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  18/01/2010

Óscar Pierre

Vicepresidente mundial de CDC Software

“En el sector de la tecnología, mucha gente ha vendido su empresa a multinacionales, ha tomado el dinero y se ha ido…Yo vendí en 1997 con el compromiso de seguir dos años, y aquí sigo”, declaraba en agosto, Óscar Pierre (Sabadell, 1956). Y aquí sigue, como vicepresidente mundial de CDC Software y responsable del sur de Europa y América Latina, lo que equivale a casi una cuarta parte de la facturación de esta multinacional, que cotiza en el Nasdaq y forma parte de una corporación china con sede en Hong Kong. Desde esta trayectoria inusual, ha acumulado un conocimiento profundo del mercado del software que inspira el interés de esta entrevista.

Oscar Pierre

¿Cómo está hoy el mercado del software?

Para una respuesta precisa, empezaré por decir a qué software nos dedicamos. CDC trabaja en la especialización sectorial, y pone un cierto énfasis en las industrias de procesos. Todo software de gestión necesita de otro software, yo diría que complementarios, y hay un sinfín de aplicaciones que cada vez se van juntando más, porque las empresas, nuestros clientes, van integrando sus actividades. En los segmentos a los que nos dedicamos, lo hacemos todo en profundidad más que en amplitud.

¿Las industrias de proceso son la especialidad de CDC?

No solamente. También estamos en la banca con soluciones de front office y en compañías de seguros, pero no somos una compañía generalista ni estamos en todas las guerras. Con base en las adquisiciones que hemos hecho, y las que negociamos para el 2010, tratamos de profundizar en la especialización sobre plataformas comunes. En el caso de la industria de procesos, empezábamos más allá de la planta, pero ahora estamos dentro de ella, lo que significar que controlamos los datos de la línea de producción y los pasamos al ERP y luego al cuadro de mando.

Dicho eso, ¿cómo está el mercado?

La situación económica es la que es, y el mercado en general está muy mal. Congelar un proyecto informático puede resultar una salida fácil para las empresas, pero suele ser un error. Si una empresa decide parar una campaña de marketing para ahorrar, tal vez no pueda, porque está metida en un proceso en el que de lo que se trata es de vender más. En cambio, si para un proyecto informático, obtendrá un impacto directo en la cuenta de resultados; este es el razonamiento por el que muchos directores generales no lo firman.

¿Es lo que está ocurriendo ahora?

Es de lo más común. Aunque la compañía necesite ese proyecto como agua de mayo, la prioridad es la cuenta de explotación a corto plazo. En el fondo, cuando llega una crisis como esta, las compañías se dan cuenta de que tienen que competir con calidad, y no hay ninguna duda de que la calidad está asociada con sistemas de información potentes, que permitan movimientos rápidos, conocer bien la demanda, etcétera. Sin embargo, en razón de la crisis, ahora se están posponiendo muchos proyectos en los que es complicado cuantificar el ROI. ¿Cómo defiendes el retorno de ganar calidad en sistemas de información, cuando los problemas urgentes agobian a tu cliente? Pero, al mismo tiempo, se están acelerando otros proyectos en los que podemos demostrar matemáticamente que en tres meses el cliente se ahorra en la cuenta de explotación lo que gasta en el software […]. Sí, estos proyectos se aceleran y nos dan vida.

¿Cómo le va a CDC?

Mejor que a otros, porque nuestras soluciones son especializadas y permiten de una forma evidente optimizar los costes. Si fuéramos generalistas, si nuestros productos tuvieran procesos de implantación largos, sufriríamos más la crisis.

Pero la sufren…

Sufrir, la sufrimos todos, y el que diga lo contrario miente; pero hay grados. La cuenta de resultados del 2009 es mejor que la del 2008, a base de mantener las ventas con un pequeño incremento – tampoco quiero mezclar peras con manzanas, en parte se debe a las adquisiciones que hemos hecho – pero teniendo en cuenta ambos factores, hemos podido adaptarnos a las circunstancias, y el EBITDA no es que sea mejor, sino que es enormemente mejor. También he de decir que cuando hay crisis, las empresas de informática estamos en el vagón de cola.

Quiere decir que si la crisis se prolonga, ¿las cosas irán a peor?

