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  28/03/2014

Álvaro Ramírez

Consejero Delegado del Sage Group para Europa

Muchas cosas han pasado en el mercado del software desde los años 80, la década en la que Álvaro Ramírez fue cofundador del Grupo SP, con un comienzo singular: la empresa se dio a conocer por el atrevimiento de vender en quioscos un programa de contabilidad para las pequeñas empresas. Aquel negocio casi artesanal creció y evolucionó, hasta ser adquirido en 2003 por la multinacional británica Sage. Ramírez, uno de los primeros personajes entrevistados en este blog permaneció al frente de la filial española hasta el 2011, cuando fue promovido a la posición de chief executive officer para Europa, cediendo su puesto anterior a Santiago Solanas. El carácter de esta entrevista es obviamente distinto.

Álvaro Ramírez

Álvaro Ramírez

El grupo Sage, con una facturación global de 1.376 millones de libras (1.640 millones de euros), ocupa la tercera plaza en el ranking de empresas europeas de software, y el territorio que gestiona Ramírez aporta el 56% del total. Es un personaje idóneo para preguntarle por la situación del mercado de software en su vertiente de gestión, especialmente en lo que toca a las pymes y las empresas de menos de 500 empleados, el segmento al que se dirige Sage. Ahí va la primera pregunta.

Se presume tanto de innovación, de nuevas fórmulas y categorías, que uno puede tener la impresión de que las empresas con cierta solera, como Sage, se quedan en un papel tradicional frente a las de nueva creación. ¿Cómo se ve desde su posición?

El mundo del software se divide en dos hemisferios. Lo que el usuario ve, aquello con lo que trabaja, y la tecnología que corre por abajo y que el cliente normalmente no ve ni necesita ver. Sí, se puede tener la impresión de que un producto es moderno porque tiene un interfaz vistoso, pero lleva dentro una tecnología de 15 años. No nos equivoquemos: hay productos de última generación que son espartanos, y funcionan. Nosotros, en Sage, hemos creído necesario que los nuestros tuvieran una presentación, un interfaz y una ergonomía muy ´amigables`; sin embargo, nuestras herramientas no han cambiado a la misma velocidad, porque estamos obligados a vivir pegados a la experiencia real del usuario.

Veamos. ¿Cómo se compara Sage con las empresas jóvenes del sector?

Niego la mayor, somos una empresa joven. Una característica de este sector es que las inversiones en know-how son irreconstruíbles: ¿cuánto tiempo llevaría volver a hacer un ContaPlus? Probablemente diez años […] Me dirá que un programa de hoy es muy distinto a otro de hace seis años, aunque se llame igual, y yo responderé que la transformación está más en la experiencia de uso que en la tecnología. Lo más importante es la simplicidad: sólo tienen éxito los programas que los clientes ven como sencillos. Sencillos de entender, sencillos de usar.

¿Es lo que observa en toda Europa?

Alemania, Reino Unido y Francia, los tres mercados más grandes, no van a las mismas velocidades, y de los tres el que va por delante con diferencia es Reino Unido, el más rápido e intenso en la adopción de nuevas tendencias, pero Alemania es un mercado más grande. Son países en los que está muy arraigada la idea del software como imprescindible, mientras que en España cuesta más, sobre todo entre las pymes.

¿Quiere decir que las pymes españolas se han dormido?

No es eso. Las pymes españolas han espabilado, han comprendido que la previsión, la predictibilidad, la capacidad de medir, son herramientas imprescindibles para su negocio, y que todo eso se hace con software. Pero aún tenemos un desfase con otros países en los que esas disciplinas están más asentadas o llegaron antes.

¿Cómo explica las diferencias entre los mercados europeos?

En nuestra industria, no conozco otras, tengo comprobado que si los alemanes lanzan dos productos al año, los ingleses lanzan tres y los españoles ocho […] Lo que quiere decir que en Alemania, la puesta en marcha les lleva la mitad del tiempo de un proyecto, mientras en España o en Francia parece que, ¿culturalmente?, no esperamos a que un proyecto esté tan definido para tirarnos a la piscina. Como contrapartida, no veo que Alemania sea un país de emprendedores, porque emprender es caro en ese país.

Las nuevas generaciones, los llamados nativos digitales, se han hecho presentes en el mercado del software, incluso en el de gestión, que pasa por ser el más tradicional. ¿Cómo afecta a una empresa como Sage?

Las compañías maduras tenemos que evitar el error de hacer las cosas pensando solamente en mantener nuestra base instalada. En cambio, las compañías que han nacido del mundo online no tienen ese problema, aunque puede ocurrirles que a nuestros clientes les parezca audaz lo que les proponen. En principio, podría ser cierto que algunas startup son más rápidas que Sage, pero nosotros tenemos que servir a 6 millones de clientes y ofrecemos al accionista un ebitda del 40%, mientras que esas otras compañías son ágiles porque son pequeñas, y pueden permitirse perder dinero mientras los inversores consientan.

