12/12/2010

Jesús Garre

Director General de Capgemini España

El mercado de servicios informáticos en España parecía estabilizarse al promediar el año, y es pronto para saber si la tendencia se sostendrá. Habituado a crecimientos del 11 o 12% anual, el sector se encontró en 2009 con una caída del 4,5%; pero en el primer semestre de 2010 se ha amortiguado al 0,4% negativo, según IDC. Así dicho, es una buena noticia, aunque hay que añadir que sólo cuatro de los diez primeros del ranking han tenido una evolución positiva en sus ingresos. La primera pregunta, acerca del peso creciente de las empresas cuyo negocio original no es la prestación de servicios, vino con la sorpresa de que para Jesús Garre eso no es lo importante.

Jesús Garre

Jesús Garre

Los grandes fabricantes de hardware como IBM, HP, Dell y diría que casi todos, han entrado en el negocio de los servicios; lo mismo parece que pretende hacer Oracle desde la compra de Sun. Ante esto, las empresas especializadas se encuentran con que sus aliados de ayer se trasmutan en competidores […]

Esa tendencia existe entre los grandes fabricantes, y entre algunos no tan grandes. Es evidente que las fronteras entre las tres categorías clásicas del mercado (hardware, software, servicios) son movedizas. Al lado de las empresas que menciona, el mundo de los servicios es pequeño, y cuando digo pequeño hablo de facturación pero también quiero decir que ninguna empresa de servicios puede compararse con el poder financiero de aquellas. Por definición, el nuestro es un mundo distinto, y tan distinto que ese no es nuestro principal problema. En realidad, lo que nos ha hecho reaccionar ha sido la competencia de las empresas indias.

¿Son una amenaza?

Por un lado, vienen a nuestros mercados a competir con una agresividad poco corriente; y por otro, necesariamente tenemos que adaptarnos para no sucumbir. Puede que esta no sea esta la batalla más visible, pero es la más encarnizada: ganar cada contrato se hace más difícil. Nos propusimos hace años que Capgemini fuera la compañía europea con más plataformas offshore, y ya tenemos 35.000 personas trabajando en India, más algunos miles en Argentina; acabamos de adquirir el control de una empresa brasileña con más de 5.000 empleados. El resultado de esa estrategia es que las empresas indias nos ven ahora como un igual.

Tengo que insistir en que el modelo de relaciones en el sector se ha alterado, y parece que seguirá ese rumbo […]

Estamos rodeados de tecnologías disruptivas, no hay más que ver lo que pasa con el cloud computing. Hace poco tiempo, nadie hubiera puesto en la foto a Google o Amazon, dos nuevos actores importantes, con un gran potencial de innovación y una capacidad financiera que obliga a no perderlos de vista.

¿Con ellos o contra ellos?

Las empresas de servicios somos espectadores de muchas de las cosas que pasan alrededor. Estamos trabajando con ellos y, al mismo tiempo, intentando defender nuestro territorio. Vuelvo a lo de antes: no podemos permitirnos adquisiciones como las que han hecho Oracle o HP en los últimos años, pero nuestro papel es de integradores de sus tecnologías, o sea que actuamos como prescriptores ante los clientes, y creo que esta neutralidad es buena. Aun así, retomando el hilo, nos preocupan más los indios.

Entendido, vamos a ellos. Hasta ahora, Infosys, Wipro o Tata estaban centrados en dar servicios de bajo coste y poco valor añadido, pero han sofisticado su oferta, y son más peligrosos. ¿Es lo que quiere decir?

Partimos de filosofías distintas. Ellos tienen una ventaja inocultable, su coste salarial, que les ha dado margen para llevar a cabo su propia transformación. Claro está que Capgemini también quiere crecer, pero no de cualquier manera: ya somos 105.000 personas y no nos interesa llegar a 200.000; nuestra orientación es el crecimiento con valor. Nos hemos preguntado qué modelo de negocio podemos seguir que sea diferente al suyo. Y la respuesta es que tenemos que ir a otros tipos de relación con los clientes: pago por transacción, pago por uso, propiedad intelectual…ahí están puestas nuestras energías. La verdad es que si no hacemos ese viaje, tendremos un serio problema. Es la otra cara de la moneda; lo que hemos hecho es comprar tiempo, y eso se lo debemos a nuestras plataformas offshore.

¿Y eso no es aceptar que ellos son los que marcan el rumbo?

