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  16/06/2014

Gerry P. Smith

Vicepresidente Ejecutivo del Enterprise Business Group. Lenovo

IBM y Lenovo han pedido al CFIUS [órgano federal encargado de aprobar las inversiones extranjeras en EEUU] una prórroga para presentar documentación adicional que facilite su visto bueno al contrato que firmaron en enero por el que la empresa china pagará a la americana 2.300 millones de dólares por su división que fabrica y vende servidores de la serie X. Todo parecía ir sobre ruedas cuando este cronista entrevistó a Gerry Smith, a quien Lenovo ha encomendado la integración de esa actividad con su propia familia de servidores. Las circunstancias geopolíticas se han complicado. El motivo de la demora hay que buscarlo en la secuencia de revelaciones de Edward Snowden sobre la NSA.

Gerry Smith

Gerry Smith

El gobierno chino – acusado durante años de usar las empresas de su país como pantalla para espiar en Estados Unidos, que siempre ha negado – ha reaccionado declarándose víctima y tomando represalias contra empresas estadounidenses de tecnología. De rebote, el diferendo ha perturbado un acuerdo que sólo esperaba la bendición del CFIUS. Lo singular del asunto es que la operación está aparentemente calcada de la que en 2005 permitió a IBM salirse del mercado de PC transfiriéndolo a Lenovo, que con el paso de los años se aupó al primer puesto del mercado mundial. En el caso actual, está en juego un negocio que desde mediados del 2011 lleva causando pérdidas a IBM.

Junto con la compra, también en enero, de Motorola Mobility, esta operación coloca a Lenovo en el centro de las miradas: ya no es «la compañía que compró los PC de IBM», sino una compañía que ocupa altas posiciones en los mercados de smartphones y tabletas, y ahora aspira a estar entre los líderes del mercado de servidores.

¿Por qué se mete Lenovo en un mercado al que nada menos que IBM ha tenido que renunciar?

Le responderé indirectamente. La primera condición es tener flexibilidad y rapidez, dos cualidades imprescindibles para alinearse con lo que demanda el mercado. Mi puesto anterior en Lenovo era el de responsable de la cadena mundial de suministro, por lo que conozco bien esa problemática. Hay algo que desde fuera no se toma en cuenta: la defensa de los márgenes empieza en casa, pero no se ve hasta que echas cuentas. Para ser competitivo, has de serlo frente a compañías que se llaman Quanta, Wistron o Inventec, que durante años han fabricado servidores para Dell, HP y otras marcas, pero en los últimos tiempos se han convertido en sus competidores sin dejar de actuar como ODM [contratistas de fabricación, según la sigla en inglés].

¿Lenovo está libre de ese problema?

Tenemos la ventaja de haber construído unas líneas de fabricación integradas, empezando por los PC. Nuestro secreto ha consistido en crear un modelo de fábrica que vale para cualquier producto en cualquier parte. Podemos fabricar un PC o un servidor en la misma factoría, y ser competitivos en los dos productos, a pesar de que el volumen de producción del segundo es obviamente más bajo. La escala nos permite absorber la estructura de costes.

¿Dónde van a fabricar los servidores cuando se cierre la operación con IBM? ¿Van a trasladar la producción a China?

No la vamos a trasladar, porque IBM ya los fabrica en su planta de Shenzen [sur de China] de la que nos vamos a hacer cargo. Pero podríamos hacerlo con unos pocos ajustes en Monterrey [México] o en Brasil. Podemos competir con los ODM, hacia los que no tenemos ninguna dependencia.

Es un ángulo interesante. Normalmente no sabemos dónde, quién y cómo se fabrican los productos que se venden bajo tal o cual marca. Pero, ¿qué impacto tendrá sobre el mercado?

Vamos a ser agresivamente competitivos, porque podemos serlo. HP o Dell lo intentan pero no pueden, porque no tienen una estructura de costes equiparable, ya que dependen de terceros. Nos llevará algo de tiempo, porque la fabricación no es el único factor: hay que tener un canal, un eficiente servicio de soporte, hacer que tu marca sea reconocida… no es tan distinto de lo que hicimos cuando compramos la división de PC de IBM, en 2005. Y ahora Lenovo es líder mundial en el mercado de PC […]

Hasta ahora, Lenovo ha tenido una presencia muy discreta, diría que marginal, en el mercado de servidores. ¿Qué va a cambiar? El ejemplo del PC no vale, porque en ocho años han cambiado muchas cosas…

Muchas cosas están cambiando también en el mercado de servidores. No hemos esperado a adquirir los activos de IBM: somos buenos en los formatos torre y rack de nuestra línea Think Server, y ahora queremos serlo en blade […] hemos analizado cómo combinar las dos familias, la que teníamos y la que vamos a incorporar cuando se cierre la adquisición. De la capacidad de cubrir el 30% de la demanda, básicamente en la gama baja, vamos a pasar al potencial de cubrir el 95%.

¿A partir de cuándo?

Esperamos que sea en octubre, si la adquisición se aprobase antes de agosto.

¿La misma fecha vale para todo el mundo? ¿Qué me dice del soporte?

Básicamente es la misma, desde la perspectiva de Lenovo. Pero uno de los valores de la operación es que IBM tiene una cobertura masiva del mundo que nos dará una gran expansión geográfica. La estructura de servicio es un factor esencial para vender servidores: hay que tener capacidad para dar soporte in situ muy rápido. Ese es un aspecto clave del acuerdo; durante cinco años vamos a disponer de la estructura de soporte que tiene IBM.

