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  25/11/2013

Gilberto Moura

Director de Servicios TI. Dtp. Organización y Sistemas SEAT

Normalmente, las entrevistas de este blog suelen tener como protagonistas a representantes de los proveedores; es decir, del lado de la oferta. En esta ocasión y en otras que vendrán en los próximos meses, se trata de explorar la visión del otro lado, el de la demanda, a través de una empresa que reúne características poco corrientes: está presente en Cataluña desde hace décadas, forma parte de un grupo multinacional con estructura industrial y comercial compleja y con un fuerte componente de innovación. La empresa se llama SEAT, y no necesita presentación. El interlocutor de esta semana es Gilberto Moura, director de Servicios TI dentro del departamento de Organización y Sistemas.

Gilberto Moura

Gilberto Moura

¿Cómo se reflejan esos atributos de SEAT en su infraestructura y sus prácticas de gestión de los sistemas de información? ¿Cómo se conjugan con el negocio de la compañía? ¿Cómo se ven desde Martorell (y desde Wolfsburg) las propuestas de los proveedores que llaman a su puerta? Estas fueron las premisas de la conversación que, muy resumida, se transcribe a continuación.

He leído que General Motors, después de externalizar por muchos años sus sistemas de información a una empresa propia que luego vendió, vuelve a montarlos internamente. La informática de SEAT también estuvo externalizada…

No me extraña el caso de General Motors, es algo cíclico en esta industria: del outsourcing se pasa al insourcing, y viceversa. También en SEAT hemos tenido ciclos. Gedas, una subsidiaria de Volkswagen, llevó el departamento de sistemas en régimen de outsourcing desde 1993 a nivel global, no sólo en España. En 2006, Volkswagen decidió vender Gedas a T-Systems, que ahora es sólo uno más de nuestros partners TI.

Un partner con derecho a cartel en la fachada, por lo que he visto al llegar…

Buen observador. La transición ha sido gradual, y el cartel ha sobrevivido a la transferencia de funciones, pero actualmente T-Systems es uno más de nuestros partners, uno más.

Entonces, volvamos a empezar: ¿cuál es la estructura de este departamento?

Desde aquí [el complejo industrial de Martorell] damos servicio a varias empresas del grupo SEAT. En lo que a mí respecta, soy responsable de los servicios TI a los usuarios internos y de la infraestructura de red, servidores y datacenter, y también de la seguridad TI. Dentro del grupo SEAT, estamos integrados en una estructura que incluye una parte de organización pura, que no es TI; por eso el departamento se llama Organización y Sistemas. Tenemos cuatro áreas que dan soporte a los proyectos de aplicaciones por proceso. Dentro de Vollswagen, tenemos definidos tres procesos core y uno de soporte: los primeros incluyen el diseño y desarrollo, además de la logística y las ventas. Estamos, por tanto, subordinados al negocio de la compañía, que como usted sabe se dedica a diseñar, desarrollar, producir y comercializar coches. Además, del soporte.

¿Cómo encaja en esos procesos la función de los partners?

Lo que he dicho significa que, entre otras cosas, nos ocupamos de la definición de los proyectos, de sus métricas y de cómo pasar determinados servicios y funciones a un partner TI. Pero en todo momento tenemos en nuestras manos la gobernanza: en cada caso se piden ofertas, se analizan y se escoge un proveedor de prestaciones que han de cumplir los objetivos que formulamos nosotros. Claramente, una estrategia multiproveedor.

¿Sería igual si optaran por llevar parte de sus sistemas físicos a la nube?

Un departamento como este no se monta de un día para otro, es un proceso continuo. Una cosa es decir “el cloud es fantástico, te ofrezco una solución en la nube por equis millones” y otra determinar qué necesita realmente el negocio de la empresa y dónde encontrar las mejores soluciones. Eso lo hacemos aquí, en Martorell.

Con la trayectoria que ha descrito, me pregunto si la infraestructura está actualizada o si, lógicamente, arrastra herencias del pasado más o menos obsoletas.

Nunca se puede decir que la infraestructura está actualizada según el ´estado del arte`. Primero, porque esta empresa existe desde hace más de 60 años, y segundo porque no siempre el último grito tecnológico es necesario y a la vez económicamente viable. Insisto en que el negocio de SEAT no es la tecnología de la información, sino diseñar, desarrollar, producir y comercializar coches, y para esto lo que necesitamos son unas tecnologías que funcionen y que sean estables, sin meternos en demasiados experimentos. […] No he visto muchos ejemplos de proveedores de soluciones que nos puedan decir dónde aumentar la productividad y la eficiencia. Si ocurriera, pues habría que analizar los beneficios para el negocio y cuantificarlos; entonces, quizá podríamos ver juntos la mejor manera de ahorrar costes, si es con la última tecnología, con la nube o lo que fuere. Hasta ese punto, como digo, han llegado muy pocos.

Ya que hemos tocado las nubes [risas], un tema que está en boca de todos: los proveedores dicen tenerlo claro, y los clientes no tanto. ¿Cómo ven desde SEAT las múltiples propuestas de cloud computing?