Mire, Wipro tiene 150.000 empleados, todos en India, y dice que su meta es crecer un 20% cada año; el objetivo nuestro es más modesto [risas]. Estamos tan alejados de su modelo económico, que sólo nos vale desarrollar otro tipo de oferta […] Empezamos por implantar un modo de producción distribuido, poniendo la gente a trabajar donde era más eficiente, con independencia de la geografía. El body shopping no es para nosotros: esos señores que están trabajando para un cliente, llega el momento en que no tienen futuro, no les podemos subir la paga, porque lo que el cliente quiere es bajarla. Educar al cliente tampoco es fácil, porque lógicamente está obsesionado con sus costes.

Eso significa cambiar el perfil de competencias. ¿Lo han hecho así en España?

En España somos unos 5.000, y le aseguro que no es sencillo mantener ese nivel de empleo, teniendo problemas estructurales de tarifas […], tampoco es fácil darles una carrera profesional: el perfil de nuestra plantilla se basa en incorporar gente joven, unos 300 o 400 al año. Con un crecimiento razonable y poca rotación. Esta podría ser mayor, si quisiéramos acelerar la renovación de la pirámide, pero no queremos, porque por el camino perderíamos mucho talento.

¿La marcha del negocio acompaña esa evolución de la plantilla?

Me gustaría que tuviéramos más crecimiento que el que vamos a tener. En los dos últimos años, hemos conseguido mantener estable en España la cifra de actividad, cuando el mercado de servicios caía más de un 4%. Obviamente, es muy complicado cambiar una empresa cuando el mercado no crece; tienes que incorporar gente joven y promocionar a la que está dentro […].

¿A qué se dedican esas 5.000 personas?

El 65% de lo que hacemos es mantener grandes aplicaciones para grandes clientes, este es nuestro core business. Tenemos una base de unos 40 clientes con los que llevamos décadas trabajando, para los que hemos implantado aplicaciones que luego hemos mantenido.

¿Están cambiando los requerimientos?

Básicamente, sí. Nos están diciendo: vosotros os encargáis de la aplicación, me da igual dónde lo hagáis. Lo que quieren es que haya una mejora de productividad, y que sus usuarios estén encantados. Por mejora de productividad se entiende que cada año el precio se ajuste un poco más, y se adapte a las mejoras de la tecnología […], o sea que nos pasan la pelota. Los departamentos de compras han tenido mucho que ver en esta tendencia: han concentrado proveedores, dando más responsabilidad a algunos de ellos. En nuestro caso, tenemos que encargarnos de la producción; no lo hacemos en casa del cliente, para eso tenemos centros especializados, de expertise. Esto quiere decir que nuestro modelo de entrega es distinto al que teníamos hace unos años, y tengo que decir que los clientes también han hecho su cambio cultural.

¿Se aproximan al cloud computing?

Todo tiene su inercia, estamos entrando en ese concepto, tanto los clientes como nosotros. No hay razón para que la tendencia no se imponga. Vemos un proceso de transformación, y empezamos a dedicar más gente al gobierno del concepto IP. En los proyectos más complejos, tenemos gente con competencias nuevas, como Business Intelligence, en torno a nuestros tres grandes socios: IBM, Oracle y SAP

Decía antes que el núcleo del negocio se ha mantenido estable […]

Hemos resistido bien, y hemos ganado clientes nuevos. Tenemos un crecimiento moderado en algunas áreas y un decrecimiento moderado en otras. Tenemos un centro nuevo en Murcia, una factoría de software en Asturias, y un centro de distribución en Argentina. El de Murcia es el más especializado: toda la gente de BI la tenemos allí, y luego tenemos en Barcelona la parte de gestión de contenidos.

¿Cómo ve la situación del gasto informático en España?

Hombre, en un mercado en recesión, el ritmo no puede ser el que nos gustaría. Del 2004 al 2008 fueron buenos años, pero luego se ha parado, y esto ralentiza los cambios. Cuando vuelva el crecimiento, estaremos preparados.

¿Para cuándo?

No antes de 2012.

Bien, pero ¿cómo ha sido el 2010?

Mi impresión es que el sector puede perder algún punto, o acabar plano. Empresa por empresa, dependerá del sector con el que más trabajen. Nosotros estamos muy enfocados en ciertos sectores, pero a escala macro entiendo que el gasto está siendo restrictivo.


Contacto Suscríbete RSS


Sobre el autor. Copyright © 2020 El dominio norbertogallego.com es propiedad y está administrado por Diandro SL. B85905537. Creative Commons