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  14/10/2016

14Oct

La oferta de compra de Oracle sobre NetSuite, que a finales de julio pudo parecer pan comido, se ha complicado hasta el extremo de extenderse un mes el plazo de aceptación, hasta el 4 de noviembre, ante la dificultad de convencer a un número suficiente de accionistas. En un primer momento, la única objeción parecía deberse a que Larry Ellison, factotum de Oracle, controla a título personal el 39,5% de NetSuite, lo que pudiera dar lugar a sospechar que tendría interés en infravalorar el precio objetivo [no es así: la oferta contempla una prima del 19%]. Para salvar el obstáculo, Ellison se autoexcluyó de las negociaciones, y un comité ad hoc acordó que, a efectos de la aprobación de la oferta, sus acciones no contarían.

Abreviando: Oracle condicionó la oferta a que como mínimo dieran su consentimiento los titulares de 20,4 millones de acciones. El problema es que hasta hace diez días sólo sumaban 4,6 millones, y este es el motivo de que Oracle empiece a considerar la posibilidad de retirar la oferta antes que verse rechazada formalmente: “en caso de que una mayoría de los accionistas [no declararan su disposición a vender] Oracle respetará su voluntad y dará por terminada la propuesta de adquisición”.

No será fácil, puesto que el segundo accionista de NetSuite, el fondo inversor T.Rowe, normalmente pasivo, ha dicho que no contribuirá con su 15% de acciones a materializar las intenciones de Oracle. Considera que los 9.300 millones de dólares ofrecidos no reflejan el valor de la compañía, habida cuenta de las elevadas sinergias que podría obtener la parte compradora.

Estas discrepancias podrían echar por tierra la fusión, y la cotización de ambas compañías está pagando el pato. Pero lo que me parece más interesante es que han atizado un debate entre analistas acerca de la política de adquisiciones de Oracle. Como regla general, y este es el caso, quien desea algo tendrá que pagar una prima directamente proporcional a su deseo. En este caso, se trata del precio de la transición que vive Oracle para llegar a ser un actor relevante en el mercado cloud. El método de comprar compañías (normalmente pequeñas) e integrar su tecnología con las propias, ha funcionado hasta ahora sin chirridos.

Aparte de NetSuite, Oracle ha cerrado este año ocho compras, entre ellas las de Ravello Systems (500 millones de dólares), Textura (663 millones) y Opower (530 millones), en términos generales para reforzar su estrategia cloud. Cuando, en junio, Oracle lanzó una emisión de bonos por valor de 14.000 millones de dólares, todo el mundo entendió que se preparaba para una adquisición de fuste, y así fue.

A pesar de una cómoda tesorería, si Oracle tiene que acudir al mercado de deuda es para pagar sus compras a toca teja; su acción no es bastante atractiva como medio de pago. En consecuencia, la ratio entre deuda y EBITDA ha pasado de 1:1 en 2013 a 3:7 este año. Los bajos tipos de interés ayudan a que sea tolerable. Pero, en los últimos cinco años, la cotización ha subido un 25%, comparada con el 86% del índice S&P500 y palidece al lado de otro gigante de la vieja guardia, Microsoft, que en el mismo lapso ha visto engordar un 120% su cotización. Parecía que este año iba a ser bueno, con un 12% de aumento en el primer semestre, pero la oferta por NetSuite ha recortado el porcentaje a la mitad: la revalorización ha sido de sólo el 6% desde enero.

En realidad, las discusiones estratégicas son más propias de analistas que de accionistas, que van a lo suyo y se dejan acunar por una política de retornos que combina dividendo y recompra de acciones. No es que destaque por su generosidad en el pago de dividendos [comparada con Microsoft y Cisco es más bien rácana] pero otra cosa es su política de buyback. Es de libro que cuando una compañía es agresiva en la compra de sus propias acciones, puede interpretarse como reconocimiento de que están infravaloradas [aunque, ya se sabe, habrá un picajosos para decir que se trata de ingeniería financiera]. Los datos publicados indican que Oracle dedica el 80% de su free cash flow a remunerar a los inversores y un 20% a salir de compras.

Como telón de fondo, asoma un cuestionamiento de la estrategia impulsada por Ellison, a quien en el reciente OpenWorld de San Francisco se le calentó la boca para retar a Amazon Web Services. La verdad es que Oracle es un competidor de peso en SaaS y PaaS, pero en su día renunció conscientemente a tratar de competir con AWS porque hacerlo supondría enormes inversiones y una guerra de márgenes. La absorción de NetSuite debería contribuir a mejorar la aventajada posición que tiene Oracle como proveedor de SaaS, pero no achicaría en nada la distancia con AWS. A menos que Ellison tenga otros planes, claro.

Hace dos años, los ingresos de Oracle por servicios en la nube representaban el 4% del total, y en el pasado trimestre han subido al 7%. Es un progreso, pero todavía insuficiente. El crecimiento del 79% de la suma de SaaS más PaaS este año es el más alto desde que Oracle empezó a interesarse en la nube. Y, por cierto, ese crecimiento duplica el conseguido por NetSuite. En el fondo, la clave está en un asunto que otras veces ha tratado este blog: cómo hacer que el incremento de los ingresos generados por la nube exceda el retroceso de los que proceden de la venta de licencias.

Abordar este asunto sería llevar muy lejos la intención de este newsletter. Lo que me recuerda que aún no he publicado en el website la crónica de OpenWorld que me ha enviado Mario Kotler desde San Francisco y está en lista de espera.


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