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  13/12/2016

Gartner prescribe: ecosistemas y plataformas

La creación de un ecosistema digital que sea capaz de trascender la cadena de valor clásica y de promover la colaboración con empresas afines a través de plataformas multidisciplinares y multidimensionales. Esta es, en breve síntesis, la receta que Gartner recomienda enfáticamente para el último tercio de la década. La consultora sostiene que la mitad de los CIO europeos ya están desarrollando sus ecosistemas digitales y el 65% han contactado con startups con la intención de asimilar tecnología y conocimientos clave para impulsar esa estrategia. Este fue el mensaje central en las ponencias del Symposium ITXpo, que Gartner celebró en Barcelona con más de 6.000 asistentes europeos.

Peter Sondergaard

Peter Sondergaard

Con el 2017 al alcance de la mano, la consultora calcula que el gasto de las empresas en T.I. crecerá el año entrante el 2,2%. Globalmente, porque el desglose regional muestra diferencias: en EMEA será el 1,9% [después de un magro 0,6% en 2016]. Queda en el aire la impresión de que es menos de lo deseable pero, al fin, el signo es positivo. Lo mejor de la previsión es que un 34% de los presupuestos se destinará a avanzar en la digitalización, según la encuesta que sirve de base al documento CIO Agenda 2017, distribuído en la conferencia.

En verdad, Gartner lleva años alertando a las empresas acerca de la necesidad de trazar una estrategia definida de negocio digital y ponerla en marcha paulatinamente, con las consecuencias que necesariamente implica. Andy Rowsell-Jones, vicepresidente de la consultora, afirmó en Barcelona que “las empresas necesitan salirse del modelo de negocio lineal que representa la cadena de valor, en el que se comercia con socios conocidos y se crea valor paso a paso, para entrar a formar parte de otro modelo, un ecosistema digital mucho más dinámico y más ágil”.

Tradicionalmente, los simposios ITXpo pretenden cierto empaque intelectual con el que sorprender a la nutrida concurrencia. Durante los últimos años, el argumento central – o uno de ellos – ha sido la recomendación conocida como bimodal IT, que define como “la práctica de gestionar dos modos separados pero coherentes de entrega de T.I: uno enfocado en la estabilidad y el otro en la agilidad. El Modo 1, tradicional y secuencial, enfatiza la seguridad y la precisión, mientras el Modo 2 es exploratorio y no lineal, enfatizando la agilidad y la velocidad”. El año pasado, uno de los asistentes lo resumió con cierta gracia: “que una parte de la empresa se ocupe de mantener la luz encendida mientras otra se dedica al futuro”.

Esa posibilidad de fricciones es una de las objeciones que suelen hacerse a la teoría de bimodal IT. Los portavoces de Gartner responden que la transformación puede hacerse en armonía, siempre que el CIO reúna las cualidades adecuadas: “todas las empresas necesitan desesperadamente innovar – avisaba el año pasado Peter Sondergaard, primer ideólogo de la consultora – pero la bimodalidad no tiene por qué ser instrumento para señalar a ganadores y perdedores”. En la práctica, según la encuesta de este año, el 43% de los CIO cconsultados declara practicar alguna forma de bimodalidad, haciendo convivir la herencia recibida y los nuevos paradigmas.

Aunque incompleta, la bimodalidad ha perdido gancho como mensaje, De modo que este año, en el ITXpo de Orlando y luego en Barcelona, Gartner ha modulado el énfasis de su discurso. Su nuevo eje se llama ecosistema digital. Como siempre, se apoya en sus propias encuestas. El 79% de las organizaciones con mejores resultados participan de algún ecosistema digital, pero la proporción baja al 24% entre las que obtienen peores resultados. La media global está en el 49%, casi calcada a escala europea: 50%. La diferencia parece estar en que Europa registra menos variación, tanto en sentido positivo como negativo, dado que las empresas son más prudentes (o, si se quiere, menos decididas) a la hora de actuar e invertir en plataformas digitales, si se las compara con las asiáticas y estadounidenses. La muestra abarca 2.420 organizaciones públicas y privadas en todo el mundo.

