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  13/01/2020

Nicolas Cosqueric

Chief Information Officer Damm

En algún momento, cuanto antes mejor, toda empresa se pregunta por lo que hay detrás del cliché de la transformación digital. Bajar del eslogan mediático a la realidad no es unívoco ni sencillo, como sabe bien el Grupo Damm y ha repetido en foros empresariales su presidente, Demetrio Carceller. La alta dirección de la empresa originalmente cervecera, con 140 años de antigüedad – se dice fácil – tomó conciencia de la necesidad de dotarse de un nuevo entorno de TI más ágil y escalable. Lo que le llevó a replantearse desde la base el principio de propiedad de sus activos de TI y a decantarse por la externalización de sus centros de datos y los servicios que estos conllevan.

Nicolas Cosqueric

Externalizar implica, entre muchas otras decisiones, replantearse los fundamentos de una métrica clásica, el coste total de propiedad (TCO). No sería un contrato típico de outsourcing sino un nuevo modelo, basado en el pago por uso, concepto que últimamente suena mucho. “Si algo no se necesita, se apaga; cuando se vuelve a necesitar, se reactiva,” resume muy sencillamente Nicolas Cosqueric, CIO de Damm desde octubre de 2017. El interés de la conversación consiste en la radiografía del proceso que ha llevado a la compañía a una externalización pactada por cinco años, de la que ha sido adjudicataria la filial española de Fujitsu.

Para abrir boca: ¿qué problemas tenía el grupo Damm que inducían a externalizar sus activos de TI? Y ¿qué tiene de particular el modelo que ha escogido Damm?

Había un planteamiento anterior a mi incorporación a Damm en 2017, acerca de la necesidad de que el entorno TI fuera mucho más ágil y escalable. Esto, a su vez, daría la oportunidad para pasar de una situación convencional en la que la empresa era propietaria de esos activos a otra en la que actuara como gestora de servicios sobre activos externalizados. En aquel proceso de selección compitieron varias empresas y al final se adjudicó a Fujitsu […], que se hizo cargo de los centros de datos de Damm y los servicios que estos conllevan. El modelo es de pago por uso: si algo no se necesita, se apaga, cuando se vuelve a necesitar se reactiva. Desde hace dos años, Damm ha dejado de ser dueña de esos activos […] Entiendo que es algo cada vez más habitual.

¿Cómo se llegó a esa conclusión?

Cuando me incorporé, la decisión estaba prácticamente tomada y me tocaría ejecutarla. El objetivo era tener un entorno siempre actualizado, que no era el caso entonces por la carga de obsolescencia histórica. Y se trataba, fundamentalmente, de escalabilidad […] un requisito vital para esta empresa, que se ha diversificado y embarcado en proyectos diversos. En este momento, puedo tener disponible en forma inmediata la capacidad necesaria para un determinado proyecto, lo que con el modelo anterior habría supuesto la compra de un activo, con el consiguiente proceso administrativo, además de su validación e instalación. Podía fácilmente llevar dos a tres meses, si no hubiera retrasos.

Bueno, si había obsolescencia, sería por un legacy importante. ¿Qué se hizo con esos activos?

Los equipos se movieron a Fujitsu y a día de hoy se siguen transformando o sustituyendo, según los casos.

¿El pago por uso significa que cada departamento usuario paga por la capacidad que consume?

No, no. Paga el departamento de tecnología. Luego, si lo cargamos internamente y cómo, ya es otra cuestión. Pero la idea matriz es simple: pagar en función de lo que estrictamente se usa. Un día laboral de 8 a 8 se paga por doce horas. La diferencia con el modelo de propiedad cae por su peso.

¿Cómo se define la capacidad disponible para consumir?

Sería prepotente hablar de capacidad ilimitada, pero en cierto modo esa es la intención: no tener problemas de capacidad y contar siempre con lo que se necesite. Otra cosa es que la usemos o no, pero la encargada de proveerla y dimensionarla es Fujitsu.

¿Qué cambios ha implicado en la organización del departamento?

Nos hemos reestructurado para actuar como gestores de servicios. Es fundamental si se quiere mantener dentro de la empresa el conocimiento adquirido. Esta transformación interna se ha hecho a la vez […] y según mi experiencia si no lo haces así te creas un problema gordo.

En consecuencia, ¿se ha achicado la organización de TI?

No, pero han cambiado los perfiles. Es preciso entender que no se trataba de recortar costes sino de conseguir una mejora de servicio mediante una  agilidad que no teníamos. Al final, todo influye en los costes y si bajan, pues encantados.

¿Retiene Damm alguna infraestructura propia?

