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  18/12/2015

Fritz Hoderlein

Consejero Delegado de Everis Europa

La consultora tecnológica española Everis, que desde finales del 2013 forma parte del grupo japonés NTT Data, espera cerrar en marzo otro año fiscal con crecimiento, declara a este blog el consejero delegado de su rama europea – que incluye España y otros cuatro mercados – Fritz Hoderlein, antiguo responsable de la oficina de Cataluña. No es un pequeño detalle, en su contexto peculiar. El ejercicio 2014, primero desde la adquisición del 100% por NTT Data, finalizó con 691 millones de euros de facturación, un 14% de incremento. A estas fechas, Hoderlein sólo está en condiciones de concretar que “la primera mitad ha sido muy buena, y esperamos que seguirá así al final del año fiscal, en marzo”.

Fritz Hoderlein

Fritz Hoderlein

NTT Data pagó 75.000 millones de yenes (560 millones de euros al cambio actual), y absorbió la deuda de Everis, estimada en un tercio de esa cantidad. Fue la intersección de dos historias empresariales a cual más interesante. En NTT Data tiene un 54% de participación el operador de telecomunicaciones japonés NTT (antiguamente Nippon Telegraph and Telephone), privatizado a finales de los 80. Everis, a su vez, procede de un management buyout de los activos de DMR Consulting, que formaba parte del grupo Fujitsu.

En la conversación con Hoderlein apenas se habló de la adquisición: el autor estaba más interesado en la transición que vive Everis, al pasar de un modelo anglosajón de socios profesionales – clásico en el sector de consultoría – con el que ha funcionado desde 1997, a ser controlada por una multinacional con una estrategia de expansión global en los servicios TI. Según el entrevistado, la acogida de los clientes ha sido extraordinariamente positiva: “incluso aquellos que nos conocen desde hace años, ahora nos reciben con otra actitud. Éramos conscientes de que integrarnos en NTT Data sería de gran ayuda. pero ha sido mucho más que eso, un fuerte empujón en todos los países donde estamos presentes”.

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¿Qué tenía Everis para despertar el interés de NTT Data en adquirirla? ¿Qué tiene que no tengan sus competidores?

Teníamos, y tenemos, rasgos distintivos que nos diferencian de nuestros competidores. Cada cual tiene su palanca para hacer negocios, aunque comprendo que superficialmente se pueda pensar que todos hacemos lo mismo. El nuestro es un modelo que llamaría endogámico: creemos que los servicios profesionales vinculados al talento sólo funcionan y son sostenibles si la empresa es capaz de atraer a gente muy buena, y de retenerla luego. Así fue que Everis creció hasta casi 14.000 empleados, 2.000 de ellos en Barcelona. Nuestro crecimiento ha sido puramente orgánico, y creo que esto es algo de lo que NTT Data apreció en nosotros.

Me perdonará, pero no alcanzo a ver la diferencia con los competidores…

Entre los parámetros que usamos para medir la salud de cada unidad de negocio, uno fundamental es la rotación no deseada […] es muy útil como advertencia, como síntoma: cuando, por alguna razón nuestra rotación no deseada crece, si hay bajas de gente talentosa, sabemos que unos meses después podríamos notar el impacto negativo en el negocio.

¿Qué efecto ha tenido la crisis sobre la rotación, sea deseada o no?

En épocas de crisis, el mercado se vuelve más meritocrático: a los clientes, no les da igual la calidad de tu personal, la motivación de tu gente […] Esta sería mi versión Disney del modelo, pero tengo también una versión Tarantino: sólo puedes funcionar con un alto nivel de exigencia, porque la gente realmente buena no quiere compartir proyecto con mediocres.

¿Podría ocurrir lo contrario?

Estoy seguro de que conoce historias de compañías de servicios que se han fusionado y al poco tiempo, en lugar de sumar, habían destruído valor […] En este sector, la gente firma contratos muy formales, pero tiene que haber un vínculo emocional. Toda fusión mezcla dos culturas, y una acaba imponiéndose sobre la otra; con el tiempo, aparecen las deserciones. No ha sido el caso de Everis.

