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  11/07/2016

José María Sánchez

Director General de Prodware España

Quienes pregonan con insistencia la consigna de la ´transformación digital` suelen obviar el hecho de que sólo pueden ser sujetos de tal transformación las organizaciones que no han nacido de un repollo digital. La mayoría de esta mayoría acumula años de uso de las tecnologías de la información y de poco les vale el sambenito de la «uberización». Adoptar los nuevos paradigmas digitales es para las empresas un proceso complejo, una alquimia entre lo existente y lo nuevo. El verbo transformar admite así tantas acepciones como casos concretos, por lo que no basta con crear en el organigrama una casilla de chief digital officer, fuente de no pocos tropiezos ´culturales` no deseados.

José María Sánchez

José María Sánchez

Estas y otras cuestiones fueron materia de una conversación con José María Sánchez, director general de la filial española de la empresa francesa Prodware. Es alguien que, en algo más de 20 años de carrera, ha cabalgado varias olas del mercado de software de gestión, y dice haberlas visto de todos los colores. Sánchez no es un negacionista de la transformación digital, ni mucho menos; es la práctica cotidiana de Prodware, empresa que dirige desde 2005.

Le propongo empezar, si le parece, por una presentación sucinta de su empresa, que no es una recién llegada…

Entré en la empresa, que entonces era filial de la holandesa Baan, en 1998 y me parece necesario distinguir dos etapas. Hasta 2002, como Baan, la empresa vendía soluciones para empresas industriales, y desde ese año en adelante entramos en el mundo Microsoft. Tras un período bajo el nombre Qurius, la propiedad pasó a manos de la francesa Prodware, cuya especialidad es la familia Dynamics. Desde 2011, cuando se produjo el cambio, hemos duplicado la facturación en España, pasando de 10 a 20 millones de euros.

¿La crisis de estos cinco años no les afectó?

La verdad es que la crisis nos llegó un poco antes que al resto de la industria. Tuvimos que hacer los deberes en 2008 y luego hemos cogido la ola por detrás.

¿El cambio de propiedad ha sido positivo?

En el mercado de las soluciones de gestión, los proveedores están muy identificados con el ERP o el CRM como productos, mientras que nuestro enfoque ha sido más de plataforma, lo que nos ha favorecido. La industria TI no tiene nada fácil seguir creciendo con nuevas implantaciones y más licencias. De ahí surge la oportunidad de dotar a lo existente con atributos nuevos: capacidad analítica – mejor aún si es predictiva – y un compromiso relacional de los usuarios [customer experience, en argot]. El eje ha pasado de los productos a las plataformas, y de estas a una tercera ola que es la que ahora vivimos, con la llegada de ´la nube` y de big data, que enriquecen las aplicaciones de ERP y CRM: se gestionan muchos más datos, mucho más rápido, el sistema se hace más inteligente y cada día más enfocado a la generación de negocio.

Me consta que los competidores tienen el mismo discurso…

El vocabulario puede ser el mismo, pero la especialización en empresas medias tampoco abunda tanto en este mercado. Hay grandes consultoras que apuntan demasiado alto, y hay proveedores locales o regionales muy asentados en su zona geográfica, pero que no pueden atender clientes que, siendo de tamaño medio, necesitan una perspectiva internacional.

¿A qué llama tamaño medio?

Nos dirigimos a empresas que tienen una facturación media de 50 millones de euros, aunque tenemos clientes de 200, 300 o 400 millones. Los sectores principales en nuestro negocio son el retail, la banca en su acepción minorista, y en la industria, asistimos a un cambio trascendental en la cadena de suministro.

El software de gestión es un mercado maduro, con bajo crecimiento.

Si pensamos en ERP, estoy de acuerdo con eso: la mayoría de las empresas tienen un transaccional de toda la vida, que les permite contabilizar, etcétera. Desde ese punto de vista, están cubiertas y no se puede sacar mucho partido a ese mercado, pero con los años se ha generado una necesidad de sistemas que a lo transaccional añadan esa capacidad analítica, lo que implica más inteligencia. Realmente, la diferenciación en valor vendrá de las pequeñas aplicaciones con esa dosis de inteligencia que el ERP no trae de origen.

¿Qué supone ese giro para sus clientes?

Es bastante notorio que el control de la tecnología se va desplazando dentro de las organizaciones, de los IT managers a los business decision managers. Un director de marketing hoy tiene mucho que decir, y tiene la capacidad de comprar él mismo una aplicación para su departamento, a veces contra la opinión del CIO.

¿Con qué política se dirige Prodware al mercado así definido?

Como no somos un fabricante de software, podríamos haber sido un implantador de Microsoft, de SAP o de Salesforce, pero nos hemos propuesto ser los mejores implantando Dynamics, que es lo elegido por el cliente, no por nosotros. Esta es una de cuatro formas de go-to-market que se practican. Otra sería especializarse en un vertical, lo que obliga a ser los mejores en ese mercado en concreto, y por lo general implica proponer al cliente la solución, o las soluciones, que no necesariamente es una sola. La tercera aproximación es ser especialistas en integrar software para una función, y en este plano hay vendedores que tienen oferta específica para recursos humanos, para marketing o para supply chain. Y por último está la política de los grandes integradores, especialistas en dar a los IT managers soluciones complejas a problemas complejos. Hay lugar para los cuatro modelos en el mercado; en nuestro caso, somos especialistas en Microsoft y hemos dado un viraje hacia la especialización en verticales. Diría que estamos entre la primera y la segunda categoría del esquema que he contado.

