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  26/04/2021

La pandemia deja huella en el modelo laboral

Una reflexión recurrente durante los largos meses de la pandemia ha sido el hartazgo generalizado con el teletrabajo y sus múltiples desventajas. Ahora que (en los países ricos) empiezan a aliviarse las restricciones, a nadie se le pasa por la cabeza la idea de un retorno a las condiciones que imperaban en 2019. Por el contrario, se ha extendido la convicción de que el futuro del trabajo pasa por un modelo híbrido. Las empresas aspiran a evitar que la fidelidad y el rendimiento de sus empleados sucumban a las consecuencias del estrés vivido. Es el propósito del estudio titulado The Next Disruption is Hybrid Work – Are We Ready?, elaborado por Microsoft en base a 30.000 entrevistas en 31 países.

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Si este documento, como tantos otros producidos por distintas fuentes, sirviera para corregirá fallos, sea bienvenido. Es preciso advertir al lector que en los últimos dos meses han llegado a este blog invitaciones a descargar documentos con parecido punto de partida y de calidad dispar.

Una ventaja comparativa que caracteriza al de Microsoft es en buena medida consecuencia de su propiedad de LinkedIn, red social que agrupa a más de 700 millones de profesionales en todo el mundo (13 millones en España), tanto como de su capacidad para analizar indicios de productividad obtenidos de millones de usuarios de Microsoft 365.

Para Microsoft, la necesidad de implementar modelos híbridos de trabajo es meridiana. El informe refleja un estado de opinión mayoritario entre los empleados: un 73% quiere que después de la pandemia sus empleadores les ofrezcan opciones para trabajar en remoto, mientras un 67% anhela la pasar más tiempo en contacto personal con sus compañeros. De la fusión entre ambos deseos nace la hibridez que se vaticina.

Ante este escenario, resulta ineludible una remodelación de los espacios de trabajo. Así lo cree el 66% de los directivos con capacidad de decisión. Las oficinas no acogerán la misma cantidad de personas y, por tanto, los hogares deberían acondicionarse como sitios ´amigables` para trabajar. Es fácil decirlo, pero una nueva fuente de problemas. En teoría, el teletrabajo frece una oportunidad preciosa para consolidar políticas de conciliación y abre perspectivas de enriquecimiento profesional. Porque, la práctica de este período muestra que el aislamiento es nocivo y la digitalización no es la octava maravilla que prometían los catedráticos de innovación.

El trabajo hibrido tampoco es la panacea. Así como con el teletrabajo ha flotado en el ambiente la ilusión de que todos los empleados son iguales, los primeros ensayos de la nueva fórmula alertan sobre el peligro de generar situaciones de privilegio. El informe de Microsoft recomienda dar a los empleados – siempre que sea posible – la opción de trabajad dónde y cuándo quieran. Lo que requiere facilitar a todos unas herramientas que les permitan colaborar igualmente en proximidad o a distancia. El consejo está relacionado con una de las polémicas de los últimos meses: el 42% de los empleados afirma que le falta material esencial para trabajar desde sus casas; uno de cada diez apunta algo tan extremo como que carece de una conexión a Internet adecuada, por lo que ha llegado a sentirse excluido de una reunión o de una tarea colectiva.

Otro aspecto que se pone de relieve es la diferencia entre empleados y directivos durante el teletrabajo. El 61% de los segundos dice estar prosperando, el 38% entre quienes no tienen esa capacidad de decidir. Se ha señalado una circunstancias que no es trivial: han desaparecido los encuentros casuales en el pasillo o la máquina de café, en los que un jefe puede preguntar informalmente por la marcha de un proyecto.

En un informe de Microsoft no podía faltar un análisis de la productividad, uno de los caballos de batalla de la compañía. Este parámetro no se ha resentido, sostiene el documento, aunque matiza que mantenerlo se ha conseguido mediante un esfuerza humano que deja rastros: el 44% de los empleados encuestados se sienten sobrepasados por el trabajo y por una carga excesiva de reuniones virtuales y correo electrónico, como atestigua el uso de las herramientas de Microsoft.

Los redactores del documento se detienen en la llamada Generación Z, que se ha visto especialmente afectada por la situación: personas de entre 18 y 25 años, normalmente (sic) en su primer empleo, que en muchos casos han empezado a trabajar en plena pandemia. Con unas carreras profesionales incipientes y raramente con pareja e hijos, admiten que el aislamiento les ha pasado factura emocional. Concluye que esta situación se romperá tras la generalización del trabajo híbrido, pero las empresas deberán encontrar fórmulas para que esta generación Z se implique más en el seno de sus plantillas previas a la pandemia.