Lo que digo es que el vagón de cola también se para. También es cierto que somos más pequeños que otros, que nuestra estructura nos permite ajustar costes con más facilidad; si mantenemos las ventas y controlamos los riesgos, en un momento de crisis podemos adaptar la oferta a la demanda. Algunos de nuestros partners, empresas de consultoría con costes de personal importantes, nos dice que sólo con tener a la gente parada un mes se les va el margen de todo el año. Afortunadamente, somos una empresa exclusivamente de software, y es un problema que no tenemos.

¿Cuál es la situación del mercado español?

Si lo comparo con otros mercados de la zona que tengo a mi cargo, hay más saturación de sistemas de información.

¿Ha dicho saturación?

Eso mismo, porque las compañías de este país llevan años invirtiendo en sistemas de información, y cuando les hablas de un ERP, casi cualquiera de mediana para arriba te responde que ya tiene uno. O cree que lo tienen, porque ha integrado un desarrollo sobre un producto, y les funciona como tal. En España, el concepto ERP está muy difundido: tendemos a pensar en los pasos siguientes, como optimizar la relación con el cliente, por ejemplo. Hay una cierta mentalidad de que la casa está bien organizada internamente, y lo que nos falta es controlar lo que está fuera, los clientes que tengamos, los que podamos perder y aquellos a los que un día tendremos que hacer ofertas, y para todo esto se necesitan sistemas de cara al exterior.

¿O sea que las empresas españolas están bien equipadas de software?

Tampoco es así, porque cuando empiezas a profundizar, descubres que tienen un sistema de almacenes caótico, o un control de planta que no controla nada y en el que sólo saben qué materiales salen, pero no a qué coste. Ahí es donde entramos nosotros, que nos dedicamos a nichos concretos de mercado. Acabamos de firmar un contrato muy interesante con una compañía de alimentación, cliente de SAP, a la que le vamos a cubrir huecos que el producto de SAP no cubre. En este caso concreto, vemos que para otros proveedores lo departamental tiene menos importancia, porque su enfoque es generalista, y dejan ventanas de oportunidad que son tanto o más interesantes que vender un ERP. Es cuando me planteo si nos interesan más los grandes proyectos o esas oportunidades. En este momento, como gestor, prefiero los segundos antes que un proyecto largo que me daría mil problemas. Los clientes lo agradecen, porque han invertido el dinero que les hemos dicho y todo funciona en el plazo que les hemos prometido. Un ejemplo real y muy reciente es una solución de almacenes para Yamaha, que empezamos a implantar en septiembre y completamos a mediados de diciembre.

¿Renuncia a ganar grandes proyectos?

No es que renunciemos; los grandes proyectos dan garantías de ocupación durante dos años. Pero si ahora salimos a vender un ERP, que puede requerir 2.000 horas de trabajo, no lo compra nadie. Tenemos a mano el caso de Bankpime, al que le hemos montado en cinco meses un CRM adaptado a la banca comercial, y sus directivos están más que satisfechos.

¿Significa que está cambiando la actitud de las empresas?

Cambia, pero no sabría decir si en sentido negativo o positivo. Las grandes empresas son más lentas y las pequeñas o medianas son más ágiles en la toma de decisiones. Tenemos un contrato firmado en Brasil, nada menos que con Petrobras, una de las mayores petroleras del mundo, en el que la decisión está tomada hace tres meses, pero el proceso interno sigue su curso. De todos modos, es una excepción en nuestra cartera de clientes: normalmente, nos movemos mejor entre las pymes, a las que sólo tenemos que justificar el coste – habría que entrar en cómo está variando el concepto de coste entre los clientes – mientras que en una gran empresa el coste es sólo un elemento, y tienes que convencer a estructuras complejas.

Entremos entonces en el cambio del concepto de coste […]

Pudiera pensarse que si la venta de software se traduce a costes, todo se reduce a que unas empresas tienen más dinero que otras para pagarlo. Pero no es así, porque una solución como la nuestra para la industria de proceso, o un CRM o Pivotal para banca, tienen el mismo precio de base para un cliente con 2.000 usuarios que para otro con 200. El precio por usuario baja exponencialmente debido a la cantidad, pero el producto es el mismo y dando más amplitud a la parametrización lo puedes complicar más o menos. Cuando hablo de soluciones rápidas de tres o cuatro meses, es porque usamos estándares y ponemos poca parametrización al producto, para que el proyecto no se eternice. Si te puedes ajustar al estándar, que ha sido pensado en función de ese sector concreto, sacas ventaja de tu especialización.