Hablemos de verticales, entonces.

Hemos llegado a la conclusión de que dentro del ecosistema Microsoft, con el que nos alineamos, necesitas un grado de especialización que te diferencie. En este tránsito, van apareciendo nuevas soluciones complementarias, no necesariamente pequeñitas, que nos permiten aportar un sabor a la plataforma. En ese paso estamos: tenemos claro con qué plataforma nos alineamos, la de Microsoft, no otras, pero lo que mejor hacemos es colocarle encima unos componentes externos, y alguno interno que le dan esa especialización vertical.

A saber…

Ya he dicho cuáles son nuestros verticales. Podría decir que retail es el principa, pero en realidad son varios miniverticales. Porque no tiene la misma problemática una empresa de alimentación que una de moda [Prodware tiene como clientes a las cadenas Día y Coviran, pero también a Roberto Verino y otras en su género]. Su inversión en TI están influídas por la amenaza que para ellas representan los competidores digitales.

O sea que la transformación digital existe…

Claro que existe, pero no es exactamente como la pinta el eslogan. Con mucha frecuencia, se pone el acento en los costes, «quitar grasa». Cada día vemos que a mucha gente le cuesta amoldarse a lo estándar, salvo que desde las altas esferas le obliguen. La tendencia general de las empresas españolas es todavía muy tributaria del desarrollo a medida, y esto favorece que la opción más drástica se abra camino: llevar aplicaciones a la nube. En la práctica, el mercado está a caballo entre la nube híbrida y el emergente concepto de multicloud, que exige hacer convivir distintos elementos sin casarse con un proveedor en particular. Ahí nuestro papel es ayudar en la solución vertical y entrar en el territorio cloud, que tiene la ventaja de hacer evolucionar rápidamente el software.

Perdone, estábamos con los miniverticales…

Otro que está tirando mucho de la demanda son los restaurantes, gracias al continuo auge de las franquicias. También los concesionarios de automóviles, preocupados por la postventa: cuando venden un coche, le sacan poquita ganancia, y luego tienen que batallar con la marca para ver quién se queda con el mantenimiento. El control del cliente pasa por los datos, que antes se compartían y ahora son un motivo de confrontación. Un segmento muy interesante son las tiendas de los clubes de fútbol, con su merchandising y su fidelización de los fans.

¿Qué me dice de la banca, que al fin y al cabo también es retail?

Prodware tiene clientes de banca minorista que, como comprenderá, no puedo nombrar. Todos se han planteado la cuestión de la omnicanalidad. Nuestra especialización se da en un par de líneas: una, los vendedores necesitan tener una visión 360 grados de su cartera, porque ahora los clientes no van al banco a comprar, es el banco el que tiene que ir a venderles productos financieros y una de las consecuencias es la reinvención del contact center. En banca privada, la transformación es algo diferente: tiene que relacionarse con la clientela de manera más automatizada y que al mismo tiempo sea personal y cariñosa.

¿Y de la industria?

Ese fue el primer oficio de la compañía, con los productos de Baan. Todavía tenemos en nuestro ADN lo que es la fabricación discreta. Hemos visto que han pasado un bache muy serio, que dio lugar a salidas para reducir costes como fuera, deslocalizar fábricas a China u otros países… en definitiva, recortar costes drásticamente. En la actualidad, tienen que hacer algo, porque no pueden seguir recortando ni externalizando; lo que necesitan es agilidad en la cadena de suministros, para decidir en cada momento qué fabricar, y esto exige una integración más horizontal. Aquí también se ha notado la ola de dotar de inteligencia a las operaciones. Lo nuevo es Internet de las Cosas combinado con machine learning, que te dicen en tiempo real cuándo hacer un mantenimiento, cuándo cambiar una pieza, cómo está rindiendo esta máquina a diferencia de aquella otra. Hay bastante movimiento en este sector.

La última pregunta es si realmente hay inversión en TI en la empresa española. Hay opiniones para todos los gustos…

Sinceramente, yo creo que hay muchísima inversión. Fíjese en lo que hablábamos hace un momento: demuestra que cualquier compañía, en cualquier sector, tiene unas necesidades agudas de tecnología, y esto las lleva a invertir en TI. Luego, si entramos en detalles, podemos distinguir entre las empresas que han ganado mucho dinero y ya no ganan tanto, pero quieren asegurarse que lo ganarán en el futuro… se están moviendo para cambiar sistemas y procesos, para cambiar modelos de negocio, en definitiva amoldarse a lo que están viendo venir. Hay otras a las que les cuesta más moverse, pero cuando se muevan se verá si son agresivas, si saben correr riesgos o si, para algunas, tal vez sea demasiado tarde para reaccionar.


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