Usted lo ha dicho, es un concepto de mucha actualidad, pero nosotros sólo lo vemos factible en su acepción de nube privada. En realidad, ya utilizamos una nube privada que conecta las varias empresas del grupo, las distintas marcas, etc. Unas se especializan en ciertos temas y los ponen a disposición de las otras, y a la recíproca, buscando sinergias dentro del grupo Volkswagen. La división del trabajo es una tendencia que seguimos desde hace tiempo: no sería lógico que todos hiciéramos las mismas cosas por separado, como los servidores de correo, por poner un ejemplo.

El correo es un ejemplo demasiado fácil de llevar a la nube […]

Es cierto, pero veamos: ¿cuántos coches de SEAT se fabrican en otras plantas? Se puede decir que por eso y para eso tenemos un cloud; no es un caso de TI, pero funciona. Las decisiones se toman en el seno del grupo con un evidente peso de la casa madre, pero las problemáticas de cada filial se hacen circular para tomar decisiones globales.

Pero, ¿cuál es la prioridad? ¿La productividad o la eficiencia de costes?

Las dos, y una tercera, la rapidez de ejecución. Teóricamente, todas tienen el mismo peso, pero buscamos la mejor combinación entre las tres. En esta industria, imagino que igual pasa en otras industrias, siempre hay urgencias: hay que hacer las cosas lo más rápidamente posible, al menor coste posible, pero siempre con calidad y seguridad. Si podemos desplegar una aplicación en 15 días en lugar de tardar un año, hagámoslo, siguiendo las mejores prácticas del grupo

¿Cómo se desarrollan las aplicaciones para que puedan desplegarse con rapidez?

En lo que concierne al cliente final, las aplicaciones y qué tecnología es la más adecuada, tenemos que estar en la vanguardia. Está claro que para comunicar con los clientes hemos de tener nuestras apps en Android o en iOS, o utlilizar los social media, pero en la parte de backoffice debemos ir adaptándonos a las necesidades del negocio.

En concreto, ¿cómo desarrollan las aplicaciones?

A través de proveedores especializados. Lo que hacemos aquí es especificar las necesidades del negocio de SEAT y definir los estándares sobre los que queremos que se desarrolle, el lenguaje de programación, la nomenclatura, etc. Lo mismo pasa con los proyectos de infraestructura: la arquitectura de sistemas y redes las definimos en este departamento. El ritmo de contratación de proyectos es bastante alto. Como sabrá, la industria del automóvil es muy dinámica, y a la vez tiene prácticas muy establecidas.

¿Por ejemplo?

¿Por qué es dinámica? Porque las peticiones para optimizar los procesos de negocio llegan todos los días, y esto es normal. Personalmente, he trabajado varios años en el sector del retail en mi país, Portugal, entre dos etapas diferentes en SEAT. Veo en el grupo Volkswagen una cultura de mejora continua de los procesos y un objetivo constante de llegar a la excelencia en la calidad. Si alguien me dice “esto no es mejorable¨, seguro que está equivocado: siempre buscamos explotar el potencial de mejora. Es un rasgo característico de esta industria.

Lo habitual, sobre todo en estos tiempos, es que las empresas coloquen el coste como primera prioridad…

Estoy de acuerdo. Hay empresas en las que lo fundamental es el coste, pero el cómo se entienda depende de cada una; las hay que, para ahorrar, siguen estirando lo que tienen, y a veces les funciona. En nuestro caso, seguimos invirtiendo por necesidades de negocio y porque el grupo Volkswagen tiene arraigada una cultura de innovación que, por supuesto, vale para las TI del grupo.

Tendrán una gran necesidad de comunicaciones, supongo.

En el grupo Volkswagen tenemos un centenar de fábricas, y no cuento las delegaciones de ventas, los concesionarios y otros puntos que tenemos que servir desde nuestra organización. Centrándome sólo en las fábricas, abarcan desde China a Brasil, y nombrar estos dos extremos da una idea pálida de la dimensión y del catálogo de productos TI que hay que servir a todo el grupo.

Tengo entendido que Cisco es un gran proveedor en esta materia […]

Es cierto. Pero en una empresa de estas dimensiones el número de proveedores es muy amplio. También trabajamos con Juniper, Brocade, Avaya, IBM, HP, Oracle y otros. La manera de actuar con ellos es hacer pruebas de concepto basadas en nuestros estándares. Y si uno viene con tal o cual tecnología nueva, la evaluamos a la luz de esos estándares. Lo hacemos a nivel de grupo o, a veces, una marca hace la evaluación y luego comparte los resultados con las otras. Los criterios son múltiples: ¿cumple con nuestras necesidades de performance, con nuestros requisitos de latencia o de seguridad?, por ejemplo […]

¿De cuánto es el presupuesto que maneja para servicios y aplicaciones TI?

No puedo hablar de presupuesto, usted lo entenderá. Pero es evidente que tiene que estar alineado con nuestro core business.

¿Se introducen en SEAT las innovaciones tecnológicas con prontitud o prefieren esperar a que maduren?

Desde nuestra opinión, el early adopter de una tecnología, en general paga caro. No tiene el mismo precio un Lamborghini, del que se fabrican mil unidades al año, que un SEAT, que son cientos de miles Somos una empresa que combina estabilidad e innovación, y en materia de TI esto quiere decir que no tenemos siempre por qué dar el primer paso, pero tampoco queremos ser los últimos en moverse.

[publicada en La Vanguardia el 24 de noviembre]


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