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  6/07/2012

Paul Molyneux

CEO de Sharp Electronics Europa

En los últimos años, el autor de este blog mantuvo encuentros en Berlín, durante la feria IFA, con el presidente mundial de Sharp, Mikio Katayama, y con los responsables de la compañía en Europa. Todos japoneses, y con un estilo de interlocución característico. Muchas cosas han cambiado en la compañía desde 2010: una profunda caída de su negocio principal, el cierre de su fábrica en Cataluña, la designación de un ejecutivo británico para dirigir sus negocios en Europa. La oportunidad de la entrevista se produjo con motivo de la inauguración de la nueva sede en Cornellá, Barcelona. En la entrevista estuvo presente el director general de Sharp para España, Ventura Pobre.

Paul Molyneux

Paul Molyneux

Pero el más llamativo de los cambios, y el que abre muchas incógnitas, es la entrada como socio del grupo taiwanés Hon Hai, más conocido como Foxconn – y célebre, entre otras cosas, porque fabrica en China los gadgets de Apple – que ha adquirido un 10% de participación en la fábrica de paneles y pantallas de televisión que Sharp posee cerca de Osaka, la más grandes y moderna del mundo. El runrún mediático interpreta la noticia como otro síntoma de que Apple va a presentar pronto su propio televisor, y que las pantallas serán suministradas por Sharp. Un tema tabú en la entrevista que sigue.

Los resultados de Sharp son negativos desde hace varios trimestres, ¿tiene alguna explicación?

La respuesta más sencilla es que durante años Sharp ha tenido dificultades para adaptarse al mundo digital. Como otras compañías japonesas, se sentía segura y a salvo en un mundo analógico, con una jerarquía de marcas bien definida: cada una conocía su sitio en el mercado, y los consumidores respetaban esa jerarquía. En aquel contexto, Sharp era una compañía de mucho éxito.

[…] pero no supo cambiar a tiempo

Los buenos resultados financieros se interpretaban como signo de que el modelo funcionaba, en la confianza de que seguiría funcionando. Pero el modelo se inspiraba en el mercado japonés: el 50% de las ventas se hacía en Japón, y el 70% de los beneficios se obtenían en Japón. En esas condiciones, nuestra capacidad financiera era robusta. El paradigma había durado tanto tiempo… hasta que el ritmo de cambio en la industria se aceleró, y la jerarquía de las marcas cambió.

Aprecio su sinceridad.

Si te distraes en lugar de cambiar, el mercado te penaliza. Fuímos lentos en la internacionalización y sufrimos la debilidad del mercado japonés. Reforzamos nuestra posición en Estados Unidos, pero Europa ha sido siempre un mercado difícil de entender para Sharp.

Acaba de producirse el relevo del presidente de la compañía. ¿ Por qué?

El señor Katayama [Mikio] pasa a ser chairman y el señor Okuda [Takashi] es el nuevo presidente. La compañía ha perdido dinero, y es lógico que los inversores se pregunten por la estrategia para salir de la situación. Esta reorganización se hace para clarificar la ejecución operativa. El nuevo rol del chairman será ocuparse de desarrollar la colaboración y las alianzas que, en un mercado global, son fundamentales. Puedo decirle que el modelo de negocio de Sharp está cambiando radicalmente.

Hace varios años, Sharp decidió invertir en una fábrica de paneles LCD de décima generación, con una gran capacidad de producción, que resultó ser excesiva. ¿Fue una mala apuesta?

Pienso que en aquel momento la apuesta valía la pena: si nos ponemos en situación, nadie predecía entonces una crisis como la que estamos viviendo […] pero, además, la apreciación del yen, especialmente frente al dólar, acentuó las dificultades. Le recuerdo que cuando Sharp acometió una inversión de esa magnitud, estaba pensando en la exportación, y por consiguiente su capacidad instalada debía ser un factor competitivo.

Entre medias, ha habido varios acuerdos tácticos [Toshiba, Sony] para aligerar el exceso de capacidad, pero todos fallaron, por las condiciones del mercado. Hace un mes, Sharp ha aceptado la entrada de Hon Hai como socio de su fábrica de Sakai. ¿Es otro movimiento táctico o hay algo que no vemos?

Lo que yo veo es que la compañía ha reaccionado muy bien. El acuerdo con Hon Hai es sensato, limitado y contribuye a salir de la adversidad […] Al amortizar sin contemplaciones la inversión en Sakai, se ha logrado resolver la carga financiera de Sharp. Porque aquello que debió haber sido un activo formidable, se había convertido en un pasivo.

Le preguntaba si es un movimiento táctico […]

Nuestra relación con Hon Hai viene de años, y lo que su inversión indica es que hay un cambio potencial del modelo de negocio sobre el que Sharp construyó Sakai.

Hablemos de televisores: Sharp tiene una enorme capacidad para fabricar pantallas y al mismo tiempo una cuota muy baja en el mercado de producto final. ¿No es una contradicción?

