9/08/2016

Para Amazon, el Prime Day es sólo un trampolín

La fallida (o quizá inconclusa) negociación para que Amazon patrocine al FC Barcelona, es otra de las múltiples iniciativas que revelan las intenciones de expansión global del gigante del comercio online, cuyo punto flaco por ahora es China. Precisamente de este país procede la inspiración del Prime Day, celebrado por Amazon el 12 de julio. En dos años consecutivos, se ha sumado a la lista de esos días especiales que se consagran al consumismo aborregado. Estadísticamente, el punto culminante no es el Black Friday ni tampoco el Cyber Monday sino el Single´s Day, auspiciado por Alibaba y que ha llegado a ser, en China y el resto de Asia, un acontecimiento tanto económico como cultural.

Más cultural que económico, podría decirse en el caso del Prime Day. Para Amazon, el objetivo no es tanto incrementar las ventas – que también, desde luego – cuanto establecer un vínculo emocional con los consumidores y mantenerlo. De las ventajas de comprar ese día sólo pueden beneficiarse los miembros del programa de fidelidad Prime, que pagan 99 dólares anuales a cambio de la prestación de entrega gratuita en dos días [o de dos horas en unas 30 ciudades], además de otros beneficios ligados a la oferta de media, cada vez más expansiva.

No le faltaba razón a Jeff Bezos, fundador y CEO de la compañía, cuando dijo en la conferencia de analistas, hace dos semanas, que el Primer Day 2016 “ha sido el más extraordinario”, Aunque, para ser cierto, debería haber aclarado que esta ha sido su segunda edición.

Puestos a comparar, el Single´s Day chino (11 de noviembre) de 2015 batió su propio récord y elevó los beneficios de Alibaba. En el caso del Prime Day no se dan cifras oficiales, salvo una imprecisa: el número de órdenes recibidas aumentó un 60%, lo que significaría, extraoficialmente, que habrían pasado de 34,4 millones a 55,5 millones de pedidos en un solo día. Los analistas del broker FBIC los han traducido en una estimación de ingresos de 525 millones de dólares. No está mal para un solo día, pero no para el Guinness. De todos modos, como el trimestre ya se había cerrado el 30 de junio, van a repercutir positivamente en los resultados del tercero.

En lo que va de 2016, impresiona la velocidad de crucero que han cogido las ventas de Amazon: en los seis primeros meses del año, ingresó 41.697 millones de dólares por venta de productos (excluyendo, por tanto, su rama de servicios cloud). Un 46% de esos ingresos correspondieron a la actividad internacional, aunque esta arroja pérdidas operativas largamente compensadas por los beneficios en Estados Unidos. En unidades, el crecimiento ha sido del 31% – el doble del comercio online en general – a pesar del encarecimiento del dólar. De seguir así las cosas, el Prime Day dará un impulso al período julio-septiembre. Un empujón, porque en el cuarto vendrán el Black Friday, el Cyber Monday y el pico navideño, que probablemente redondearán un total cercano a 120.000 millones de dólares, según Gene Munster, de Piper Jaffray.

¿Hasta qué punto es fundamental el Prime Day para el crecimiento de Amazon? La clave no está en el dinero facturado sino en la estrategia, que en ella es siempre sistemática. Este año se han asentado algunos rasgos que merecen destacarse. Por un lado, la iniciativa busca reforzar la fidelidad de los clientes dándoles la oportunidad de compras con descuentos exclusivos sobre determinadas gamas de productos. Por otro, si Amazon ha escogido el mes de julio, es porque normalmente se trata de un período de baja actividad comercial para las ventas físicas, y en consecuencia los comerciantes que trabajan con su marketplace se sienten impelidos a incorporar más referencias. Se crea así una relación de dependencia entre la constelación de pequeños minoristas que le deben gratitud por una proporción creciente de sus ingresos, consustancial al modelo de negocio de Amazon.

El CFO actual de Amazon, Brian Olsavsky, ha dicho que uno de los objetivos del Prime Day es expandir el número de consumidores leales en Europa y Japón, que según él “llevan años de retraso en las métricas de Prime, si las comparamos con las de Estados Unidos”. Olsavsky rehusó revelar una información tan primaria – y al parecer tan sensible – como el número de miembros del programa Prime. Esta cifra, así como el gasto medio anual de sus miembros, sólo puede obtenerse de gabinetes de estudios de mercado. Serían 63 millones en Estados Unidos, según Consumer Intelligence (en 2015 por estas fechas eran 19 millones]. Pero, además, su gasto medio va en aumento.

Al parecer, los descuentos medios aplicados con motivo del Prime Day oscilaron entre el 20% y el 30%. Las ofertas más atractivas se enfocaron en productos de alta demanda, entre ellos tabletas, herramientas, videojuegos, audio y juguetes. En Estados Unidos, los competidores han intentado contrarrestarlos con ofertas propias. Macy´s, arquetipo de gran almacén urbano, se sacó de la manga una campaña con el eslogan “Black Friday en julio”.

