Puro darwinismo: aquellos organismos que no se adaptan a los cambios del medio, están condenados a extinguirse. Las líneas de negocio mandan cada día más en las empresas, y esperan que los departamentos de TI evolucionen para ser soportes de la generación de ingresos, que pasen de la táctica a la estrategia. No todos los CIO lo entienden así, pero el futuro se acorta: un white paper difundido por CA Technologies bajo el título The changing role of IT and what to do about it lanza una advertencia que quiere servir de guía para aquellos directivos que no deseen acabar como aquel protagonista de Lost in Translation. ¿Es un exceso de dramatismo? Probablemente, pero la intención didáctica es de agradecer.
Cualquier empresa con pretensiones de futuro anda hoy, más que nunca, a la busca del ´vellocino digital`. Un entorno competitivo exige al CIO asumir un protagonismo renovado, marcado por la necesidad de nuevas pericias profesionales. Asegura el estudio que los antes llamados directores de sistemas siguen teniendo la sartén por el mango, pero también que sus ´ventanas de oportunidad` se van entornando según cambia el humor de los otros estratos directivos. No hace muchos años, un consejero delegado, un director de marketing o un director financiero podían permitirse la ignorancia tecnológica y no se atrevían a examinar las cualidades de un director de sistemas. Ahora se llaman CEO, CMO o CFO, y echan un pulso al CIo por el control de presupuestos y prioridades.
El documento ha sido horneado por la consultora Vanson Bourne a partir de 1.300 entrevistas a directivos, y concluye que el viento no sopla a favor de los CIO, pese a que las cifras pueden sugerir otra cosa: a finales de 2013, un 71% de los CIO reportaban directamente al CEO, el doble que dos años antes; por tanto, su consideración parece ir en aumento: un 41% de la élite llamada C-Suite (CEO, COO, CFO) opina que el papel del CIO es crucial para el éxito de la empresa, seis puntos más en tres años, no está mal.
Semeja una escalada hacia la cúpula, pero la encuesta también revela que los CIO – sí, ellos mismos – tienen menos confianza en su capacidad de aportar valor a las empresas para las que trabajan, comparados con lo que opinan los otros huéspedes de la pirámide. Aunque parezca muy extraño, sólo el 25% de los CIO entrevistados está convencido de que su papel sea fundamental para el éxito del negocio, frente al 41% de las demás categorías directivas que piensa lo contrario. Los autores interpretan: «[estos datos] implican que los propios CIO tienen dificultades para posicionar estratégicamente sus departamentos». Abundando en el asunto, sólo el 7% afirma que el rol primario de las TI es desarrollar servicios innovadores, y sólo el 10% cree que su actividad sea crítica para lanzar nuevos productos o iniciativas.
«Tal vez se trate simplemente de un reconocimiento de los enormes retos técnicos y presupuestarios que supone pasar de ser un órgano de soporte a ser catalizador de innovación, pero esta falta de autoconfianza, un poco ambivalente, podría ocasionarles una merma del protagonismo que les corresponde en la innovación dentro de las empresas», dictamina el white paper de CA Technologies.
Igualmente preocupante es ver cómo los CIO «alimentan una autocomplacencia peligrosa», avisa el análisis. Mientras el 79% de ellos opina que su función proporciona todos los servicios requeridos por las líneas de negocio, sólo el 56% de los demás directivos está de acuerdo. En la misma línea, el 43% de los ´tecnólogos` afirma que dentro de cinco años su rol será el mismo que ahora, mientras que sólo el 24% de ´los otros` opina igual.
Diez años atrás – explica el informe encargado por CA Technologies – la prioridad de un típico director de sistemas (hoy CIO) se centraba en mantener a punto sus infraestructuras de proceso y comunicaciones. Hoy en día, se enfrenta a un sinnúmero de retos adicionales, como la llamada ´consumerización` de la tecnología y los deseos de otras áreas de trasladar al negocio las herramientas y facilidades «de la nube, la movilidad o big data«.
