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  13/09/2021

Pablo Lorente

Director Financiero del Grupo Fuertes

No es un detalle menor: en el organigrama del Grupo Fuertes (Alhama de Murcia, 1.900 millones de euros de ingresos y 8.000 empleados en 2020) las TI son una responsabilidad directa del director financiero, Pablo Lorente. Este verano, en una entrevista online con el autor de este blog, Lorente argumentaba por qué. “Si a los CFO se nos pide con insistencia que nos asociemos a la parte estratégica del negocio, que definamos los procesos de manera más eficiente, que seamos los garantes de los datos para que tengan traza y seguridad y que nos hagamos responsables de la información que fluye dentro de la compañía, ¿cómo no vamos a tener integrada en nuestra función directiva la pata de las TI?”.

Pablo Lorente

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El grupo murciano, cuyos orígenes se remontan a 1954, se compone en la actualidad de 27 empresas. Ha sido vertebrado a lo largo de su existencia por la actividad agroalimentaria, cuya marca más conocida es la cárnica El Pozo, si bien en los últimos años se ha diversificado hacia otras líneas de negocio. En la conversación que sigue, Lorente expuso con prolijidad las razones del tránsito desde una informática clásica, construida a medida, hasta desembocar en el modelo cloud, viaje que requirió dos migraciones sucesivas cuyo suministrador y referencia han sido SAP y su plataforma S/4HANA, culminad en abril de este año

En los 67 años transcurridos desde el remoto origen del grupo, mucho habrán cambiado lo que entonces se denominaba informática y ahora conocemos como tecnologías de la información. ¿Cómo describiría esa  larga evolución?  

Históricamente, la gestión del Grupo Fuertes se ha apoyado en unos sistemas legacy desarrollados a medida para cada entorno; como en todas las empresas de aquellos años. Hasta que dimos el paso de buscar una solución estándar que cumpliera con los requisitos de un grupo formado por 27 empresas en la actualidad. En 2013 se vio la necesidad de valorar el paso a unos sistemas de información estándar. Tal vez podríamos haber seguido usando los anteriores, pero queríamos que las TI del grupo se conjugaran con el ritmo de crecimiento que el holding buscaba en esta etapa de su existencia. Necesitábamos una plataforma que nos ofreciera escalabilidad y, esto es muy importante, que permitiera crecer en distintos países, en distintos entornos y distintos sectores. Además, de forma ágil y ordenada

Son muchos requisitos para cualquier proveedor

Conozco empresas que vienen de historias parecidas a la nuestra, convencidas de que su casuística es muy peculiar. Tienden a pensar que ninguna solución estándar les encaja […] Nuestra experiencia nos dice que están equivocadas. Una solución amplia y global, como la de SAP en nuestro caso, cubre cualquier proceso dentro de una organización por muy especial que pudiera parecer.

Qué hicieron y cómo lo hicieron, este es el motivo de la entrevista.

Evaluamos distintas soluciones y las opciones de partnership asociadas a cada una de ellas. Así fue que decidimos implantar SAP en todo el grupo de empresas, un proceso iniciado en 2014  con lo que entonces era el producto estrella de este proveedor.  A toro pasado, sería para mí muy fácil decir que la clave residió en que diseñamos un modelo común de todos los procesos a lo largo de toda la cadena de valor […] Sería cierto, pero el mérito ha estado en la ejecución de ese modelo.

¿Qué ganaron con esa implantación, que luego tendría otra fase?

Nuestro principio rector, casi obsesivo, prescribe la agilidad y la capacidad de dar respuesta rápida al mercado. Por ejemplo, trabajamos con unos indicadores de cómo vamos reduciendo el time-to-market […] Ocurrió que, cuando apenas habíamos completado la migración a SAP con la base de datos de Oracle, caímos en la cuenta de que SAP hacía una apuesta muy decidida por la tecnología in-memory.  Así que volvimos a pensarlo.

¿Tan pronto?

Acabábamos de terminar un proyecto, pero en lugar de sentarnos a disfrutar, pusimos en marcha otro proyecto que consistiría en migrar a la tecnología en memoria que todavía no era algo corriente. Tengo que decir que el resultado fue espectacular: algunos procesos multiplicaron hasta de veces sus velocidades, sobre todo los financieros.

Por las fechas que menciona, la disyuntiva debió darse entre seguir on-premise o mudarse a la nube

Valoramos distintos escenarios, pero nos decantamos sin vacilaciones por ir directamente a la nube. Teníamos el ERP de SAP con la base de datos de Oracle on-premise, más un portfolio bastante amplio de software a su alrededor, todo ello federado por SAP […] Decidimos una nueva migración que al final del camino nos llevaría a S/4HANA.

