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  10/07/2009

Los experimentos del doctor Chambers

Ya antes del estallido de la crisis, muchas compañías en Estados Unidos empezaron a adoptar  organigramas simples, controlables a simple vista, con la idea de que un líder rodeado por un núcleo duro sabría gestionar mejor la incertidumbre. Este modelo se apoya en la delegación  de competencias: cada ejecutivo es responsable de un área de decisión, y se supone que así la empresa se mantendrá competitiva.  Pues bien, en este contexto, John Chambers ha preferido instaurar en Cisco otro modelo, la gestión colectiva.  El nuevo organigrama de Cisco es piramidal, pero distinto: se estructura en capas sucesivas de  comités, councils, boards y grupos de trabajo.

El nuevo organigrama de Cisco es piramidal, pero distinto: se estructura en capas sucesivas de  comités, councils, boards y grupos de trabajo. Nada menos que 59 en total, de composición variable pero entrelazada. Como media, cada directivo de alto nivel se sienta en media docena de órganos de gestión, y a ellos dedica el 30% de su tiempo. A quienes han insinuado que este funcionamiento es un estorbo burocrático que ralentiza las decisiones, Chambers ha replicado que, por el contrario, el objetivo es combatir la rutina. Cisco es hoy una compañía de 40.000 millones de dólares – ha recordado – que necesita ser sacudida para responder al inexorable declive del crecimiento, un problema que afecta a todas las compañías cuando alcanzan ese tamaño.
Es notorio que los ingresos de Cisco tienden al estancamiento, y sus beneficios trimestrales también. La nueva estrategia consiste en explorar y explotar nuevos yacimientos de ingresos, en áreas de negocio que van desde el consumo a los servidores, para que la compañía no pierda la dinámica competitiva que le ha permitido llegar a ser grande. En un texto escrito especialmente para la revista Business Week, bajo el sugerente título Smart Management for Tough Times [www.businessweek.com/magazine/content/09_12/b4124030837359.htm], Chambers se  pregunta por las diferencias entre la crisis actual y las precedentes: “Hemos pasado antes por las de  1993, 1997, 2001 y 2003, y de todas hemos salido más fuertes de lo que éramos al comienzo. En cada una de ellas hemos sabido crear nuevos mercados para Cisco”.
Su reflexión continúa así: “[en 2001] nos encontramos abruptamente con el final de la primera fase de Internet, y tuvimos que ser muy agresivos en la respuesta, recortando los costes un 25% en 51 días; fue muy doloroso, pero al llegar el día 52 empezamos a ganar cuota de mercado”. La diferencia entre entonces y ahora consistiría en que durante los siete años siguientes “hemos desarrollado técnicas de colaboración y trabajo en equipo usando tecnologías de la Web 2.0 que se incubaron precisamente en las crisis de 2001 y 2003”.
“Personalmente, me encuentro cómodo en un entorno de comando y control; cuando doy un giro, 67.000 personas giran conmigo en la misma dirección. Podría sentirme poderoso, pero esa sensación no es el futuro”. Según él, en el futuro los procesos de decisión requerirán la combinación de escala, velocidad y flexibilidad: “ante una situación como la actual, muchas empresas están cayendo en la trampa de pensar sólo en salvar el trimestre o el año fiscal; algunas son poco realistas al juzgar la severidad de la crisis y, por lo general, tienden a atrincherarse en uno o dos productos en los que son líderes del mercado. Esta es la receta del desastre”.

Ya antes del estallido de la crisis, muchas compañías en Estados Unidos empezaron a adoptar  organigramas simples, controlables a simple vista, con la idea de que un líder rodeado por un núcleo duro sabría gestionar mejor la incertidumbre. Este modelo se apoya en la delegación  de competencias: cada ejecutivo es responsable de un área de decisión, y se supone que así la empresa se mantendrá competitiva.  Pues bien, en este contexto, John Chambers ha preferido instaurar en Cisco otro modelo, la gestión colectiva.

El nuevo organigrama de Cisco es piramidal, pero distinto: se estructura en capas sucesivas de  comités, councils, boards y grupos de trabajo. Nada menos que 59 en total, de composición variable pero entrelazada. Como media, cada directivo de alto nivel se sienta en media docena de órganos de gestión, y a ellos dedica el 30% de su tiempo. A quienes han insinuado que este funcionamiento es un estorbo burocrático que ralentiza las decisiones, Chambers ha replicado que, por el contrario, el objetivo es combatir la rutina. Cisco es hoy una compañía de 40.000 millones de dólares – ha recordado – que necesita ser sacudida para responder al inexorable declive del crecimiento, un problema que afecta a todas las compañías cuando alcanzan ese tamaño.

Es notorio que los ingresos de Cisco tienden al estancamiento, y sus beneficios trimestrales también. La nueva estrategia consiste en explorar y explotar nuevos yacimientos de ingresos, en áreas de negocio que van desde el consumo a los servidores, para que la compañía no pierda la dinámica competitiva que le ha permitido llegar a ser grande. En un texto escrito especialmente para la revista Business Week, bajo el sugerente título Smart Management for Tough Times, Chambers se  pregunta por las diferencias entre la crisis actual y las precedentes: “Hemos pasado antes por las de  1993, 1997, 2001 y 2003, y de todas hemos salido más fuertes de lo que éramos al comienzo. En cada una de ellas hemos sabido crear nuevos mercados para Cisco”.

Su reflexión continúa así: “[en 2001] nos encontramos abruptamente con el final de la primera fase de Internet, y tuvimos que ser muy agresivos en la respuesta, recortando los costes un 25% en 51 días; fue muy doloroso, pero al llegar el día 52 empezamos a ganar cuota de mercado”. La diferencia entre entonces y ahora consistiría en que durante los siete años siguientes “hemos desarrollado técnicas de colaboración y trabajo en equipo usando tecnologías de la Web 2.0 que se incubaron precisamente en las crisis de 2001 y 2003”.

“Personalmente, me encuentro cómodo en un entorno de comando y control; cuando doy un giro, 67.000 personas giran conmigo en la misma dirección. Podría sentirme poderoso, pero esa sensación no es el futuro”. Según él, en el futuro los procesos de decisión requerirán la combinación de escala, velocidad y flexibilidad: “ante una situación como la actual, muchas empresas están cayendo en la trampa de pensar sólo en salvar el trimestre o el año fiscal; algunas son poco realistas al juzgar la severidad de la crisis y, por lo general, tienden a atrincherarse en uno o dos productos en los que son líderes del mercado. Esta es la receta del desastre”.


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