Pero no deja de ser un problema. ¿Cómo lo manejan en Sage?

Honestamente, lo manejamos fijando prioridades, porque el mercado nos exige arbitrar compromisos. Si hiciéramos las cosas como una startup, probablemente perderíamos un porcentaje de base instalada. Y si sólo las hiciéramos para la base instalada, acabaríamos perdiéndola igualmente.

Un atajo para ese problema suelen ser las adquisiciones.

El grupo Sage no sería lo que es sin la política de adquisiciones que ha seguido. Hace dos años, se desprendió de una parte de sus negocios no core, y anunció que se focalizaría en adquisiciones que aporten valor, que refuercen nuestra oferta con tecnología para entrar en nuevos campos. Un ejemplo es SagePay: somos el segundo o tercero de los actores en el mercado europeo de pagos, es probable que cuando usted haga una transacción de pago a través de internet tenga a la vista el logo de SagePay. Es un ejemplo concreto de cómo incorporamos algo que no sabíamos hacer, que nos hubiera llevado mucho tiempo y recursos en innovación. Y que, por cierto, ha encajado bien en nuestra base instalada.

¿Esa es su idea de la diversificación?

Yo no lo llamaría así. Cuando detectamos algo que no seríamos capaces de hacer con nuestros recursos, salimos de compras. Las adquisiciones potenciales que seguramente haremos en el futuro serán pequeños hitos tecnológicos, que añadan valor a piezas de nuestro catálogo, y que podamos integrar fácilmente. No nos interesan los grandes bocados de difícil digestión. En mi experiencia, no digo que tenga que ser siempre así, cuando haces una gran adquisición, o la dejas separada del resto o la integración de equipos humanos es compleja. Por ejemplo, ¿qué hemos hecho nosotros con SageOne? Hemos aislado un equipo de gente distinta, con mentalidad nueva, que no está integrada en los desarrollos normales; es algo así como una incubadora, una startup dentro de la compañía, y esa gente no está influída por la maquinaria tradicional. SageOne funciona muy bien, tan bien que nos ha evitado ser más agresivos en adquisiciones porque estamos llegando a niveles que pensábamos nos alcanzaríamos.

Los clientes esperan estabilidad, pero piden innovación […]

Nuestros clientes tienen que hacer cosas que antes no hacían. La portabilidad de las aplicaciones plantea nuevos problemas, a ellos y a nosotros. La movilidad, por ejemplo, la incorporamos por pildoras, sobre diagnósticos de problemas específicos que resolver; si nos la planteáramos como un proyecto largo, al acabar el problema ya sería otro. Hay que ser cuidadosos: hace tres años, los analistas decían que en 2014 un 40% de los pagos se harían por el móvil; en la realidad, hoy no se llega a ese porcentaje ni siquiera en Reino Unido. Pero Sage está ahí.

¿Cuál es la tendencia dominante en las aplicaciones de gestión?

Podría decir muchas cosas, pero diré la que me parece más importante: la simplicidad. Nos hemos dado cuenta de su importancia. ¿Cuánto se utiliza del potencial que tiene un software? ¿cuál es el tiempo de aprendizaje dentro de la empresa? Antes parecía que si un proceso era complicado, eso significaba que era bueno; ahora vemos procesos simples pero que tienen mucho expertise detrás. La simplicidad en la forma de presentar las tareas es otra tendencia, y otra que observo es un retroceso de la verticalización: es un ciclo en el que creo no se volverá atrás; de hecho, en Alemania – a mi modo de ver el reino de los programas verticales – cada vez se ven menos.

Ya que hablamos de tendencias, ¿cómo ve el gasto en software en Europa?

Va por barrios, así que verlo a escala europea no nos dice mucho. En general, el gasto en software ha bajado en los últimos años, pero hay que considerar por separado cada segmento: empresas pequeñas, medianas y medio grandes. Nosotros nos movemos bien en la escala de no más de 500 empleados.

¿Se desplaza una parte del gasto hacia las plataformas cloud?

La nube es una tendencia innegable, pero en las pymes permanece el valor del software como tal; el salto al modelo de suscripción se lo piensan mucho. Nuevamente, ahí tenemos una diferencia de percepción entre Reino Unido y Alemania por un lado, y países como España por otro. Y estoy dejando de lado el papel de la crisis: en esos otros países hay más capacidad de gasto porque hay más voluntad de gasto, entre otros factores como la financiación. En el mid-market, de 200 a 500 empleados, es diferente, en parte gracias a la internacionalización. Lo que estamos viendo es que nuestros clientes medianos en España empiezan a mover el mismo potencial de compra que antes de la crisis.


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