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  26/07/2019

El futuro del trabajo puede oler a rancio

Globalización, cambios demográficos, digitalización, automatización. Son componentes de un enorme tema contemporáneo, la inquietud por el futuro del trabajo. Al amparo del pleonasmo ´megatrends` se han multiplicado los documentos descriptivos (y repetitivos) de muy dispar calidad. IDC ha querido sumarse a esa corriente con un Executive Brief. No es un estudio ni se define como tal, sino que se basa en un survey, basado en una muestra europea de 386 respuestas cuyos resultados se presentan muy resumidos. Con modesto escaso equipaje intelectual, se pretende ofrecer una radiografía de la actitud de las empresas más lúcidas acerca de la cuestión. Este es su objetivo y sería abusivo esperar más.

Lleva por título Becoming Future of Work Ready; Follow the Leaders y su difusión ha sido patrocinada por Dell Technologies y VMware. Se puede imaginar que las conclusiones del documento de 8 páginas son coherentes con el marketing de ambas compañías para sus productos de workplace.

Al margen del documento en sí mismo, conviene sentar algunas premisas. Estimaciones publicadas por la OCDE sugieren que el 14% de los empleos corren riesgo de desaparecer completamente en las próximas dos década y que otro 32% estarán expuestas a profundos cambios que se atribuyen a la automatización de las tareas. Según este organismo transnacional, la transición tendrá como consecuencia la proliferación de empleos de bajísima calidad de una parte, y de otros con un nivel de conocimientos muy elevado y/o especializado. Este cuadro debería conducir – en realidad ya se está viendo – a un ensanchamiento de la desigualdad salarial entre distintas categorías de trabajadores.

Asimismo, “los trabajadores ajenos a las formas tradicionales de contrato serán los más afectados, en la medida que la protección social no alcance al empleo no estándar, a los falsos autónomos que se encuentran sujetos a la voluntad de empleadores que no se hacen cargo de aquellos”. Queda a criterio del lector identificar esta advertencia con ciertas realidades del mercado laboral español. Apunta la OCDE que esos empleos precarios son menos propensos a la sindicalización, por lo que desaparece los instrumentos de negociación colectiva

Obviamente, el Executive Brief de IDC no se moja en esas aguas. El texto presenta un retrato actual mucho más trasnochado de lo que cabría esperar y describe un futuro incierto con nubarrones y contradicciones que deberán despejarse: “un viaje fascinante pero difícil de implementar”,  dice textualmente

El esquema central del documento bautiza a las empresas más avanzadas como Future of Work determined organizations (FDO) y a ellas dedica la práctica totalidad de sus páginas. ¿Quiénes son? Según la encuesta de base “sólo el 29% de las organizaciones europeas han definido formalmente – sólo unas pocas la han implementado – una estrategia sobre el futuro del trabajo” .

Las FOD, dice más adelante, se caracterizan por jerarquías existentes y en desarrollo más dinámicas que las estructuras organizativas más tradicionales; por consiguiente, están mejor preparadas para el cambio y la incertidumbre. “En muchos casos, han adoptado metodologías Agile, inicialmente en sus equipos de desarrollo de software y las han extendido al resto de la organización. Se trata de entornos fluidos, que evolucionan en torno a equipos por proyecto y enfocados a entregar resultados […].

Una afirmación de particular interés – atribuida al empresario británico Richard Branson – señala cómo, a medida que se han ido desarrollando estrategias cada vez más centradas en el cliente, se perdía el foco en los empleados. Resulta un tanto descorazonados descubrir que sólo en el 55% de las empresas más avanzadas, los empleados cuentan con herramientas adecuadas para llevar a cabo su cometido, mientras que hay una plétora de soluciones orientadas a la experiencia del cliente. Si esta es la situación en las grandes, habría motivos para temer cuál pueda ser en las empresas de talla media.

A la luz de este informe, surgen preguntas de difícil respuesta. Si a estas alturas es preciso que una consultora insista en la necesidad de romper los silos departamentales, una de dos: o se ha estado vendiendo humo durante años o bien las organizaciones han dilapidado sus recursos en la compra de tecnologías que prometían exactamente eso.

