CX. La sigla no es un enigma: identifica a Customer Experience, una de las categorías ascendentes del mercado de TI. El problema de Pelayo Mutua de Seguros era precisamente ése: mejorar la experiencia de unos 800.000 clientes. Cuando fue fichada en 2018, Inmaculada César supo que era insatisfactoria y que su misión era darle la vuelta a la situación y mejorar la CX. Para ello, desde su puesto como directora de Innovación y Medios, le tocaría afrontar una debilidad crónica en esta compañía, que pronto va a cumplir noventa años de existencia: suprimir el papel en los procesos de contratación de un seguro. Una decisión drástica, que se enuncia fácilmente, pero está llena de acechanzas.

Inmaculada César

Digitalizar la documentación generada por la fase de contratación era una respuesta obvia, pero en el sector asegurador, altamente regulado, el requisito fundamental era que todo lo que se convirtiera del papel a un proceso digital debía reunir impecable validez jurídica.

En la entrevista con el autor de este blog confirma que “si hoy tuviese que reordenar otra vez nuestras prioridades, volvería a decir que la primera era la transformación radical de la experiencia del cliente”. La supresión del papel, un desideratum en muchas oficinas, era en este caso la condición sine qua non.

Antes de contarme el proyecto, ¿qué problema se pretendía resolver?

El punto de partida era una importante preocupación en la compañía por el deterioro de la experiencia del cliente. Detectamos que una de las causas era el empleo de demasiado papel en las fases de contratación; las condiciones generales, las particulares y el pack de bienvenida, todo se entregaba en papel, lo que a estas alturas resulta frustrante. Demasiada letra impresa, sí, debido a que el seguro es un sector en el que todo está regulado. Pero a la hora de la verdad, al cliente le entregábamos tanto papel que afeábamos los méritos de la gestión comercial. ¿La solución? Convertir la contratación en un proceso digital con la condición de darle validez y eficacia jurídica.

Entiendo que la digitalización, que para otros es cuestión de eficiencia, en este proyecto cumplía un doble papel […]

Claro que también buscábamos la eficiencia. Pero si ahora mismo tuviera que ordenar las prioridades del proyecto, volvería a decir que la primera de todas era mejorar la experiencia del cliente, sin duda. Exigía que todo el proceso fuera digital. La segunda prioridad, si fueran separables, sería la eficiencia. Con un componente añadido, que tiene relación con el medio ambiente, porque el ahorro de papel y de impresión es tremendo. En este como en otros, la compañía se siente comprometida con la sostenibilidad. Tal como la entendemos, la eficiencia es tanto energética como de costes.

Aclaremos: tirando del problema del papel se llega a esos dos objetivos. Si en muchas otras cosas fuera suficiente cambiar el soporte, otro gallo cantaría

Sí, pero la preocupación de Pelayo por la experiencia viene de más atrás. Es uno de los proyectos que más impacto ha tenido, porque en tiempo de pandemia nos ha venido oportuno. Como teníamos el proyecto acabado, pendiente de algunos ajustes, fuimos capaces de preservar la relación con los clientes, aunque estuvieran confinados y pese a que nuestro personal teletrabajaba.

¿La adjudicación a Fujitsu es consecuencia de la experiencia que esta compañía tiene en gestión documental o venía inducido por operaciones anteriores?

No, no. Con Fujitsu no teníamos ninguna relación preexistente. Llevo tres años en Pelayo liderando, primero, el grupo de Innovación y Tecnología, una responsabilidad a la que se añadieron los recursos humanos y el contact center, en el marco de una transformación cultural de la organización […] Cuando se perfiló el proyecto, convocamos una licitación e invitamos a una serie de proveedores y socios tecnológicos, con distintas propuestas y tecnologías. La ganó Fujitsu como contratista principal, aunque convive con la contribución necesaria de otras empresas. Además, claro está, de la participación de nuestro equipo técnico.

¿El objetivo explicito planteado al contratista era la eliminación del papel en determinados procesos?

Sí, ése era el objetivo: “cuando vayamos a contratar con un cliente, no podemos ir con tanto papel”. Para esto lanzamos la licitación. Es verdad que luego el proyecto ha tenido otras derivadas. Hemos trabajado sobre cuatro grandes bloques, el primero de los cuales ha sido la firma digital: se trata de hacer posible que toda la captura de la firma del cliente se haga digitalmente, sin necesidad de su presencia física. Nada menos.

¿Cuáles han sido los cuatro bloques?