No se veía como una contradicción mientras Sharp contaba con un potente mercado interior con una alta cuota de mercado, de hasta el 40%. Últimamente hemos cambiado de rumbo, y estamos teniendo éxito en el mercado de Estados Unidos.

Pero no en Europa, donde el mercado de televisores parece colapsado…

Cierto, nuestra cuota del mercado europeo es del 3%, pero no comparto su idea del colapso; simplemente, el mercado pasa por una fase de estancamiento. Piense que se trata de un total de 50 millones de unidades, y observe la diferencia de crecimiento entre el este y el oeste: comprenderá por qué aspiramos a jugar un papel en el mercado europeo, y por qué hemos sido patrocinadores de la Eurocopa. Tenemos una fábrica muy moderna en Polonia, y para apoyarla hemos montado aquí en Cornellá un centro de excelencia para toda Europa.

Pero antes, hubo un cierre traumático de la fábrica de Sant Cugat.

Por lo que sé, la fábrica de Sant Cugat tuvo durante años una existencia difícil, hasta llegar a una situación insostenible. La compañía buscó y encontró la mejor solución social y económica posible, y ahora ratificamos nuestro compromiso con este nuevo edificio, en el que hemos concentrado la experiencia que había en Sant Cugat en materias como ingenieria y control de calidad, integrándolas con la planificación de productos. El equipo que trabaja en Cornellá se ocupa del ciclo de vida de nuestros productos para toda Europa.

Todas las marcas de televisores están promoviendo los grandes formatos, de 60 pulgadas o más. Tienen mucha presencia en la oferta, pero no parece que la demanda sea importante, al menos en Europa […]

Nosotros creemos que hay un mercado real para los grandes formatos, aunque desde luego ningún fabricante podría vivir sólo de ellos. En Europa, el mercado de televisores está estabilizado en volumen, mientras el precio medio declina, este es actualmente el problema de la industria.

Aparte de la televisión, Sharp tiene en su catálogo otras líneas de productos. ¿Pueden compensar ese problema que ha señalado?

En Europa tenemos cuatro líneas de negocio. En primer lugar están los productos de electrónica de consumo, que incluyen los audiovisuales y la línea blanca, tenemos una fábrica de paneles solares en Gales, un buen negocio de componentes electrónicos, y una familia de equipos de proceso de documentos y ofimática.

¿Qué proporción representa cada una de esas líneas de negocio?

En números redondos, sobre un total aproximado de 3.600 millones de euros en 2011, el desglose sería: 800 millones de electrónica de consumo, 1.400 millones de componentes, 800 millones de solar y 500 millones de ofimática.

Hace años visité la fábrica de paneles solares de Sharp en Gales. ¿Cómo ve la situación de ese sector en Europa y especialmente en España? ¿Es posible alcanzar pronto la paridad de costes relativos con otras fuentes de energía, con el fin de eliminar las subvenciones a la industria fotovoltaica?

Es una pregunta delicada, dependiendo de la escala de tiempo. El objetivo de la industria es bajar los costes de producción, y lo estamos haciendo aceleradamente, introduciendo nuevas tecnologías que aumentan la eficiencia. Es evidente que el modelo bajo el cual se ha promovido la energía fotovoltaica en Europa está cambiando. La perspectiva es distinta según hablemos de silicio cristalino o de thin film. En el primero, que está más orientado al mercado residencial, el principal factor es el precio, y se hace cuesta arriba competir con los fabricantes chinos. La situación es distinta en thin film, donde tenemos superioridad tecnológica. Tal vez le sorprenderá saber que la factoría de Gales que usted conoció, ahora está exportando a Japón. Estamos haciendo importantes inversiones en I+D en nuestra división solar.

En todas las actividades que ha citado, Sharp tiene competidores chinos. ¿Cuál es su percepción?

Imagino que ya conoce la respuesta: son muy listos, muy agresivos. En mi opinión, será interesante ver cómo evolucionan los fabricantes chinos ahora que todas las marcas occidentales y japonesas compiten en su mercado, que ha estado muy protegido.

Me refería a la competencia china en los mercados occidentales y en Japón. ¿Tiene Sharp vínculos de cooperación con fabricantes chinos? Aparte de Hon Hai, que siendo taiwanesa opera fundamentalmente en el continente.

Tenemos inversiones en China, en fabricación y una subsidiaria comercial. En Europa no tenemos ningún vínculo. Por el momento, el modelo de negocio de las compañías chinas en nuestra industria tiende a ser como contratistas, y no he visto que tengan mayor interés en desarrollar su capacidad en Europa… por ahora.

¿Se puede competir con la industria china y salir vivo del intento?

Se puede competir con los fabricantes chinos, aunque no es igualmente cierto en todas las líneas de producto. Has de acertar con el modelo de negocio y adaptarlo a un mundo cambiante, ser flexible para mantener la competitividad y saber explotar la relevancia de la marca. Sí, podemos competir con los chinos.


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