¿Qué cuota de mercado espera Lenovo? Porque, de hecho, la decisión de IBM tiene que ver con la caída de su cuota […]

Ellos caían, y nosotros éramos pequeños, las dos cosas son ciertas. La combinación nos dará un 12% o un 13% del mercado. Francamente, no me han puesto al frente de este negocio para perder cuota sino para ganarla. Una vez que tengamos la aprobación de los reguladores, le garantizo que en un par de trimestres ganaremos cuota […]

¿Por qué lo garantiza?

Porque nuestra estructura de costes va a ser más baja que la de cualquier otra marca. Si, como parece razonable, pudiéramos trabajar con mejores márgenes que los habituales en el PC, estoy seguro de que vamos a arrebatar cuota a HP y a Dell, que también vienen cayendo. Y estaremos en condiciones de competir con otros que les están comiendo terreno.

[…] otros que también son chinos, por cierto.

Ya he dicho por qué creo que están creciendo […]

Hay diversos factores de cambio que influyen en este mercado […] ¿Cuál es el más importante, según usted?

Es evidente que cloud computing está creando una demanda de nuevos tipos y nuevas configuraciones de servidores. La influencia de Google, Facebook o Amazon en los diseños de hardware es determinante, porque sus pedidos son de muchos miles de máquinas, un volumen que los centros de datos convencionales no hubieran alcanzado […] Nuevamente, el margen es fundamental. Vamos a atacar el mercado desde abajo, que en mi opinión es la mejor perspectiva cuando tus rivales tienen una estructura de costes desfavorable. Desde el primer día vamos a ir a por la cuota de mercado de HP y Dell, quedan avisados.

Desde hace no menos de dos años, hay tal cantidad de movimientos en el mercado de servidores que no es fácil llegar de nuevas y triunfar […] Usted ha hablado de canal, de soporte, de marca como requisitos.

Queremos dar la vuelta a nuestro favor de las oportunidades que abren esos movimientos. Nosotros no venimos de una historia de adquisiciones fallidas, no cargamos con las pérdidas de una empresa de servicios. No hemos comprado una empresa de redes o una de almacenamiento, porque en eso somos agnósticos.

Comprar no es contradictorio con el agnosticismo.

Depende de lo que compres. Para atacar un mercado que está en un punto de inflexión, prefiero ser agnóstico a ser prisionero de viejos hábitos. Por esto, en almacenamiento, estamos asociados con EMC, líder del mercado. Esta asociación refuerza nuestra capacidad de competir con HP y Dell, pero lo que nos tiene ocupados en este momento es la operación con IBM. Usted sabrá que típicamente un 50% del mercado de almacenamiento está vinculado a la venta de servidores: la venta de servidores arrastra venta de cabinas de almacenamiento, y esta es otra clave de la adquisición.

Para eso, Lenovo tendrá que cambiar su modelo de negocio […] Para transformar un negocio de bajo margen en rentable.

Hay muchas razones, en las que no voy a entrar, que explican por qué el margen de IBM en este negocio no ha sido satisfactorio, y ninguna de ellas tiene que ver con los productos ni con la calidad del equipo humano. Tiene que ver, como he dicho, con la estructura de costes. Las fábricas de Lenovo, el método de Lenovo, pueden competir mano a mano con Quanta, por ejemplo.

Corríjame si me equivoco, pero tengo la impresión de que el acuerdo con EMC es bastante limitado para las ambiciones que usted describe […]

No se equivoca, pero olvida que el contrato con IBM contempla acuerdos sobre productos de almacenamiento, de manera que EMC es un portfolio, pero no el único que vamos a ofrecer al mercado. No hemos comprado a IBM su negocio de almacenamiento, pero hemos negociado un acuerdo en condiciones de coste muy convenientes. De modo que tendremos dos portfolios, uno originado en EMC y otro en IBM.

¿Se pueden esperar nuevas adquisiciones que completen esos portfolios, en esa y otras áreas del datacenter?

No renunciamos a comprar, si es lo que pregunta, pero lo que veo más factible es la búsqueda de partners con los que trabajar en el mercado de los servicios, en almacenamiento o networking. Buscaremos tecnologías emergentes, disruptivas. El mercado está receptivo para estas que para las ofertas de sistemas con historia detrás. Ya le he dicho con quienes vamos a competir.

¿Cuál es la previsión de ingresos en el primer año tras la adquisición? Es la manera más directa que se me ocurre de comparar.

El objetivo es de 5.000 millones de dólares, en los 365 días posteriores a la integración de ambas organizaciones.

¿Es factible?

Si no lo fuera, no sería un objetivo, sería un autoengaño. Sé que es un objetivo agresivo, pero no veo motivos para rebajarlo. Normalmente, las adquisiciones del tipo 1+1 no llegan a sumar 2. En Lenovo, cada vez que hemos hecho una adquisición, hemos sumado más de 2. En Brasil, cuando compramos CCE [en enero de 2013] tenía una cuota del 3% y ahora tiene 18%, es decir que 1+1=6. Cuando compramos NEC en Japón, aumentamos la cuota de mercado combinada, y lo mismo pasó con Medion en Alemania.

Después de lo que ha dicho, la pregunta parece ociosa, pero ¿quiénes van a ser sus competidores principales? ¿Las compañías que dominan el ranking o los fabricantes chinos y taiwaneses de bajo coste?

Vamos a enfocarnos igualmente en ambos grupos. Nuestros competidores serán HP, Dell, Cisco, Huawei, pero también Quanta, Wistron e Inventec. No somos ingenuos, conocemos los cambios que se están produciendo en el mercado, y pondremos todas las energías de marketing y de branding […] Espere a que se consume la adquisición, ya volveremos a hablar.

[publicada parcialmente en La Vanguardia el 15/6]


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