El primero, ya digo, la firma digital. Luego, los procesos de contratación abarcan dos bloques: la gestión documental, tecnológicamente hablando, para que todo funcione de una determinada manera, luego viene lo que llamamos la línea documental, que todos los documentos que emite Pelayo compartan un mismo formato. El cuarto bloque es la distribución dentro de la organización de la información que se ha recogido, una vez la documentación está firmada y validada. Este es un componente de CRM y ha sido confiado a Salesforce.

¿Significa que el output de Fujitsu sirve de input para Salesforce?

En realidad, está todo muy integrado. Tengo que entrar en Salesforce si quiero saber si una póliza está firmada con fecha tal por el cliente y que es válida hasta tal otra fecha. Me consta que las dos compañías se han entendido muy bien. Igual que ha pasado entre Fujitsu y el proveedor de firma digital, Logalty, que hace fehaciente la firma del contrato, por lo que el entendimiento es absolutamente indispensable. Hay otra parte más TI, el repositorio de esa información que, normalmente, es una base de datos de Oracle o de Microsoft. Con todos estos componentes hemos tenido que jugar. De ninguna manera se trataba de una adjudicación y que el proveedor se las apañe.

Cuénteme un poco sobre el CRM, por favor

Cuando llegué a Pelayo, no había un CRM. Por mis antecedentes en Bankinter, sé que es una de las compañías que mejor usan su CRM. En enero de 2019 empezamos un estudio de las herramientas existentes en el mercado y vimos que la que mejor se adaptaba a nuestras necesidades era la de Salesforce, que además está muy imbuida de las cuestiones de experiencia de cliente. Ahora mismo, el 80% del día a día de Pelayo pasa por su CRM: toda la organización converge en torno a la relación con el cliente; este es el hub de distribución de contenidos para cada uno de nosotros. La verdad es que junto con el de digitalización son los dos grandes proyectos transformadores y justamente ambos están ahora en la terminación de sus primeras fases.

El repositorio de información, ¿se gestiona internamente o a través de outsourcing?

Internamente. No digo que en el futuro no se pueda externalizar, sino que en este momento se está gestionando muy bien. Hay un puente, como es lógico, entre lo que hace Fujitsu y los sistemas de información propios de la compañía; el equipo de Pelayo hace las veces de integrador.

¿Podemos desglosar por partes? Primero, la firma digital, que es una responsabilidad compartida por Fujitsu y Logalty

Se trata de dar validez jurídica a una firma no presencial. Por tanto, tiene que intervenir un tercero de confianza que la valide para el caso de una eventual incidencia. Sobre esta cuestión, en el mercado hay opiniones encontradas, en las que no entramos. Logalty es el especialista que verifica que un documento está firmado realmente por ese cliente debidamente identificado y que esa firma da lugar a la entrada en vigor del seguro. Lo hemos hecho así para los dos ramos más importantes de la actividad de Pelayo: Autos y Hogar.

Al mencionar las opiniones encontradas ¿se refiere a la biometría?

Es un aspecto controvertido, como sabe. En nuestro caso, la importancia recae en la velocidad, la presión ejercida, la inclinación, como factores que determinan la diferencia entre una firma auténtica y otra que no lo es. En realidad, ya tuvimos una mala experiencia pasada con el ramo de Vida, en el que la integración no se hizo del todo bien: se pedía al cliente subir una copia del DNI, lo que a veces era más engorroso que el resto del proceso. Esto nos llevó a extremar el cuidado para que con el nuevo proyecto todo fuera fluido. En los ramos más relevantes no hace falta el DNI, de manera que se elimina una parte especialmente tediosa. Al hacer que el proceso parta desde la firma digital, tuvimos que revisar todos los procedimientos y practicar reingeniería para un máximo de simplificación.

¿Por qué se excluye a otros ramos del negocio, que justamente al ser menos relevantes deberían ser más simples? Me estoy metiendo en camisa de once varas […]

Autos y Hogar representan el 95% de nuestra cartera, por esto los hemos puesto antes en producción. Pero los otros ramos [comercios, accidentes, comunidades] se van a incorporar próximamente. Lo que importa es que los clientes han visto que hemos simplificado mucho la fase comercial y que con un único golpe de clic conseguimos la captura digital en mucho menos tiempo.

Ahora viene la gestión documental. Hay decenas de proveedores de soluciones que tienen poco que ver unas con otras. ¿Cómo les está funcionando la implantada por Fujitsu? 

Para empezar, antes teníamos tres gestores documentales; ahora, sólo uno [risas]. Ahí está toda la información indexada: recuperarla es muy fácil. Además, tenemos toda la traza de lo que pasa con la póliza firmada. Se ha diseñado una arquitectura que permite desacoplar las diferentes piezas para su mejor mantenimiento o llegado el caso, la sustitución.

