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  16/05/2016

Manuel Abat

Presidente de Neoris para la región EMEAA

El grupo mexicano Cemex es único accionista de Neoris, empresa de consultoría y servicios de tecnologías de la información cuya sede central está en Miami. Los ingresos globales serían de unos 300 millones de dólares. En el contexto mundial del sector es una empresa de tamaño medio, pero la segunda en América Latina. En España, cerró el 2015 con 53,3 millones de euros de facturación, el 46% al sector financiero. América Latina es el mercado más importante para Neoris. La región EMEAA abarca Europa, Oriente Medio, África y, desde hace poco, también Asia. El primer responsable de este vasto territorio, que se dirige desde España, es Manuel Abat, con quien conversó el autor de este blog.

Manuel Abat

Manuel Abat

Por el perfil de su facturación, Neoris está especializada en grandes clientes. ¿Realmente las grandes empresas están invirtiendo en tecnologías de la información tanto como se supone?

Especializada… yo no lo diría así. Trabajamos con grandes empresas que acometen proyectos de transformación. […] No veo que nuestros clientes se estén durmiendo en los laureles, algo que pudo achacárseles hace tiempo. Los sectores en los que vemos más inversión en tecnología son banca, telecomunicaciones y utilities [básicamente, energía].

¿Cómo ve la actitud de esos clientes ante lo que con tanta insistencia se ha dado en llamar ´transformación digital`?

Podemos imaginar que esas empresas son grandes transatlánticos cuya construcción ha llevado mucho tiempo, que navegan desde hace mucho y se espera que duren más. Son difíciles de manejar, y cuando tienen que girar a babor… pues les lleva tiempo, no son fácilmente maniobrables como una lancha. Esto lo estamos viendo en los sectores de banca y telecos, que están invirtiendo mucho porque ven que en las mismas aguas han aparecido unos barcos mucho más ágiles que pueden arrebatarles el negocio o una parte .

¿Cuál es el papel de Neoris en esa metáfora marinera?

Acompañarles. Son conscientes, me consta, de las ventajas de su tamaño, pero también de los inconvenientes. En lo que respecta a Neoris, somos parte de un ecosistema al que tenemos que adaptarnos.

¿En qué ha cambiado Neoris desde que usted se hizo cargo del negocio en España y EMEA?

Fue antes de finales del 2014. Los cambios más significativos han consistido en separar la venta del delivery [entrega] de las distintas líneas de servicio. Cada consultora tiene su forma de llamarlo… nosotros nos orientamos al conocimiento sectorial, que es algo fundamental porque hay demasiados vendedores de enciclopedias […] Para dar servicio a un banco, tienes que saber de banca, si vas al comercio mayorista tienes que hablar su lenguaje.

Las empresas de este sector se disputan el personal más valioso. ¿Cuál es su política de empleo?

No hace tanto, si formabas a una persona, esta podía pensar que con esa formación tiraría muchos años. Ahora, cada dos por tres sale una nueva metodología que cuestiona lo que esa persona sabe hacer y su puesto en la empresa… Tratamos de dar oportunidades a nuestra gente: el que programa en Java, es porque le gusta programar, no necesariamente Java para toda la vida. Facilitamos que puedan moverse de una línea de servicio a otra, o les damos movilidad internacional, porque la estructura del grupo nos lo permite. Es una manera de retenerlos, porque estamos en un mercado voraz, como usted ha dicho.

¿O sea que no hay problemas de empleo en las TI?

Desde este punto de vista, es un sector boyante 100 por 100. No conozco las estadísticas, pero me consta que todas las empresas estamos ávidas de gente buena; hay una fuerte rotación provocada por el propio sector.

Circula la idea de que los ciclos apremian, que los competidores pueden ganar la iniciativa en cualquier momento. En esta situación ¿cómo hacer planes de negocio?

Tiene gracia… Cuando empecé a hacer consultoría, se hacían planes a cinco o diez años. Recuerdo haber hecho uno a diez años que ya me gustaría recuperarlo para reírme un rato de mí mismo. Ahora todo el mundo reconoce que no tiene idea de cómo evolucionará su negocio a diez años y qué necesidades de sistemas tendrá, por ejemplo. Hace diez años creíamos que sí.