Porque, indudablemente, el aislamiento es una patología del teletrabajo. No sólo a escala personal. Se ha detectado que durante la pandemia, las interacciones digitales con las redes más cercanas ha aumentado mientras disminuían con las más lejanas. Dicho de otro modo, los equipos muestran una preocupante tendencia a convertirse en silos, lo que según apuntan las opiniones recogidas impacta negativamente en la productividad y en la innovación. Se pierden irremediablemente los encuentros informales, que son esenciales para que distintos equipos compartan ideas. Al mismo tiempo, el informe reseña que ese aislamiento se ha reducido en países donde se pudo aflojar las restricciones.

Quizás una de las cuestiones que deberían tener en cuenta las empresas serán los cambios en la adquisición de talento. El informe detalle hallazgos interesantes, como que los puestos de trabajo distante publicados en LinkedIn se multiplicaron por cinco durante la pandemia, o que casi la mitad de los encuestados piensan cambiar de lugar de residencia este año. Un cambio fundamental, que naturalmente varía por países: se da por supuesto [puede que precipitadamente] que las empresas situadas en grandes urbes estaría dispuestas a contratar personas que no quieran vivir en aquellas o, a la recíproca, que las radicadas en localidades pequeñas va a acceder a ´talento` reticente a trasladarse a ese medio.

Esta aparente fluidez del binomio residencia-trabajo debería conducir a una mayor movilidad que durante años ha sido una recomendación de las políticas públicas. Los datos recabados antes de la pandemia indicaban que un 70% de los empleados tenían previsto seguir en la empresa los dos años siguientes; esa proporción se ha reducido con los datos del informe último, puesto que el 41% se plantea dejar su empleo actual en el plazo de un año. El informe atribuye el cambio a las oportunidades laborales que ha creado el teletrabajo, pero no deja de advertir que si esta actitud se materializa, los departamentos de recursos humanos se verán obligados a replantear sus políticas en favor del trabajo híbrido, rompiendo moldes muy arraigados.

El informe de Microsoft apunta algunas recomendaciones para que todas las empresas se adapten a esta futura hibridez. El primer elemento a tener en cuenta sería la flexibilidad. Repite un estereotipo (poner a las personas en el centro) como condición necesaria para alinear tres elementos: la política corporativa, el espacio físico y la tecnología.

Se trata, según esta visión, de dar respuesta a algunas cuestiones que deberían haber sido obvias: qué necesitan los empleados, quién es más necesario en la oficina y quién puede rendir lo mismo desde su casa, o cómo propiciar la colaboración entre unos y otros. Dos de esos tres parámetros (el espacio y la tecnología) presenten más afinidades para generar distintas dosis de reuniones, colaboración digital y lugares de trabajo, con el fin de incentivar la interacción social.

Sin embargo, la extensión de las tareas al hogar requiere la existencia de herramienta de colaboración [aquí se revela la impronta de Microsoft] la inclusión de los teletrabajadores en el ambiente de las oficinas.

Para la fatiga digital, otro de los diagnósticos de este tiempo, hay varias recomendaciones en el documento. Básicamente, se trata de replantear los procesos digitales: el informe se decanta por relegar las reuniones a los asuntos más creativos, evitando la sobrecarga de cuestiones técnica, que podrían beneficiarse de otros formatos. Otro consejo es crear una cultura que – a diferencia de lo que a menudo se ha practicado – incentive el tiempo libre y respete los descansos.

Microsoft también recomienda repensar la experiencia del empleado en el trabajo, que será uno de los elementos con los que las empresas tendrán que competir por el mejor talento disponible. El estrés que ha generado la experiencia de la Covid-19 y la sobrecarga de trabajo han dejado un rastro de desigualdad en el personal. Corresponderá – a los departamentos de recursos humanos  – presuntos destinatarios del informe – identificar esos puntos de diferencia para definir nuevos programas de bienestar: horarios flexibles, días libres y presupuestos que incluyan subvencionar el cuidado de los hijos o el acceso a terapias si fueran necesarias.

En fin, el estudio presentado por Microsoft se atreve a ir más allá del previsible apoyo a las herramientas propias de la casa: propone cambios significativos en la cultura empresarial, sobre la base de que no habrá vuelta a la antigua normalidad.

[informe de Pablo G. Bejerano]


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