La industria se ha habituado al sambenito del ecosistema, pero Gartner cree llegada la hora de definirlo en cuanto afecta a la calidad de su planteamiento. Debe entenderse por ecosistema digital un grupo de actores interdependientes (personas, organizaciones y dispositivos o ´cosas`) que comparten unas plataformas digitales estandarizadas para interactuar con un objetivo empresarial o social. A su vez, aclara que “una plataforma digital es una forma de trabajar orientada al negocio, que permite que una comunidad de socios, suministradores y clientes comparta y mejore sus procesos y capacidades o los extienda en beneficio mutuo”. De manera que ecosistema y plataforma [cada una con el adjetivo ´digital` a cuestas] permiten diferentes combinaciones de modelos de negocio, liderazgo, talento, distribución e infraestructura tecnológica, con la finalidad de fortalecer y ampliar el negocio de cada uno.

En esta ocasión, Gartner echó mano del alto nivel de su banquillo para repartir el protagonismo de las sesiones principales. Uno de ellos fue Mark Raskino, a quien tocó proclamar que “los ecosistemas no son sólo para las compañías que ya son digitales o para las grandes empresas, sino que unas y otras se verán abocada a competir siendo parte de ellos”. O dejar de ser competitivas, se entiende.

“La creación de plataformas digitales debe ser más que una promesa de la organización, tiene que ser una prioridad ineludible”, exhortó a su vez Sondergaard. Insistió en que el concepto se extiende “mucho más allá de la infraestructura tradicional de T.I: además de la tecnología, comprende el ecosistema, los clientes, los dispositivos y la inteligencia”. Y dejó este aviso a navegantes: “se trata de influir, no de controlar”.

Es fácil ver que, con independencia de lo que digan las encuestas, la tarea que propone Gartner se antoja titánica para muchas compañías. Además de abordar su propio reorganización en función del reto digital – y de definir e integrar la plataforma – deberán ser ágiles y habituarse al cambio permanente, porque su entorno se mueve. “La rapidez de ejecución es fundamental y aquello que no funciona tiene que ser abandonado para iniciar otro proyecto”. El consejo fue repetido con insistencia por otros analistas.

Sondergaard tiene una chispa especial para las fórmulas eficaces. Por ejemplo, “el futuro no pasa por la tecnología sino por el negocio […] lo que antes se hacía en años habrá que hacerlo en meses, y lo que se hacía en meses ahora es exigible en días […] las organizaciones pasarán de ser monolíticas a dividirse en elementos pequeños y manejables […] de estructuras centralizadas a estructuras distribuídas, de hacer proyectos a hacer productos […] no se puede gestionar la transformación, pero se puede liderar […] la complejidad es enemiga de la velocidad”. Etcétera.

El reto más complicado no se resolverá con retórica: cómo encontrar y preservar el talento. El 26% de los ejecutivos europeos han respondido a la encuesta de Gartner que el principal obstáculo para ejecutar sus propuestas es contar con los recursos y herramientas adecuadas [la proporción ha subido un 9% sobre la consulta de 2015]. La falta de talento llega a niveles críticos en las áreas de analisis de datos y de negocio digital. Por esto, como recomendó Rowsell-Jones, es indispensable tener un diagnóstico claro de la situación de liderazgo.

Don Scheibenreif, otro analista con rango de vicepresidente, alertó a los CIO presentes de que “las estrategias organizativas antiguas inhiben la transformación digital”. Es decir que el enemigo puede estar dentro, de lo que se deriva otra recomendación: que la estructura se divida en múltiples funciones interdependientes. El discurso de Gartner rescata así la idea de una estrategia dual o bimodal IT.

Schibenreif recomendó desarrollar lo que llamó “mentalidad del aprendiz”, en lugar de confiar en las “mejores prácticas” obsoletas. Los líderes – proclamó – deben crear equipos diversos y congnitivos, en los que las nuevas ideas y sus resultados formen parte de la estrategia”. Moraleja final: la tecnología pasa a ser una pieza del desarrollo del negocio, pero no necesariamente la más importante.

[informe de Lluís Alonso]


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