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  9/02/2010

Los problemas de SAP, de manifiesto

Quizá por caer en domingo, inicialmente se intentó transmitir una versión blanda de la noticia: “SAP vuelve a la estructura de Co-CEOs “. Una manera ingenua de presentar lo que bien podría haberse titulado como “la defenestración de Leo Apotheker”, hasta ese día primer ejecutivo de SAP. Pero un día después, Hasso Plattner, cofundador de la compañía, dio la cara: “hemos perdido la confianza de muchos de nuestros clientes, y no ha sido culpa de Leo sino de todos nosotros”. Un buen gesto, que lo honra, pero Plattner está a buen resguardo como primer accionista de la compañía y presidente del consejo de supervisión, máximo órgano de decisión en las empresas alemanas.

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Leo Apotheker

Hacer leña del árbol caído: alguien ha filtrado un sondeo interno según el cual casi un 60% de los empleados se declaraban desmoralizados e insatisfechos con el consejero delegado. Por primera vez en 37 años de historia, Apotheker recortó personal: 3.000 personas, el 6% de su plantilla. En ciertos círculos, estas medidas son bien acogidas: a finales de enero, cuando es posible que la suerte estuviera echada, el Financial Times Deutschland lo elogiaba por haber estabilizado la caída de los ingresos del 2009 (- 8%) y de los beneficios (-4%): a los drásticos recortes de costes atribuía el diario británico que SAP hubiera conseguido cerrar el año con un margen operativo mejor al esperado por los analistas. Estos aventuraban para 2010 un crecimiento de entre el 4 y el 8%; la crisis habría quedado atrás.

Nada más lejos de la realidad, y Plattner ha dicho por qué. En una empresa habituada a crecimientos de dos digitos, el brusco descenso en la venta de licencias a causa de la recesión, indujo a Apotheker a cometer un error estratégico – con el apoyo del consejo, eso sí – y aumentar la tarifa que cobra a sus clientes por los servicios de soporte y mantenimiento: subirlos del 18 al 22 % del precio de la licencia original sería suficiente para enderezar las cuentas. No calculó la protesta de los usuarios, especialmente sensible en Alemania, que contribuye con una quinta parte de la facturación. Cuando comprendió el daño causado, quiso rectificar creando dos niveles de servicio y congelando los contratos en vigencia. Con el viraje, acentuó su imagen negativa: se le notaba demasiado que estaba a la defensiva.

SAP es, con diferencia, la empresa de software más grande de Europa, y su clientela se extiende por tres continentes. Es la única nacida en la UE que puede aspirar a competir con gigantes de la talla de Oracle – su eterno enemigo – o Microsoft, su aliado circunstancial – contra Oracle – pero no supo hacer creíble la nueva estrategia de venta de software como servicio. Su propuesta SaaS, bautizada Business by Design y dirigida a las empresas medianas, tardó demasiado en salir al mercado; luego, reconoció que pecaba de ambición y giró hacia un modelo híbrido con el que pensaba sacar ventaja de su base instalada. La llegada de la crisis hizo el resto.

“El nuevo diseño del comité ejecutivo – ha dicho Plattner – permitirá alinear el desarrollo de nuestros productos con las necesidades reales de nuestros clientes”. Para llevar adelante esa intención, se ha optado por el estadounidense Bill McDermott, a quien se describe como un supervendedor carismático, y Jim Hagemann Snabe, danés, que se ocupará de la línea de productos. Resulta llamativa la obsesión de Plattner por la bicefalía: a modo de ejemplo, citó la dupla Bill Gates/Steve Ballmer, tal vez pensando en su propia experiencia con Henning Kagemann, el anterior consejero delegado. En realidad, cuando Kagemann anunció en 2007 que se jubilaría dos años después, el elegido para sucederle fue el israelí Shai Agassi; pero este dio la espantada porque – dijo – no estaba dispuesto a esperar dos años para tomar el timón a solas. En ese contexto, Apotheker, un veterano de la casa, apareció como el mejor recambio. Hasta el domingo 7 de febrero.

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