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  30/01/2015

Duncan Tait

Vicepresidente Ejecutivo de Fujitsu Ltd. Región EMEIA

Esta entrevista tuvo lugar en diciembre en Munich, durante el Fujitsu Forum, evento anual de la compañía japonesa para sus clientes europeos. Duncan Tait ocupa desde abril la posición de máximo responsable de Fujitsu para una región que abarca no sólo el habitual conjunto EMEA sino que agrega el mercado indio. EMEIA es una singularidad creada con la reorganización radical de la estructura de la compañía. La conversación giró en buena medida en torno al estado del negocio de servicios, que Tait conoce al dedillo debido a su cargo anterior como CEO de la filial británica, muy competitiva en esa actividad. Por cierto, los servicios aportan la mayor parte de los ingresos de Fujitsu en España.

Duncan Tait

Duncan Tait

Como si el agregado EMEA no fuera ya bastante artificial, a usted le toca dirigir algo que se llama EMEIA e incorpora el mercado indio… ¿Cómo se explica?

Sí, la sigla puede sonarle extraña, pero creo que no es ni más ni menos artificial que EMEA. Corresponde exactamente a lo que nuestro presidente planteó el verano pasado en la conferencia de inversores: Fujitsu es una corporación global con un modelo de gestión matricial y global. Hemos agrupado varias regiones de nuestra estructura anterior en una nueva que abarca los países nórdicos, Reino Unido e Irlanda, Europa Central y lo que antes llamábamos WEMEA (Europa Occidental, Europa del Este, Oriente Medio y África), y ahora se les ha adosado India, un mercado que por sí mismo es muy importante.

[…] Por eso lo pregunto. No conozco ninguna empresa que haga lo mismo.

Yo tampoco, pero tengo comprobadas las ventajas para los clientes. Anda por aquí Bob Pryor, mi homólogo para la región Américas; si tengo un cliente cuyo negocio está también en su región, sólo necesito un par de llamadas para ponernos en marcha coordinadamente. Lo mismo le digo si toca hablar con Tanaka san [EVP para Asia] o con Urakawa san [primer responsable de Japón]. Es mucho mejor para los clientes y también para que identifiquemos juntos las oportunidades de negocio: así tenemos una perspectiva global combinada con una visión precisa país por país.

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¿Cómo aplica ese principio en Europa? ¿No se diluye en un conjunto tan amplio?

Es como si me preguntara si España se diluye en Europa. Ahora mismo, con países que pasan por dificultades económicas, tener una perspectiva europea nos ayuda a entender los problemas de nuestros clientes. Tengo muy presente la situación de Portugal, afectado por una recesión prolongada, pero también el de Alemania, que se ha librado por poco este último trimestre, tras vivir uno anterior de retroceso. Ahora parece que la economía española empieza a respirar, pero la francesa no consigue despegar e Italia sigue en crisis. Al mismo tiempo, tenemos crecimiento en Reino Unido. No hay una solución única, sino distintos modelos para conducir nuestras operaciones, pero esos modelos se conciben mejor con una mirada panorámica. Es lo que nos está ayudando a tener acceso a la parte más complicada y valiosa de lo que llamamos mercado europeo: las 100 empresas más grandes de Europa son alemanas, francesas, británicas, españolas, suizas, holandesas, etcétera, pero son europeas y actúan en esa doble condición. Por otro lado, esas empresas saben que Fujitsu es una compañía global que está cerca de ellos.

Uno de los puntos fuertes de Fujitsu, dependiendo de cada país, está en los servicios. Pero la naturaleza de los servicios ha cambiado y sigue cambiando. Usted ha dirigido Fujitsu en Reino Unido, donde los servicios son vitales para la compañía; lo mismo pasa en España, pero en Alemania la dosis es distinta.

Lo tiene bien estudiado [risas]. Mi opinión es que depende mucho del ciclo económico. Le pondré un ejemplo ajeno a Europa: los mercados emergentes tienen poca herencia de infraestructura, lo que nos permite involucrarnos en el despliegue de una nueva generación de TI junto con los gobiernos y las compañías privadas. Piense en Oriente Medio: hay avidez por nuestras soluciones de computación de alto rendimiento. No me escapo de su pregunta: en Reino Unido, la conversación actual con los clientes tiene mucho que ver con la experiencia del consumidor.

[…] ¿Se refiere al sector retail?

Sí, por ejemplo. Son empresas con un modelo de negocio tradicional que se enfrentan a unos competidores nuevos, Amazon, eBay y otros. Nuestro I+D y la experiencia acumulada en los servicios puede ayudarlas a hacer frente a esa realidad. En otros casos, las empresas y los gobiernos se plantean cómo ahorrar costes, y esto nos abre oportunidades en el negocio de outsourcing. Ya conoce nuestras credenciales en España, el ejemplo de Caixabank; pero quizá no sepa que en Irlanda aumentamos cada año nuestra facturación por externalización.

Insisto sobre Reino Unido, donde creo que no todas las operaciones de outsourcing han sido un buen negocio […]

Llevo muchos años dirigiendo operaciones de outsourcing [esta fue la responsabilidad de Tait en Unisys, de 2006 a 2011] y puedo decirle con fundamento que el outsourcing sigue teniendo vigencia, aunque es cierto que ha tenido que transformarse, estando de moda, como lo ha estado por muchos años. […] Volvamos atrás. ¿Por qué he dicho que la experiencia del cliente es una oportunidad para nuestros clientes y para nosotros? ¿Qué tiene que ver con los servicios? Una de las cosas que vemos es que los bancos y los grandes minoristas tienen una aguda necesidad de facilitar a sus empleados herramientas para captar y retener clientes. Podría hablarle de un retailer británico que está usando nuestras tabletas y nuestros servicios para atender mejor a los consumidores que entran en sus tiendas… a esto me refería.

