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  13/09/2016

Eloísa Ochoa

Chief Digital Officer del Grupo Mahou-San Miguel

Hace un par de años, el grupo Mahou-San Miguel, líder del mercado español de cerveza [casi 13 millones de hectolitros anuales, 1.171 millones de euros facturados en 2015] tomó la iniciativa de crear un área digital. La iniciativa nació del accionariado y de la dirección general y fue impulsada desde el departamento de marketing. «La idea original era aparentemente sencilla: transformar digitalmente la compañía para dar valor añadido al negocio», resumió Eloísa Ochoa de Zabalegui, Chief Digital Officer (CDO) de esta compañía, entrevistada por el autor de este blog una calurosa tarde del verano madrileño, más apropiada para tomarse unas cervezas (o un agua mineral, como fue el caso).

Eloísa Ochoa

Eloísa Ochoa

Mahou-San Miguel es un grupo multimarca: además de las dos que le dan nombre, es propietario de las cervezas Alhambra y del agua Solán de Cabras, además de una actividad internacional creciente que aporta el 15% de sus ventas. Cada marca tenía con anterioridad su propia área digital, pero al área que lleva Ochoa se le confirió un sesgo transversal. La idea inicial de esta conversación es que la transformación digital suelen contarla quienes en su nombre venden productos y servicios. Es intención de este blog compensar esa óptica de oferta con el relato de experiencias reales en las empresas que están llevando a la práctica esa transformación.

Estrategias comparables en otras empresas suelen provocar fricciones con la estructura convencional de TI. Eloísa Ochoa niega la mayor. «No hemos tenido la menor fricción con las áreas industrial y logística, ni tendría sentido que las hubiera, porque todos participamos de un mismo conocimiento del negocio; ningún departamento es ajeno a esta experiencia, que se va extendiendo por toda la compañía».

La entrevista tiene su lado anecdótico. El autor supo de la existencia de esta iniciativa de Mahou-San Miguel a través de la consultora Digital Migration Partners (DMP), cuyo director general, Alberto Díaz, definió su papel como «acompañantes en la puesta en marcha de una aceleradora de la que surgiría el proyecto Bar Lab [del que luego se hablará] desde la fase conceptual hasta la ejecución, pasando por nuestra intervención como mentores externos». Precisado esto, tiene la palabra la entrevistada.

¿Cómo ha bajado esta iniciativa digital desde las alturas corporativas?

Cuando la dirección general llega a la conclusión de que la empresa necesita un área digital y crea el puesto que ocupo en este momento. Es un puesto que depende del director de marketing, porque en esta casa la transformación gira en torno al contacto digital con el consumidor.

En otros casos que conozco, el área digital es la primera en tener conflictos con la dirección de sistemas… El CDO puede no entenderse con el CIO.

En nuestro caso, no ha sido así. Nos ocupamos de la transformación digital empezando por el marketing, porque la prioridad es la interacción con el consumidor y con los clientes […]

¿Sus competencias se reducen a mejorar el vínculo con quienes compran los productos del grupo?

No sólo. La digitalización no cambia el hecho fundamental de que somos primordialmente una empresa que vende cerveza, un producto físico. Antes nos relacionábamos con el consumidor por otros medios, ahora tenemos una relación más bidireccional, más continua y personalizada. Lo mismo hemos empezado a hacer con el cliente, y extenderemos la experiencia al proveedor y al empleado. Al final, lo que cambia es un modelo de interacción con el mundo que nos rodea.

Consumidor primero, cliente después ¿Este ha sido el orden?

Puede decirse que sí. Cada área de la compañía tiene iniciativas digitales y cada una va a su propia velocidad […] No se trata de marchar al unísono.

Habrá plazos y objetivos definidos, supongo…

Una de las ventajas de la digitalización es que te permite medirlo todo, ponerte KPI y métricas en cada aspecto de tu actuación. Detrás de cada proyecto y cada iniciativa hay metas, que pueden no ser exactamente nuevas pero que incorporan innovación. No hace falta que la meta final esté clara desde el principio; según vas andando, vas corriendo,… esta es la suerte que tengo.

¿Cuándo empezó a andar esta iniciativa?

Hace dos años. Antes, las marcas de la empresa ya tenían actividades digitales para cubrir sus necesidades. Pero como departamento transversal, existimos desde el 2014.

No todo habrá sido un camino de rosas…

Bueno, digamos que cada proyecto es un reto, porque innovar es hacer cosas que no se hacían. A veces, lo que parece difícil sale con facilidad y otras, cuando crees que lo vas a tener fácil, te atascas en una tontería y pasas tres meses resolviéndola. En general, cualquier implantación de algo nuevo presenta esos problemas… lo tenemos asumido.

¿Esos problemas han sido técnicos o culturales?

De los dos tipos. Creo que la digitalización supone siempre un cambio cultural, una transformación de las capacidades que tiene la compañía.

Creo que ya lo he preguntado, pero ¿por qué empezaron por la relación con el consumidor y no con el cliente?

No veo esa separación. Las dos cosas se han hecho en paralelo, pero quizá lo más sofisticado estaba, como empresa de gran consumo que somos, en la relación con los consumidores finales. No es que esta sea más importante, sino que es la parte más visible.

¿Imagino que al cliente, los distribuidores y la hostelería, tenían que embarcarlos en el proyecto, asociarlos a la iniciativa digital?

Ha sido importantísimo. Para dirigirse al consumidor, hay herramientas en el mercado, bajo la categoría CRM. Nosotros usamos las de Salesforce con muy buenos resultados, pero intentamos hacer las cosas a nuestra manera, no aferrarnos al estándar, y esa herramienta lo permite. La relación con el cliente plantea otra complejidad: el grupo distribuye sus productos a través de concesionarios o directamente a las grandes superficies de alimentación. En la hostelería se nos presenta la oportunidad de relacionarnos con el bar, y para esto se ha creado una plataforma específica.

