, y GE puede y quiere ser ese alguien, dado el profundo conocimiento que tenemos de los procesos industriales de nuestros clientes. Pero pensamos que el mismo conocimiento se puede aplicar en otras industrias, no es algo que tenga que limitarse a aquellas con las que estamos relacionados directamente. Si no lo hacemos nosotros, otros lo harán, y por lo tanto, lo estamos haciendo.

Entiendo, pero si el centro es el análisis de datos, hay compañías especializada con oferta disponible en el mercado. ¿Competir con ellas es una inversión primaria o secundaria para GE?

Primaria. Forma parte de una estrategia de transformación de la compañía. Déjeme clarificar un punto: son numerosas las compañías que trabajan con herramientas analíticas de propósito general, que pueden dar una comprensión profunda de los datos. No dudo del valor de esas herramientas, pero hemos descubierto que nosotros mismos estamos en condiciones de ofrecer una comprensión no menos profunda de los datos en los campos que mejor conocemos. En ciertas instancias, lo genérico es suficiente, pero en otros hace falta algo más: combinar la capacidad analítica con el conocimiento de quien diseña y fabrica las máquinas que hacen cosas, y con la modelización física correspondiente […]

Cuando usted habla de inversión primaria, entiendo que quiere decir que GE es ante todo un cliente de su propio producto comercial.

Empezamos por aplicarnos el cuento a nosotros mismos, y de hecho hemos generado productividad en nuestras divisiones industriales. Pero comprendimos que algunas de esos hallazgos podían tener un rol que jugar en el mercado. En los últimos dos años, hemos construído 40 nuevas aplicaciones, ninguna de las cuales tiene menos de dos años. Fueron primarias en su primera fase, y han pasado a ser secundarias, las vendemos a nuestros clientes y ya representan unos 1.200 millones de dólares anuales. Ahora estamos en la fase de llevar nuestra tecnología al mercado, una plataforma que llamamos Predix, para que nuestros clientes hagan sus propios desarrollos sobre ella. Por seguir con la terminología, digamos que es terciaria, y ahora estamos viendo una oportunidad de acuerdos con proveedores de servicio o telecos, por ejemplo.

¿Hay un mercado de envergadura para Predix, según usted?

Probablemente mayor que otros muy apreciados. Porque algunos de los grandes negocios contemporáneos son la generación de electricidad, el tratamiento del agua, la producción de petróleo y gas, las distintas modalidades de transporte. Predix es una plataforma optimizada para los datos generados por esas industrias, y otras, diseñada para los interfaces y estándares usuales en la industria, con algoritmos especializados en la detección de fallos eventuales en las máquinas, y para conectar con los sensores que usted puede encontrar en esas actividades. Creemos que son características ideales para que se desarrollen nuevos servicios para esos sectores.

En esta aparente autosuficiencia de GE, ¿qué papel le corresponde al acuerdo de inversión en Pivotal?

Cuando empezamos, llegamos pronto a comprender que no podíamos seguir con el modelo tradicional de hacerlo todo en casa, con nuestras propias fuerzas. Esta es una gran corporación, y sin duda tiene los recursos para acometer estas inversiones, pero no podemos privarnos del talento que está fuera de nuestro perímetro. Por eso, en lugar de montar la nueva división en la costa este, decidimos instalarla en California [en San Ramon, cerca de Oakland]. Y ese razonamiento nos llevó a poner gran interés en cloud computing y en open source. Cuando vemos lo que se ha hecho a partir de Hadoop, pensamos ´si es bueno para la escala de Google y Yahoo, tiene que ser bueno para nuestra finalidad`.

Eso no necesariamente conducía a una inversión multimillonaria en una empresa que ni siquiera existía…

Pivotal ha hecho un trabajo extraordinario con CloudFoundry, una empresa open source segregada de VMware dentro de lo que ellos llaman su federación. Nos ha sido utilísima para diseñar nuestra nube, porque todo el proyecto de Internet industrial se basa en la integración con otras nubes, las de nuestros clientes, y la arquitectura de Pivotal, basada en CloudFoundry es ideal. Esta es la razón por la que GE invirtió para participar con un 10% en Pivotal. Pero la misma lógica, aunque sin inversión, es aplicable a la relación que hemos establecido con Hortonworks para trabajar sobre Hadoop.

Veo que no es una estrategia de carril único; combina varios instrumentos.

Exacto. Tenemos otros partnerships importantes. Con Intel y con Cisco.

¿Cuál es el modelo de negocio de GE Software?

Los modelos de negocio cambian, y GE es un buen ejemplo de lo que digo. El nuestro es claramente de servicio. Nuestros clientes nos compran máquinas, pero para ellos la tecnología no es un hobby [risas]. Están más interesados en ahorrar dinero y en ganar dinero. Cuando hablamos con ellos, lo que compran más allá de las máquinas son servicios de larga duración. Porque son los servicios, no las máquinas en sí mismas, los que les permiten obtener resultados. Afortunadamente, el modelo cloud nos facilita mucho el argumento de venta.

Sin embargo, Pivotal no da muchas señales de vida, francamente. He perdido la cuenta de las veces que he pedido una entrevista con Paul Maritz.

No puedo hablar en nombre de Pivotal, pero sí puedo decirle que tenemos un compromiso recíproco muy fuerte, y el eje de ese compromiso es CloudFoundry, un elemento fundamental en nuestros desarrollos. No somos socios pasivos ni complacientes, se lo puedo asegurar. Somos de la misma familia.

En cierto modo, Internet Industrial suena extraño, porque generalmente pensamos en Internet como un fenómeno post-industrial […]

Estamos convencidos de que los países necesitan abrazar la idea de una nueva revolución industrial, que es en realidad de lo que hablamos. Es cierto que la última década ha mostrado el potencial de Internet desde el punto de vista del consumo, porque ha creado nuevos fundamentos para las estructuras de costes y el acceso al conocimiento. Tanto en los países que antes llamábamos industrializados como en los emergentes.

Hay una intensa discusión económica acerca de la reindustrialización de las sociedades que han pecado de excesivo entusiasmo por adoptar los servicios como núcleo de sus mercados. ¿Puede la idea de Internet Industrial contribuir a esa reconversión?

Sin duda, puede representar lo mismo que Internet ha representado en el ámbito del consumo. Será auténticamente una revolución como lo fue la primera revolución industrial. Usted ha leído nuestro documento, en el que hemos calculado una oportunidad de añadir 15 billones de dólares al PIB mundial en los próximos 20 años.

Ese impacto global, ¿alterará la distribución del producto industrial en las distintas regiones del globo?

Creemos que sí, porque la tecnología permitirá desplazar la producción a plantas locales, a menores costes. Lo hemos visto en las fábricas de GE: hemos podido acercar la fabricación a los mercados que servimos. En algunos países se están ensayando políticas que van en esta dirección, como el proyecto Alemania Industrial 4.0, o en la interesante experiencia coreana. En los próximos cinco años asistiremos a un esfuerzo de reindustrialización que rediseñará el mapa económico mundial. La clave, creemos, estará más en la productividad que es generada por la tecnología que en la competitividad basada en los bajos salarios.


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