Es una referencia interesante…

Es interesante, pero no puedo darle el nombre. ¿Por qué ese retailer con sus tiendas y una marca de solera teme la competencia de Amazon? Porque el porcentaje de sus transacciones con consumidores que compran con dispositivos móviles ha pasado en dos años de menos del 5% a más del 25%, y este es el terreno en el que ya no se siente seguro. Su negocio está cada vez menos definido por la cobertura de sus tiendas y cada vez más por la digitalización. La lógica de sus inversiones en TI tiene que cambiar. Pues a ese cliente sin nombre, le estamos ayudando a transformar su infraestructura, para que sea capaz de responder a los picos masivos de demanda que ahora pueden no producirse el sábado antes de navidad con las tiendas llenas de gente, sino cualquier otro día.

La mayor parte de la industria de TI está metida en proyectos cloud, y cada uno dice ser el primero en esto o en aquello. ¿Cuál es la política de Fujitsu? ¿Cómo están incorporando la nube en su estrategia de servicio?

Construímos nuestra estrategia cloud con una perspectiva de servicio, es decir que todos los modelos subyacentes que seguimos para servir a nuestros clientes están basados en el concepto cloud. Tenemos interiorizado que el mecanismo de delivery para todo es la nube, y les damos toda la capacidad de computación elástica que necesiten para atender esos picos de demanda que le decía hace un momento.

Hablar de cloud implica hablar de alianzas y partners. ¿Cómo llevan esta cuestión, para la que los modelos clásicos se han quedado… clásicos?

En esto, nuestro enfoque no es muy diferente al que aplicamos con nuestros clientes. En nuestro modelo anterior, la gestión de alianzas se hacía en varios puntos del mundo, a través de grupos diferentes; para algunos de los partners podíamos tener diferente tratamiento en un país o en otro. La novedad es que la gestión de alianzas la hemos concentrado en un solo punto, bajo la responsabilidad de un directivo corporativo que se llama Tango Matsumoto, al que habrá escuchado esta mañana. Es mucho más fácil llegar a acuerdos con Fujitsi desde la perspectiva de un aliado. Si me pide un ejemplo, se lo puedo dar: Citrix. Con él, estamos en condiciones de decir ´esta es la solución que hemos desarrollado para esto`. Y junto con Citrix trabajamos en todos los mercados, desde Japón a España o al país que usted quiera, así da gusto comprometerse con un partner; luego,cada country manager de Fujitsu diseña su plan con el country manager de Citrix, pensando ambos en los clientes de ese país.

Eso vale para las alianzas globales, ¿ha cambiado algo en la relación con los partners locales?

Han cambiado muchas cosas. Simplificando, le diría que vemos como negativos los partnerships locales que se solapan con las alianzas globales. No estaríamos ofreciendo un portfolio global a nuestros clientes, que es de lo que se trata.

[…] no siempre, supongo.

Claro que puede haber un desfase en ciertas áreas, en las que el mercado local demande algo diferente a lo que tenemos que ofrecer globalmente. En esos casos, nos decantamos por satisfacer la necesidad del cliente con el partner adecuado.

En la política de adquisiciones de Fujitsu ¿entra la posibilidad de comprar empresas cuyas tecnologías puedan integrar, puesto que no las tienen en casa? En su puesto anterior, la filial británica compró GlobeRanger.

Correcto. Fue un desembolso relativamente pequeño, pero nos aporta 10 millones de líneas de código en el corazón de Internet de las cosas, un mercado en el que estamos vivamente interesados. Joseph [Reger, CTO internacional] ha hablado esta mañana de nuestra inversión en una empresa suiza especializada en software-defined networking (SDN), pero en este caso decidimos que era mejor participar que comprarla.

Parece excluir un crecimiento inorgánico de cierta magnitud…

No me toca excluir nada, pero tenga en cuenta que hasta hace unos meses, muchas compañías de TI estaban sobrevaluadas; los múltiplos han bajado un poco, así que veremos cómo se presenta 2015.

Hace tiempo tuve ocasión de visitar la factoría de Fujitsu en Augsburgo [entonces Fujitsu Siemens]. Lo menciono porque debe ser una de las últimas fábricas de TI que subsisten en Europa… ¿Están satisfechos con la herencia recibida? ¿Siguen invirtiendo para ampliar la presencia industrial de Fujitsu en Europa?

Las inversiones que durante años hicimos en Augsburgo nos han dado una capacidad industrial muy necesaria. Ahora mismo estamos a punto de iniciar nuevas inversiones para optimizar los sistemas de la fábrica. Augsburgo: es un modelo de cadena de suministros, y un inmejorable escaparate para nuestros clientes europeos. Si usted suma a la fábrica de Málaga, constatará que somos un gran empleador industrial en Europa, y que exportamos desde Europa. Permítame presumir un poco: empleamos más de 30.000 personas en Europa, pagamos impuestos en Europa, formamos personal europeo y, por cierto, hacemos I+D en Europa, así que estamos comprometidos con el Horizonte 2020 […]

Me interesa conocer sus prioridades para 2015. En Europa, no en EMEIA…

Es natural en estas fechas, pero no puedo hablar de previsiones. Sólo le diré que vamos a seguir concentrando nuestros esfuerzos en las 100 empresas más importantes de Europa.


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