[…] ¿A través de incentivos, planes de fidelización?

Sí. Hay contenidos que tienen ese objetivo. Básicamente, se trata de un programa de fidelización con ventajas y servicios de valor añadido.

¿No es la hostelería un sector conservador para tomarse en serio iniciativas como esta?

Es un sector tan amplio que hay de todo. En la hostelería hay gente muy abierta, con iniciativa. A ellos se dirige nuestro Bar Lab, que es un acelerador de proyectos pensando en el barista… lo que buscamos es innovar en el bar de la mano de startups seleccionadas, en las que vemos unos aliados fantásticos para llevar a buen fin la transformación digital. Las convocamos para innovar juntos; en el fondo y en la forma, esto es un proceso de aprendizaje.

¿Cómo se involucra el resto de la compañía?

Trabajamos mucho en equipo, porque nunca los proyectos son 100% digitales ni 100% tecnológicos… tienen que estar asociados con las áreas del negocio, y no se trata de construir un silo. Nuestra estructura es matricial: hay un equipo que depende de mí, pero según cada circunstancia se integra con personas que dentro de cada rama de la compañía se ocupan de acciones que tienen un componente digital.

¿Cuáles son las partes de la empresa más proclives a la digitalización?

Hasta ahora han sido Marketing y Comercial. El área de Compras está muy interesada en llevar la experiencia a la relación con los proveedores. Si le digo la verdad, ningún departamento es ajeno, otra cosa es la velocidad de concebir y desplegar proyectos.

¿Tiene impacto la digitalización sobre la gestión de marca?

Mucho y cada vez más. Los planes de marketing de las marcas conllevan elementos de inversión en medios digitales. Además, vemos que esta es la línea que siguen los consumidores, de modo que, puede decirse, seria raro encontrar un aspecto de la gestión de marca que no implique en algún momento una derivada digital.

¿Cómo surgió y cómo ha funcionado la colaboración con startups?

Surgió de que nos planteamos la conveniencia de ir más allá de las promociones puntuales, para establecer unas relaciones continuas con la clientela que no fueran las propias de la distribución. Para lograrlo, queríamos recibir inputs externos, crear lo que ahora se denomina un ecosistema.

¿Se ha hecho con recursos internos o con apoyo de consultoría?

Una mezcla de las dos. Desde que se creó el área digital, dependiendo de cada proyecto en concreto, podemos contratar recursos externos con partners que nos aportan su experiencia. Entre esos partners hay agencias digitales y creativas, normalmente orientadas al consumidor, y también hay consultoras tecnológicas, más grandes o más pequeñas […]

¿Cómo se hizo el reclutamiento de las startups?

Con la ayuda de DMP [Digital Migration Partners], lanzamos una convocatoria en marzo, que estuvo abierta un mes y fue una grata sorpresa recibir más de 150 postulantes. Buscábamos startups europeas que cumplieran ciertos requisitos; no esperábamos que fueran empresas muy evolucionadas, sino que mostraran capacidad de iniciativa…

¿Armados de alguna experiencia en particular?

No de entrada. Lo importante eran sus propuestas: queríamos gente innovadora, con disposición a trabajar con nuestros equipos, porque no se trataba de hacerles un encargo sino de interactuar con ellos: los escogidos trabajan con nosotros, en una planta habilitada de este edificio. Fue bastante laboriosa la evaluación, porque de las 150 recibidas teníamos que bajar a 5. A cada una le asignamos una cuantía idéntica para desarrollar su proyecto en un plazo de seis meses, de manera que vamos a ver los frutos en noviembre.

¿Puede describir el proceso?

Habilitamos un espacio de trabajo para ellos, y organizamos talleres para ponerlos en contacto con el mundo de la hostelería, junto con nuestra área comercial. El objetivo es hacer una prueba piloto en un bar o en varios bares, para testear su tecnología. Además, hemos puesto a su disposición mentores internos y externos con distintos perfiles. Desde el principio tuvimos claro que dentro de la compañía hay valiosos especialistas en el desarrollo de negocio, capaces de transmitir sus conocimientos para que Bar Lab consiga lo que buscamos. No creo que la experiencia sea única en su género, pero me parece singular por muchas razones.

¿En qué influye la transformación digital sobre el modelo de negocio de Mahou-San Miguel?

No basta saber que nos dedicamos a vender lo que vendemos. El modelo está cambiando y cambiará más en el sector. Ya hemos hablado de la forma de relacionarnos con los consumidores y los clientes, pero debería añadir que también a nivel industrial y logístico: no se puede separar lo físico de lo digital. Lo más físico que uno pueda imaginar, puede mejorarse con dosis de digitalización, se puede hacer que los procesos sean más eficientes, que la productividad mejore, e incluso se pueden inventar nuevas fuentes de ingresos.

Pero el área industrial no está entre sus competencias como CDO.

No, pero eso no impide colaborar con mis compañeros de la parte industrial de la compañía. Volviendo a lo dicho: internamente, un objetivo fundamental es romper los silos, que son normales en toda industria, siempre teniendo al consumidor en el centro de lo que hacemos.

¿Cree haber acertado con el planteamiento de la digitalización?

Es pronto para decir que no nos hemos equivocado. Puede que, en algún aspecto, estemos corriendo muy rápido, pero una parte del reto está en cómo montarse en la ola en el momento adecuado. Mucho peor sería llegar tarde.


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