¿Esa valoración se hizo con ayuda de consultores, de integradores o sólo con personal propio apoyado por SAP?

Teníamos antecedentes de trabajar con Accenture, pero cuando lo valoramos, la solución S/4HANA aún no estaba desplegada en el mercado para todos los procesos. Cubría satisfactoriamente los financieros, pero estaba verde en lo que realmente nos interesaba, que era integrar la cadena de valor. Fue por esto que el único partner que nos pareció fiable en aquel momento fue la rama de consultoría de SAP.

Ahora todo está en la nube. ¿O quedan soluciones puntuales on-premise?

Se lo diré claramente: no queremos cacharros físicos, lo queremos todo en la nube. Una privada de SAP, otra que está aquí en Murcia, cosas en una nube pública […] Todavía nos quedan en casa unos pocos servidores con aplicaciones menores, pero a medida que venza el renting, los vamos a migrar al cloud.  

¿Fue entonces cuando se consolidó el vínculo con SAP?

Desde nuestro punto de vista, SAP no es un proveedor de software sino un aliado, un partner que nos proporciona soluciones en un entorno más amplio que lo que se espera una serie de aplicaciones. Por eso migramos nuestra base de datos, que era de Oracle […] Otros sistemas de gestión, como el CRM, los tenemos también con SAP, pero en nube pública. Cuando SAP lanzó al mercado S/4HANA, aunque tenía rasgos pioneros, nos atrevimos a confiar en ella […] a pesar de que teníamos una instalación reciente, moderna.

Mucha tralla para el equipo de tecnología

Estamos acostumbrados. Una solución futura que pudiera incorporar las nuevas tecnologías de nuestro partner, nos pareció el mejor escenario posible. Así lo hicimos. El 4 de abril de este año arrancamos: todo está migrado, todo en producción

¿Para todo el grupo?

La tecnología está centralizada a escala del grupo para atender necesidades de todas las empresas, al igual que el área financiera y el de sistemas de información, que coordino directamente.

La centralización de los servicios comunes es fácil de entender, pero siendo tantas empresas con procesos industriales y logísticos, uno podría pensar que la producción pudiera segmentarse […]  

Ya se lo explico. Todas las operaciones del grupo están centralizadas. Desde ahí controlamos todas las plantas, aunque también hay responsables en cada empresa. Centralizamos corporativamente los procesos de soporte, las actividades como marketing, comercialización, logística y operaciones. También el reporting, porque desde 2009 contamos con un área de gestión de información común a todo el grupo.

¿Un pool de información?

Más que eso: tuvimos que crear un diccionario de términos, una estructura para los informes, unos niveles de acceso, una codificación […] Si vas a una reunión y no llevas tu informe en el formato oficial, mejor no vayas porque no nos vamos a entender. Por consiguiente, la información que manejamos es homogénea para todo el grupo. Cuando pretendo medir los resultados de una línea de producto transversalmente, los tengo parametrizados de la misma forma. Con este enfoque generamos el 100% de la información con la que se gestiona el grupo de empresas.

¿Qué cambios organizativos ha supuesto? ¿Se ha contraído? ¿Se ha especializado?

A nivel de tecnología, no hemos sufrido cambios en los recursos, pero sí hemos cambiado perfiles […] Intentamos que toda la estructura de consultores y analistas funcionales sea propia, que nuestra gente haga los diseños y analice los procesos. Paralelamente, vamos externalizando la capa de desarrollo, la programación. Asimismo, tenemos personal propio de ciberseguridad.

Eso no es tan corriente, tal vez por la escasez de recursos

Los arquitectos de sistemas que velan por las redes y las comunicaciones son de SAP […] Me parece importante añadir que tenemos por separado la gestión de la base de datos en nuestro data warehouse y la explotación de la información. Aparte, tenemos un centro de atención al usuario que da asistencia las 24 horas los 365 días del año a todas las áreas del grupo.

¿Está seguro de que los recursos humanos de TI no se han reducido?

Confirmado. No pensamos en absoluto que la tecnología sea un instrumento para la reducción de los presupuestos o para recortar recursos. Por el contrario, pensamos que es un pilar estratégico y como tal debe ser tratada. Para nosotros, la tecnología representa una ventaja competitiva: nos permite ser líderes, o al menos viajar en el vagón de los líderes y utilizar antes que otros las funcionalidades más modernas. Por cierto, es lo que en cierta medida nos ha permitido arrancar tan fácilmente con S/4HANA. Conectarnos de una manera que no pueden conectarse con los sistemas tradicionales, los sistemas de movilidad que no estaban preparados para los ERP tradicionales, los sistemas de analítica en tiempo real que tampoco eran posibles, entornos de usuario mucho menos avanzados […]

Dice estar preparado para incorporar nuevas soluciones de SAP, lo que podría verse como una atadura a ese proveedor concreto. ¿No echan en falta un poco de promiscuidad?               