El trabajo de campo de IDC habría demostrado que casi la mitad (48%) de las FOD aún tiene necesidad de implementar herramientas que faciliten una mayor colaboración, y un 49% aún carece de plataformas de gestión del talento. Dicho de otro modo, el retrato que presenta de las empresas que se supone son las más adelantadas en el camino hacia el futuro del trabajo dista mucho del que cabría esperar.

El planteamiento colaborativo se presenta como clave. Se dice que un 45% de las FOD lo aplican no sólo a sus empleados sino también a sus partners tecnológicos (un 45%) y a los clientes (40%).

Ahora bien, ¿qué frutos han dado aquellos planteamientos de hace años, que preconizaban la gestión interna del conocimiento? ¿Dónde han ido a parar aquellos portales del empleado, o las capacidades de autoservicio accesibles desde cualquier dispositivo y cualquier lugar? ¿En qué punto están las estrategias de retención del talento? Sería por lo menos instructivo conocer un balance de propuestas del pasado que un día fueron etiquetadas como signos de futuro. Porque si un rasgo tiene la palabra futuro es que invariablemente vuelve a la conversación.

Desde luego, IDC – y sus patrocinadores – confían en que las tecnologías inteligentes y la automatización del trabajo van a jugar un papel relevante pero también mandan un mensaje tranquilizador: únicamente un 22% de las empresas encuestadas consideran que esas tecnologías van a traer lo que eufemísticamente llama “redundancias”.

Por otro lado, el informe revela que las métricas usuales para medir el rendimiento de los empleados están cambiando en el nuevo escenario. Las más avanzadas han pasado de poner el acento en la productividad, con los famosos KPI (key performance indicators) a tomar como referencia los KBI (key behavioral indicators). No es un ejercicio vano: en los KBI adquieren importancia el trabajo en equipo, la adaptabilidad, la capacidad de resolución de problemas, conjugados con recompensas para aquellos empleados que poseen una ´inteligencia emocional` (sic) que encaje con la cultura corporativa y la estrategia de negocio.

No es el primer estudio en el que se abordan estas paradojas. Pero lamentablemente  IDC deja fuera de cobertura el quid de la cuestión. ¿Contar con unos excelentes KBI garantiza buenos resultados? Si el lector acepta una metáfora futbolística, sería como aquello de “perder jugando bonito”. Teniendo que elegir entre dos posturas extremas, ¿qué elegirá un entrenador, o el dueño del equipo? Cosechar derrotas con un estilo de juego excepcional o ganar la liga con un juego ramplón? En realidad, IDC se inclina contra su propia defensa de los KBI: casi la mitad de las FDO en España (48%) considera la productividad de los empleados como el primer impulsor de la transformación del puesto de trabajo, un porcentaje que está en línea con el resto de los países considerados. Evidentemente, hay muchos tonos de gris que aconsejan la combinación de las dos métricas.

Una lectura reposada del informe arroja, a juicio de este blog, una cierta confusión. Mientras se dice que en el 45% de las empresas más avanzadas los empleados no disponen de las herramientas necesarias para su trabajo, resulta que el 52% cuenta con asistentes personales inteligentes y el 43% con wearables para medir su seguridad y su estado de salud.

En lo que al espacio de trabajo se refiere, el informe describe una realidad en la que ya no es estático o se encuentra limitado a unas determinadas horas. Es cierto que la tendencia se encamina a soltar lastre de oficinas repartidas por la geografía, que proliferan los centros de negocio y los coworking, en los que el asalariado se va transformando en autónomo. Es un punto que seguramente afecta los KBI, pero IDC no analiza su efecto.

En el caso de las empresas que mantienen oficinas propias, el 55% de las FDO las han rediseñado en plan Silicon Valley (o lo que ellas imaginan que se lleva en California): avances en domótica, energías limpias, etc. Lo que no parece haber avanzado mucho es el teletrabajo: sólo el 40% lo aplican, pero en su lugar se apoyan en la flexibilidad de horarios (57%) y roles (51%).

El nuevo escenario laboral trae consigo complicaciones de seguridad, dado que los negocios se desarrollan más allá de los cortafuegos corporativos, fuera de horarios y en cualquier lugar del mundo. Quiere esto decir que el salto para convertirse en FDO hace imperativo adoptar nuevas tecnologías y políticas de seguridad, como evidencia que el 61% de la muestra ya lo ha hecho. Obras son amores y no buenas razones.

[informe de David Bollero]


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