¿Esa fragmentación de los componentes también la ha hecho el equipo de Pelayo?

No, lo ha hecho Fujitsu. Aunque en algunas partes se ha visto oportuna la participación de nuestro equipo e incluso la de algún otro integrador. Pero todo estaba dentro del alcance del proyecto contratado a Fujitsu. No ha habido flecos sueltos.

Perdone la interrupción. Estábamos en la gestión documental […]

Sólo con lo dicho nos situaríamos en otra dimensión, indexando y recuperando rápidamente los documentos. Un factor de primera importancia era la escalabilidad. Porque, al final, todo repositorio tiene su capacidad propia, por lo que necesitábamos uno que fuera claramente escalable: evidentemente, esto va a crecer exponencialmente.

Me he perdido un poco: ¿ya hemos entrado en la línea documental?

A eso iba. Había que eliminar la pluralidad de formatos porque en toda organización a partir de cierto tamaño, cada departamento tiende a hacer las cosas a su manera y llega un punto en el que se crean silos que a su vez son fuente de problemas. Lo que llamamos línea documental se puede resumir como la unificación de formatos y estilo, desde el tipo de letra hasta los espacios. No es un prurito estético, que siempre ayuda, sino que era funcionalmente necesaria una convergencia. Estamos satisfechos de haberlo hecho así.

A propósito del tamaño: hablamos de 800.000 clientes y casi un millón de pólizas activas, en números redondos. En el contexto del sector, ¿es una escala suficiente para alcanzar la eficiencia buscada?

No es sólo por la dimensión. Desde hace dos años hemos incorporado una forma de gobernanza diferente, que creo es una de las claves del éxito de este y de otros proyectos abordados. Por un lado, en cuanto al liderazgo y por otro en la forma de medirlo. Uno de los problemas, creo que ya lo dije, es que por sedimentación se habían ido creando silos: cada uno con su área, su equipo, sus inercias, … es un problema cultural. Y cuando haces proyectos de este tipo, transversales, en los que tienes que gestionar tanta gente e intereses, es necesario buscar una fórmula para que todos se sientan parte del proyecto […] Hemos generado un modelo de gobierno en el que nombramos un sponsor de cada proyecto, que normalmente es un miembro del comité de dirección, junto con el responsable de otra área que no tenga nada que ver con el objeto del proyecto. Lo que se pretende es que todo el mundo se sienta “dueño” del éxito. Esto es lo deseable.

Antes ha mencionado al pasar la forma de medición […]

Está claro que en todo proyecto hace falta un ROI, un plan de negocio. Y que se cumpla. Empezamos por calcular detalladamente cuánto nos estaba costando el proceso en papel, impresión, almacenaje, etc. Pelayo tiene una nave en la que está toda la documentación almacenada con métodos modernos, son siete niveles de altura. Es lógico que quienes lo han montado con tanto cariño se resistan a que ahora les digamos que todo va a ser digital […] El argumento imbatible es que hemos bajado los costes a la mitad. Por otro lado, los costes del proyecto se amortizarán en cinco años, de modo que cualquiera puede ver el beneficio.

Se autofinancia

Con el tiempo, sí. El primer año, todo eran costes, el segundo empezamos a optimizar y ahora mismo empieza a asomar el retorno […]

¿Está terminado?

A punto, a falta de alguna cosilla. Ahora tendríamos que empezar con la fase 2 con el mismo equipo. Es importante que se le dé continuidad, para no tener que empezar de cero la curva de aprendizaje. Como en la anterior, se harán entregas parciales de productos mínimos viables […] El primero será el back office de siniestros, en el que hay muchísima documentación que digitalizar.

No le pediré números sino una descripción literal de los resultados: cómo era antes y cómo es ahora

Para mí, el principal sensor del éxito del proyecto es la opinión del director comercial de la compañía. Porque estamos aquí para que Pelayo venda más: de eso trata la experiencia del cliente. Y tengo la suerte de que el director comercial habla maravillas de este proyecto [risas] Al mismo tiempo, vemos que el mercado agradece el esfuerzo: lo demuestran los clientes y los mediadores.

¿Cuándo se prevé terminar el conjunto del proyecto?

Lo inmediato será completar la fase 1; la segunda no está aprobada todavía; tendrá que encontrar su espacio en los planes de la compañía sobre la base de que la primera ha sido un éxito radical.

¿El contrato con Fujitsu es sólo para la fase 1?

Exactamente. Si abordáramos la 2 nos gustaría contar con ellos porque lo han hecho muy bien. Pero tampoco quiero que se confíen [risas] porque hay que hacer una licitación.