¿En qué influye esto sobre la oferta?

En que nos regimos por una visión no largoplacista. Donde antes había proyectos que se llamaban estratégicos sólo porque eran largos, en la confianza de que el tiempo confirmara lo que se estaba haciendo, actualmente hay una gran presión para pensar a corto o medio plazo. Yo, con mis clientes, no discuto nunca sobre el 2026, como mucho sobre el 2018.

Eso habrá pillado con el paso cambiado a más de uno ¿Cómo está Neoris para afrontarlo?

Con la crisis del 2008 se cerraron los grifos de proyectos, pero hemos sabido capear el temporal gracias a que tenemos un tamaño cómodo, ni un transatlántico ni un barquito, y porque estamos bien dosificados geográfica y sectorialmente. Cuando estás en medio del temporal no lo gozas, te preguntas cuándo acabará. En 2008 yo estaba a cargo de la oficina de Dubai, más feliz que una perdiz, pero de pronto el mercado se vino abajo […]

Ocho años después, ¿puede decirse que ha pasado el temporal?

Quiero suponer que hemos aprendido a vivir con incertidumbre. Los buenos vientos no han vuelto, pero llevamos una velocidad de crucero razonable, con crecimiento constante y me parece que es bueno porque, sin ser brutal, es orgánico. El crecimiento orgánico ayuda mucho a no cometer locuras, a asentar bien tus bases, a no engañarte con cifras ficticias […] Cuando las empresas entran en una dinámica de adquisiciones, es fácil que cometan errores.

¿Qué están haciendo los clientes de los sectores que ha mencionado? Empecemos por la banca: ¿cuáles son las prioridades de inversión?

Todas las entidades van a toda marcha hacia la digitalización: qué hacer con las oficinas, cómo corregir un modelo presencial que hoy es más una rémora que una ventaja. No hablo de futuribles, está pasando ahora mismo. Hay proyectos de movilidad, inteligencia de mercado… esta ola se lleva la mayor parte de la inversión, pero los grandes proyectos ya no tienen vigencia: los desarrollos son más ágiles, y los proyectos son más parcelados.

¿Son más rentables estos proyectos que los grandes que hacían antes?

En este momento, la rentabilidad está muy acotada. Los responsables de compras hacen muy bien su trabajo […] Vamos, que los servicios de TI nunca han sido un sector de grandes rentabilidades.

Las telecos y las utilities, ¿marcan alguna diferencia por comparación con la banca?

A grandes rasgos, no. Todas ejercen un fuerte control sobre sus proyectos y tratan de hacerlos por fases, con mucho detalle en el delivery. Intentan no repetir errores del pasado, cuando algunos grandes proyectos fueron grandes fracasos o grandes desviaciones de plazo o de presupuesto. Como la banca, están en franca actitud inversora, que es lo que cuenta.

Nos hemos saltado el sector público. ¿En qué se nota el impacto de las restricciones presupuestarias?

A pesar de las circunstancias, en España se están haciendo cosas muy interesantes, de las que podemos estar orgullosos […] en Sanidad, en Tráfico, por ejemplo. ¿El impacto de las restricciones? Por supuesto que se nota, pero aun así el sector público representa el 15% de nuestro negocio en España. Hay proyectos que se postergan y, francamente, si no hay concurso pues no hay concurso para nadie. Pero si lo hay, tenemos muchas posibilidades de ganarlo. En fin, esperamos que se pase la tormenta.

Para los servicios, tradicionalmente ha habido resistencias en el sector público a ceder competencias […]

Cierto, pero estamos en un momento muy especial. No podemos esperar que el sector público actúe como el privado, porque su juego se rige por otras normas. Vemos proyectos interesantes esperando que se aclaren muchas cosas […]

¿Cuáles son esos proyectos tan interesantes a los que alude?

Por ejemplo, la digitalización de expedientes en Sanidad, está entre lo mejorcito que se hace en Europa, proyectos muy avanzados para unas administraciones con limitaciones presupuestarias muy estrictas, en un momento en el que muchas adjudicaciones se hacen por precio, y esto es un problema para nosotros, que en muchos concursos hemos decidido no presentarnos porque sabemos que alguien irá dispuesto a romperse las piernas para entrar.

[publicada en La Vanguardia el 15/5]


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