Somos compañeros de viaje en las soluciones de gestión empresarial. Si vemos una solución satélite que mejore la de SAP, invertimos en ella desde la premisa coste/valor: siempre buscando un retorno económico o cualitativo; no invertimos por invertir. Por ejemplo, con la implantación de RPA hemos reducido bastante los recursos que dedicábamos al área financiera. Ahora en el mercado se habla mucho de RPA, pero nosotros implantamos esa tecnología hace unos cuatro años: tenemos tres robots que equivalen a quince personas y se ocupan de veinte procesos. Esto nos ha permitido eliminar tareas administrativas redundantes y fomentar el talento dejando que esas quince personas hagan cosas de más valor añadido. Ahora, a esos veinte procesos sumaremos otros cinco o seis que tenemos en lista de espera.

¿Qué más hay en el retortero?

Le estamos dando vueltas a la incorporación de funcionalidades de inteligencia artificial. Creemos que es la combinación más exitosa teniendo ya una robótica de automatización de procesos […] Me gusta presumir de que queremos ser una organización líquida, que los procesos fluyan y sean transversales, en una palabra, que sean sencillos.

En su enumeración ha dicho que su papel incluye redefinir los modelos de negocio. ¿Qué significa esto en un sector en el que a priori parecen estar tan claros?

Lo que queremos es ser una empresa inteligente, capaz de adaptarse a cualquier necesidad del mercado, tanto desde el punto de vista del mercado (consumidor, cliente, canal) como desde el de la industria (operación, eficiencia). Y justamente porque estamos en un sector de gran consumo, la competitividad tiene que ser muy alta para mantenernos en el lugar al que aspiramos. Créame, no competimos con nuestro vecindario sino en un entorno global; sabemos muy bien con qué  empresas tenemos que compararnos.

¿Cuenta el grupo alguna solución de customer experience?

Sí, tenemos SAP CX, desplegada para la fuerza de ventas y que estamos valorando si extenderla a otras funciones con el fin de favorecer la interacción directa con el consumidor.

Con la entrada en producción en abril, han alcanzado la meseta. ¿Van a parar un tiempo o volver a empezar?

Estamos cerrando un ciclo de transformación digital, cuyo hito final se suponía era abril. En realidad, nos queda pendiente la solución de gestión de las personas, que estamos implementando también con SAP. Así se cerraría el plan estratégico vigente. Ya que lo pregunta: después del verano vamos a empezar la elaboración del siguiente, para los próximos tres años.

¿Con qué objetivos?

Vertebrar la integración de procesos: queremos que toda la cadena de valor esté integrada, queremos trabajar con soluciones más robustas y más sólidas, que den garantía a toda la cadena de valor. Por esto una de las líneas que vamos a impulsar es la inteligencia artificial.

Aquí la tenía apuntada, faltaría más

Tenemos cuatro proyectos con empresa lideres en IA, en soluciones de distinto tipo y que sería inoportuno comentar. En perspectiva, quizá sea esta la faceta más interesante del próximo plan estratégico; no llegó a tiempo para ser importante en el anterior, pero lo será en el próximo. Y creemos que podemos mejorar mucho en la cadena hacia abajo. Además, vamos a persistir en ciertos proyectos de IoT en las plantas, para explotar la información recogida dando un giro a los sistemas de sensorización. Desde luego, la ciberseguridad ha alcanzado una relevancia tal que no puede estar ausente del nuevo plan.

Me pregunto si estarán abiertos a otros proveedores que no se llamen SAP [risas]

Hemos incorporado a nuestras costumbres la convocatoria de un Innovation Day, foro al que invitamos a empresas que vamos identificando como innovadoras en su campo de actuación. No pueden presentarse de modo propio, pero suelen ser empresas de software o de consultoría, que se comprometen a presentar un mínimo de tres soluciones ese día, a condición de que sean innovadoras.

Interesante procedimiento ¿Cómo se origina?  

En nuestro sector, en Europa sólo pueden hacer algo así dos o tres empresas con suficiente interés y capacidad para innovar en sus procesos. El procedimiento que hemos escogido nos permite estar al día con las soluciones más avanzadas que están disponibles o en ciernes. En el mismo plano, mantenemos una serie de colaboraciones con startups a las que les proponemos retos de innovación. Como ve, no tenemos intención de parar.


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