No estamos hablando de una fusión sino de una adquisición. Creo recordar que la llamaron alianza de capital, un eufemismo […]

Toda adquisición tiene dos componentes: uno financiero, obvio, pero hay otro, que es alinear los objetivos de la compañía con los de las personas, con más razón si han sido accionistas, para que sigan compartiendo el proyecto. Le recuerdo que lo habitual en las adquisiciones por fondos de inversión, las presiones por maximizar el corto plazo, conlleva el riesgo de destruir valor cuando personas valiosas abandonan la compañía. Esto lo tuvimos presente desde el inicio de las conversaciones; buscábamos un socio industrial con dos requisitos: no ser un competidor y entender nuestro modelo de compañía.

Sin embargo, el modelo ha cambiado.

Sí, y ha sido un cambio importante, si lo comparamos con el modelo anglosajón de partnership, tradicional en las compañías de consultoría y en otros servicios profesionales. Desde su fundación, Everis ha sido propiedad de sus empleados, de todos desde el presidente, Fernando Francés, hasta la recepcionista. Cualquiera que estuviera en la compañía más de tres años, acumulaba propiedad […]

Ya no lo son. Ahora hay un único accionista.

Eso es. Los que eran partners ya no son accionistas, porque la compra de NTT Data ha sido por el 100% de Everis. Pero era fundamental mantener un clima de incentivos, definidos a medio y largo plazo y vinculados a la creación de valor. Tan es así que los colegas japoneses, cuanto más nos conocen, van incorporado en sus prácticas una reflexión sobre esta materia. Creo que es un aspecto de la internacionalización de NTT Data.

¿Han encajado bien las prácticas de NTT Data con las de Everis?

Tenemos, hablo en plural, ideas tópicas sobre los japoneses. No ha sido una sorpresa para nosotros descubrir que manejan tiempos distintos, que tienen una cultura más orientada al medio y largo plazo. y que son extremadamente respetuosos, hasta el punto de que han mantenido el consejo tal como estaba, aunque hubieran podido hacer otra cosa porque para eso vale tener el 100%. Eso sí, tienen un nivel de exigencia muy alto en el reporting, al que hemos tenido que adaptarnos por fuerza [risas]

¿Reconocen las realidades locales? Everis tiene presencia en Europa, América Latina y Estados Unidos, tres áreas diferentes entre sí y desde luego muy diferentes de Japón, mientras que NTT Data apenas había salido de Asia.

En el cambio de eje de gravedad que hemos vivido, lo más importante no ha sido la geografía […] sinceramente, la regionalización la hubiéramos hecho igualmente. Se ha notado mucho en la nueva imagen de potencia que proyectamos hacia fuera: no se ve con los mismos ojos a una compañía española de 14.000 personas – aunque esté entre las diez primeras consultoras tecnológicas – que si forma parte de un grupo global con 74.000 personas que es el sexto del mundo en el mercado de servicios.

¿Qué ha cambiado para usted personalmente y para su papel en la compañía?

Hasta hace año y medio llevaba el negocio en España, y antes había sido director de Cataluña durante cinco años; me tocó vivir una época de crisis en la que a pesar del entorno desfavorable conseguimos crecer año tras año. […] Hace un año, me hice cargo de impulsar el mercado europeo, del que el español es ahora un subconjunto de 400 millones de euros.

¿Hay sinergias identificables con la matriz japonesa?

La contribución es muy positiva. NTT Data tiene en Japón activos muy interesantes en I+D, y nos están dejando libertad para identificar aquellos que podamos “occidentalizar”, por así decir. Esto tiene un efecto secundario: ofrece a nuestros profesionales un horizonte más global. Como he dicho al comienzo, hay entre nosotros personas que si no vieran que un proyecto tiene futuro, se buscarían otro camino. Lo que hemos conseguido es una muy alta ratio de retención.

¿Cómo valora hasta el momento los resultados?

Como usted sabe, seguimos el año fiscal japonés, que empieza en abril. No fue un cambio tan grande, porque ya lo hicimos en los años 90, cuando éramos parte del grupo Fujitsu. Bueno… es lógico que una adquisición como esta fuera recibida con perplejidad, pero creo que hemos gestionado el impasse con acierto. Este año fiscal ha sido muy bueno en su primera mitad, y creemos que seguirá siendo muy bueno a finales de marzo.

¿Qué influencia ha tenido la evolución, mediocre por decirlo suavemente, de la economía europea?

Que la economía vaya bien es positivo para todos, pero cuando lo que pretendes es ganar cuota de mercado, en una época de crisis estás obligado a hacer las cosas mejor que la competencia. Un muy buen síntoma es que hemos podido contratar gente muy buena porque otros no estaban contratando.

[publicada en La Vanguardia el 13/12]


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