[…[ años atrás, se hacía la diferencia entre software estándar y a medida

Nos ajustamos a las necesidades de los sectores con los que trabajamos. Si el cliente tiene más necesidades, lo podemos hacer, para eso sirven los estándares, pero cuantas más cosas se hagan, más tiempo tardarán. Tomo como exponente a Bankpime, que lo tiene todo; cajeros, tarjetas, banca comercial, banca privada…es una organización pequeña y con problemas, pero está preparada para competir. A pesar de ser un banco en pérdidas, invierte en sistemas de información, ¿por qué? Porque en estas circunstancias, el que no invierte en tecnología se cae de su mercado. El nivel de información acerca de lo que se vende y a quién se vende, es algo básico en momentos de crisis.

¿En algunos sectores se nota más que en otros esa saturación?

Hace cuatro años, ante la misma pregunta, hubiera respondido que la banca y los seguros estaban saturados de sistemas de información. Ahora me sorprendo de que soluciones modernas como las que nosotros aportamos, les interesen tanto, y es así es porque no las tienen. Lo que tienen son soluciones enormes, a medida, pero como han crecido – y ahora vienen las fusiones – se encuentran con que no pueden hacer evolucionar tecnológicamente esas soluciones hechas a medida. Pero, atención, cuando hablo de saturación, añado que queda mucho por hacer.

¿Espera que las fusiones de la banca y las cajas dinamicen el mercado?

Estoy convencido, porque varias cajas que han visto nuestras soluciones y que han parado sus proyectos, cuando se fusionen verán que las otras tampoco tienen alternativas, y una de las cosas que tendrán que hacer, más allá de discutir el nombre y estructura de la nueva entidad, será recuperar su relación con el cliente. La única manera será que unifiquen las herramientas; puede que no les valgan las que tienen, y habrá que inventar otras para reforzar la base del negocio, que es el cliente.

Optimizar la red de oficinas será un tema de conflicto […]

Es el verbo adecuado, optimizar. La base de todo es optimizar gastos, optimizar oficinas y optimizar la relación con el cliente para hacer más ventas cruzadas … y optimizar la cuenta de explotación. Para hacerlo, hay que poner mucho control sobre los productos financieros. Hace cinco años, con tener herramientas correctas, pero cuando se fusionen, si no ponen una herramienta que pueda leer en profundidad las diversas bases de datos, no tendrán una lectura global de su operativa.

¿Cómo interviene la internacionalización de las empresas españolas?

En América Latina, los sistemas de información van por detrás, a una distancia importante con respecto al mercado español, donde tenemos esa sensación de saturación de la que hablaba. Pero, al mismo tiempo, hay empresas que tienen un ERP que han comprado para funcionar en España y su proveedor no les puede dar servicio allá donde van a instalar una filial o una fábrica. Hay un ejemplo que me enorgullece: hace diez años vendimos un ERP a Urbaser, una compañía que facturaba 3.000 millones de pesetas con 300 empleados; la misma, hoy factura más de 1.000 millones de euros y tiene 30.000 empleados, pero sigue con nuestro software, naturalmente con la evolución tecnológica necesaria. Están en Argentina, quieren instalarse en Francia y van a ir a Marruecos; nuestro producto va con ellos a todas partes. Otra referencia es Menarini, que fue nuestro primer cliente en España en 1992, y ahora está en catorce países, con nuestro producto.

¿Es preferible un proveedor global a uno local?

Hay aspectos en la concepción del software que son importantes a la hora de la verdad. ¿Por qué una compañía se la juega con una multinacional en lugar de comprar a un proveedor local? Porque este, por bien que lo haga, cuando el cliente se mueve a otros mercados, suele ocurrirle que su proveedor de tecnología no puede acompañarlo.

¿Qué posición tienen ante el software como servicio?

En nuestro segmento de mercado, no es un tema sencillo. A nivel de ERP, nadie nos lo ha pedido, y por lo tanto no vemos motivos para movernos en esa dirección. Es diferente en el CRM: el modelo SaaS empieza a ser atractivo y hay clientes que nos lo piden, de modo que las compras que hemos hecho últimamente van mucho en esa línea. Es una señal de que el modelo SaaS está llegando al nivel departamental, para resolver problemáticas concretas que son más fáciles de vender como servicio. De hecho, en nuestros presupuestos para el 2010 ya hemos estimado que el 30% de nuestras ventas vendrá por SaaS, sea gracias a los productos que teníamos o a los que estamos comprando. Estratégicamente estamos tomando iniciativas en ese campo.


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