Muy poca e imprescindible, sobre todo en la fase industrial, porque la tecnología actual no nos permite todavía tener muchos elementos fuera de fábrica, básicamente por problemas de latencia.

No deja de ser un  contrato de outsourcing con algo peculiar. ¿Qué margen de soberanía se reserva Damm?  

Total. Viéndolo desde la infraestructura, es un outsourcing con pago por uso. Lo que pasa es que el desarrollo e implementación de aplicaciones van por otra vía, en la que preservamos el conocimiento adquirido y nos apoyamos en distintos partners para su ejecución. Porque si no retienes internamente el conocimiento, no podrás manejarte bien con tus proveedores.

¿Podría ser más preciso sobre la toma de decisiones?   

[…] En la práctica, estamos en contacto permanente con el proveedor, y  cada tres meses nos reunimos con Fujitsu para evaluar cómo van los servicios, tomar decisiones estratégicas para el siguiente período, ver qué vamos a hacer en común. Este partnership está pactado por cinco años. Sin perderme en detalles, lo importante es el mecanismo de gobernanza […] que se aplica a través de un equipo de gestores a cargo de cada servicio, cada uno con su contraparte en Fujitsu. Las soluciones las ejecuta o las propone el proveedor, pero la decisión siempre es nuestra.

Han pasado dos de los cinco años contratados. ¿Cuál es el balance hasta la fecha?

Muy positivo porque se cumplen los objetivos: tenemos un servicio estable y de muy buen nivel; cuando hace falta escalar, se hace […] Al  apalancarnos en un proveedor como Fujitsu, nos aprovechamos de su  actualización constante sobre la evolución tecnológica; en mi opinión, saben lo que funciona y lo que no funcionaría en nuestras circunstancias.

Entretanto, ¿en qué ha cambiado el papel del CIO? Normalmente tiene un doble rol, a cargo del funcionamiento a la vez que pensando las soluciones a los problemas que surgen […] ¿Cómo ve su función?

Las cosas son bastante más previsibles de lo que imagina. No hay saltos, no se descubre de pronto que deberíamos haber invertido en un equipo. Esa conversación ya no la tenemos, así que mi rol es más estratégico que operativa. Con la ayuda de Fujitsu y la de otros partners, nos movemos hacia las funciones de valor, lo que nos permite acompañar al grupo en el  crecimiento del negocio.

¿Hay en Damm algo así como esa función que en ciertas empresas se llama digital officer  y que no pocas veces provoca roces con el CIO?

Tenemos esa función, porque la digitalización es una apuesta clave del grupo. La tenemos desde hace tres años y la desempeña un compañero con el que me entiendo muy bien. Yo también sé de alguna empresa en la que la dualidad provoca conflictos, pero ese no es nuestro caso, para nada.

Me gustaría conocer algunos ejemplos de proyectos […]

Espero que dos le parezcan suficientes [risas]. Junto con Fujitsu, hemos actualizado todo nuestro entorno SAP pasándolo a Hana; la preparación se hizo tan bien que pudimos ejecutarla en un big bang, un fin de semana. El otro ejemplo ha sido la conversión de los puestos de trabajo a Windows 10 con Office 365. No lo hicimos por un prurito de novedad tecnológica sino para permitir que los empleados de Damm trabajen de manera mucho más flexible y siempre dispongan del mismo entorno en cualquier circunstancia.

¿Queda mucho por hacer?

Hombre, claro. Todavía nos falta completar la conversión del legacy pasando a la nube… y después habrá que estar actualizados en todo momento […]

Puedo suponer que la decisión de externalizar activos sirve como antecedente para llevar cargas a la nube […]

De ninguna manera vamos a ir a la nube porque sí, porque es lo que ahora se lleva […] Tenemos nuestra nube privada hospedada por Fujitsu, en la que todas nuestras aplicaciones tienen que estar disponibles 24×7.  Ahora mismo estamos en la conversión del legacy, que era grande […] y del que no sabría cuantificar en este momento la proporción subsiste.

¿Qué debo entender por legacy grande?

[…] El entorno SAP al que me he referido, estaba en un activo nuestro y lo hemos pasado a Hana sobre la nube privada proporcionada por Fujitsu. Yo creo que uno de los valores fundamentales a defender está ligado a los proyectos y pruebas de concepto en los que vamos a usar la nube pública. Nuevamente, no por una cuestión de costes sino porque permite hacer pruebas puntuales, levantar una máquina en un día y trabajar con ella por una semana o un mes; luego, cuando hemos terminado, apagamos […] Para mí, ahí está el interés de la nube pública: en cubrir segundas necesidades. Poner todo en la nube pública, ni me lo planteo. La nube privada sí, vamos a desarrollarla para que siempre esté visible de qué recursos podemos disponer.