Es una perogrullada señalar que las líneas de negocio están aumentando su dosis de control sobre las tecnologías y atrapando una parte de los presupuestos de TI para los proyectos que les interesan directamente. La existencia de cloud computing hace posible – es un ejemplo clásico – que el director de marketing [CMO, en la nomenclatura anglosajona] incorpore soluciones CRM a su arsenal, y que sea él quien decide cómo aplicar los recursos. Otras áreas dedican recursos al desarrollo de aplicaciones móviles para gestionar inventarios, optimizar la logística, etc. Por supuesto, el CFO se reserva el derecho a escoger soluciones de BD&A (big data and analytics) que mejoren su conocimiento del mercado y los factores de coste. No es raro que unos y otros lo hagan a espaldas del CIO.
Gartner predijo esta evolución hace tres años, y muchos se tomaron el diagnóstico como una exageración muy propia del oficio. Desde luego, las cosas no han ido tan lejos ni tan rápido como pronosticaba la consultora, pero la tendencia es real y no parece que vaya a decaer. Según los datos de The changing role of…, el 35% de los presupuestos de TI se gasta actualmente fuera del departamento que lleva ese nombre, y la proporción podría aumentar al 45% en un plazo de dos años. Casi la mitad del dinero, equivale a casi la mitad del poder. Pero los autores del estudio creen que las aguas no desbordarán el cauce.
La primera condición es entender la evolución en marcha. Cuando los entrevistadores de Vanson Bourne preguntaron al responsable de cada línea de negocio ¿qué funciones describen mejor su relación actual con el departamento TI?, el 61% puso en primer plano la función de «proveedor exclusivo» de soluciones tecnológicas, mientras el 39% prefirió describirlas como «coordinador» o incluso como «consultor» de servicios. De lo que se desprende que la mayoría de las respuestas identifican al departamento de TI con su papel técnico tradicional más que el estratégico que ahora se le reclama. Proyectada a tres años vista, la opinión no es la misma: un 35% piensa que «será un socio estratégico del negocio», el mismo porcentaje que «mejorará la experiencia de los clientes», un 25% que «impulsará iniciativas novedosas» y un 11% que será «un desarrollador de servicios innovadores». En definitiva, que la identidad técnica del CIO seguirá siendo necesaria, pero perderá importancia frente a las exigencias estratégicas.
En paralelo con este cambio de roles, también se espera una reasignación del gasto en TI, a favor de nuevas iniciativas caras al negocio, un objetivo del que los CIO son conscientes. Según sus respuestas, la cantidad del gasto en TI aplicada a apoyar el desarrollo de nuevos productos y servicios aumentará en los próximos tres años, del 49% al 59% del presupuesto, lo que significa que las partidas dedicadas a mantenimiento descenderán en 10 puntos: del 51% al 41%.
Los directivos de TI son obviamente conscientes de que tienen que colaborar con los resultados de la empresa, alinear sus proyectos con los objetivos de esta y conseguir el respaldo para tomar iniciativas tecnológicas. Coherentemente, el 43% de los CIO dice que las inversiones en TI deben enfocarse prioritariamente al negocio, y un 42% que es necesario fortalecer la relación con las capas superiores de dirección. El estudio pone de relieve, en este capítulo, la preocupación de los CIO por encontrar el talento que se necesita para desarrollar nuevos proyectos.
¿Qué pasos ha de dar el CIO para pertrecharse ante el avance de las tecnologías ´disruptivas`? El documento ofrece toda una lista: proporcionar mejor formación sobre las nuevas tecnologías (45%), adaptarse a los factores prioritarios del negocio (43%), fortalecer la relación con la gestión ejecutiva para ganar respaldo a sus proyectos (42%), contratar personal experimentado en las nuevas tendencias (41%), hacer que el presupuesto evolucione desde el mantenimiento a las nuevas iniciativas (30%), emplear herramientas de evaluación del impacto de las TI en el conjunto de la organización (18%).
A partir de la enumeración, CA Technologies resume las tres misiones básicas del CIO del futuro: 1) estar a la vanguardia tecnológica, 2) aplicarla al negocio, no sólo para ahorrar sino para generar ingresos y 3) convertirse en consultor imprescindible dentro y fuera (clientes) de la empres. Todo menos ser el departamento que dice «esto no se puede hacer».
[informe de Lola Sánchez]