Una legión de estudiosos de la industria del retail coincide en señalar que Amazon cabalga sobre una ola de cambios de actitud de los usuarios en relación con el shopping. En Estados Unidos, la compra online ha sustituído la peregrinación a los centros comerciales de las afueras de las ciudades, y se está reduciendo el número de grandes superficies que han sido el principal reclamo para ese fenómeno inmobiliario.

En paralelo, el usuario es más exigente en cuanto a calidad, y esto tiene una implicación de costes: las ratios de devolución pueden llegar a ser ruinosas. Los cambios generacionales también influyen: los consumidores jóvenes no sólo compra más online sino que compran otras cosas y con otros criterios; a los grandes minoristas, cada uno con su rama online, les cuesta más que a Amazon seguirles la corriente.

Otra característica reseñable del Prime Day es que ha valido a Amazon para promover marcas blancas, que pocos consumidores saben que son suyas. Una gama cada vez más amplia de productos se venden bajo esta modalidad: son marcas que sólo existen en el universo de Amazon, lo que ayuda a mejorar sus márgenes pero a la vez representa una amenaza (por ahora menor) a las marcas más tradicionales.

Lo que empezó siendo una librería en Internet, ha ido extendiendo sus tentáculos a negocios insospechados. Morgan Stanley estima que Amazon ya es el segundo vendedor de ropa en Estados Unidos, y que en 2020 podría trepar del 7% de cuota actual al 25%, a expensas de las grandes superficies. No deja de colarse en cada hueco de negocio que identifica: por ejemplo, ha creado una rama de suministro de consumibles y material de oficina, con un método agresivo: abre cuentas gratuitas a empresas, les ofrece descuentos y servicios, siempre sobre la base de una acumulación de datos que le permite anticiparse a la demanda.

El mercado británico está sirviendo de base experimental para Amazon Fresh, una apuesta compleja con la que pretende competir con el sistema de entrega de alimentos no envasados de los supermercados Tesco y de un especialista online pionero, Ocado. Sólo si el experimento funcionara, Bezos daría luz verde para llevarlo a Estados Unidos.

La electrónica de consumo es un buen barómetro del poder que acumula Amazon. Hace cinco años, era el quinto minorista del sector en Estados Unidos, con una cuota del 6%; hoy es el número 2 con el 17%, pisando los talones a BestBuy. De hecho, el Prime Day de este año le ha servido para potenciar las ventas de tres productos propios: Fire, Kindle y Echo. El más vendido fue el conector Fire TV (a 15 dólares en lugar de 25) pero de paso vendió 90.000 televisores de distintas marcas. Todo en un solo día.

Si mantuviera el ritmo actual de crecimiento de sus ingresos como minorista online (31% en 2015), Amazon podría este año colocarse segunda en el ranking global que elabora la consultora Deloitte, y que encabeza Walmart. Con un importante matiz: las ventas online de Walmart sumaron 14.000 millones de dólares en 2015; las de Amazon 100.000 millones [las cifras del gráfico incluyen 7.800 millones de Amazon Web Services.

La política de precios online tiene una compleja casuística. Han sido muy comentadas las fórmulas que Amazon está ensayando para evitar que los robots comparadores de precios automaticen la selección de los usuarios en favor de sus competidores. Un articulista ha resumido esta práctica – todavía experimental – como “este es nuestro precio; tómelo o déjelo”; para que funcione, hay que sentirse seguros de la lealtad de los afiliados a Prime y para ello ofrecerles un servicio diferencial, más allá del descuento en campaña. El coste del envío puede llegar a ser la única ventaja de un minorista online sobre otro, y esto explica muchas maniobras.

Hay otros dos rasgo en los que Amazon parece imbatible: para fabricar todos sus productos de marca blanca, está sacando partido del rastro de datos que dejan los consumidores: sabe lo que se compra y lo que se queda sin vender. Sobre esta base, Jeff Bezos sigue tejiendo su tela de araña. Claro que no se trata sólo de fabricar aquello que los usuarios buscan y que tal vez no encuentran en otra parte. Hay que entregarlos en el tiempo más corto posible: la logística es el otro gran factor diferencial.

Corresponde mencionar otras iniciativas de Bezos. Ya es un gran cliente de las flotas marítimas de contenedores, y acaba de cerrar el leasing de una flota de aviones de carga que complementa su cadena de suministro, para homogeneizarla globalmente. Su rivalidad con Alibaba no se da sólo en el acceso al cliente, sino en la facilidad que ofrece a los fabricantes chinos para llegar cuanto antes con sus mercancías a los países de destino.

Al mismo tiempo, hay que reforzar la logística local, y para ello sigue adelante con el proyecto de drones para entrega domiciliaria. No están autorizados para operar, y puede que lleve algún tiempo, lo que no impide continuar el desarrollo en un laboratorio y base de pruebas en la frontera canadiense, no lejos de la sede de Seattle.

Con estas armas, Amazon ya se ha colocado entre las cinco empresas con mayor valor bursátil del ranking mundial. Y, por cierto, las cinco son empresas tecnológicas, desplazando a la última petrolera que defendía el estandarte de la “vieja economía”.

[informe de Arantxa Herranz]


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