¿Con qué otros partners trabajan?

Son varios. Está claro que la infraestructura es el terreno de Fujitsu y que para cualquier otro proveedor sería extremadamente difícil alcanzar un conocimiento  comparable de nuestros problemas y necesidades. Pero en ciertos proyectos hay necesariamente una parte aplicativa que podemos resolver con terceros […] No quisiera omitir a nadie, pero ahora me vienen a la cabeza Everis y Seidor. También trabajamos con Accenture en el papel de integrador […] .

¿Cuál es la lógica?  

Muy simple: la competencia es sana. Tener otros partners no ha impedido que recientemente adjudicáramos también a Fujitsu un contrato de servicios a usuario final, llámelo helpdesk; no como consecuencia de que ya llevan la infraestructura sino mediante un proceso abierto a otras ofertas. Además, tenemos otros que dan soporte a las aplicaciones, en todos los casos a través de concurso.

Ha mencionado que esta forma de trabajar hace de Damm una empresa más competitiva. ¿Se refiere al negocio?  

Le daría una pequeña vuelta a la frase […] De no hacerlo como lo estamos haciendo, nos encontraríamos en desventaja. ¿Quiere decir que hemos vendido más gracias a nuestro enfoque? No lo creo, porque no hay una influencia tangible y porque no necesariamente el propósito es vender más: podemos vender mejor y podemos llegar antes al punto de venta.

¿Cómo dibujaría las capas de la infraestructura actual?

Para eso tendría que simplificar mucho la pirámide. En principio, pondría en la franja inferior la infraestructura y las comunicaciones, todo lo que es cacharrería, perdone la expresión; esa es la base: servidores, redes, almacenamiento, capacidad de computación. Por encima tenemos las aplicaciones: en Damm tenemos más de 500 que, para que todo funcione, tienen que integrarse entre sí […]

No sé si 500 aplicaciones son muchas o pocas ¿El número tenderá a bajar con el nuevo modelo?

No es un número excepcional. En mi empleo anterior, pasamos de 700 a 200 en poco tiempo. Damm es un grupo con negocios muy variados, muy  conocido por la cerveza pero con una actividad de retail en la cadena Rodilla y otra logística que añade complejidad. Tenga en cuenta que el negocio de la cerveza no es sólo marketing y venta, también fabricamos y financiamos. Podría ser razonable como objetivo una reducción del 20%, quizá más.

¿Qué problemas específicos plantea la fabricación?

Estamos muy automatizados, por lo que todo tiene que funcionar con una extraordinaria precisión. Actualmente, ningún entorno de manufacturing puede funcionar sin una fuerte carga tecnológica: disponibilidad 24 x 7, adaptación a los cambios estacionales, respuesta a las pautas de consumo… y es evidente que fabricar cerveza ocupa espacio. Todo esto lo veo como oportunidad para perfeccionar la automatización y añadir valor en cada fase industrial. Por no hablar de la trazabilidad […]

A propósito de cerveza, me pregunto  si otras líneas de negocio son tan adyacentes como para merecer una informática común […]

Claro que son adyacentes, en el sentido de que la parte que está por debajo la  gestiona Fujitsu, pero con diferencias en las aplicaciones. Hay ciertos elementos que añaden complejidad, como la geografía: tenemos 14 sedes productivas, almacenes varios y no olvide que gestionamos la cadena logística de extremo a extremos: desde la malta a la producción y desde la fábrica al detallista, con distribución propia o de terceros.

Deberían plantearse problemas culturales, si podemos llamarlos así […]

Naturalmente, pero nos hemos preparado a conciencia para trabajar desde cualquier lugar, con cualquier dispositivo, en cualquier momento. Tanto si estoy en Barcelona, Madrid o Shanghai, mi entorno de trabajo tiene que ser el mismo, lo que obliga a contar con un modelo global. Desde hace poco, nuestro equipo en China cuenta con el mismo nivel de servicio que quienes trabajan en El Prat […] También para esto, el apalancarnos en Fujitsu ha sido relevante.

[…] sólo por curiosidad, ¿qué hace Damm en China?

¡Vender cerveza! [risas]. No sólo en China: exportamos a más de 80 países, siempre produciendo en España. Usted comprenderá así la importancia de nuestra subsidiaria Alfil Logistics, que da servicio a Damm así como a clientes y marcas ajenas, centradas en el sector de alimentación.


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