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  1/06/2017

Atención aseguradoras, ¡que viene el lobo!

No hay por qué no desvelar la conclusión, perfectamente previsible: las aseguradoras que quieran competir con éxito en el nuevo entorno digital deben mirarse en el espejo, transformar sus capacidades internas y aprender de los nuevos competidores que asoman con el marchamo insurtech. Se trata de alinear estructuras, procesos, mecanismos de gestión, talento y herramientas de trabajo a una nueva realidad basada en la innovación y el trabajo colaborativo. Todo esto sin perder ni un ápice de la estabilidad del negocio actual. Pocas veces se habrá visto un acopio tan adjetivado de los tópicos sobre la llamada transformación digital, en este caso, aplicados imperativamente al sector asegurador.

La consultora Everis, ahora propiedad del grupo japonés NTT Data, vuelve como cada año a analizar la estrategia de un sector que le reporta un caudal importante de negocio. El informe “Hacia la organización digital. La revolución silenciosa en el sector asegurador” despliega cinco propuestas de actuación.

Antes de recorrer sus páginas, corresponde señalar que este sector se distingue por un comportamiento acíclico. Un buen ejemplo es que no ha sufrido los mismos vaivenes que otros durante la reciente crisis, ni los movimientos sísmicos derivados de los procesos de liberalización o de expedientes masivos de regulación. Quizás esta fortaleza se deba al marcado carácter conservador del sector y a su tendencia histórica a mantener la calma frente a los cambios. Siempre con la banca como referente, pero guardando distancias. Sin embargo, el informe de Everis señala “la velocidad que imprimen las capacidades digitales obliga al sector a modificar su ritmo y su dinámica tradicionales”.

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¿Por qué esta obligación? Por un lado, explican los autores, las compañías de seguros se enfrentan a un cliente cuyo perfil de comportamiento no es el que solía.  La ´democratización` de Internet ha optimizado el currículo de consumo de ese cliente, ahora capaz de conocer (y reconocer) los productos y servicios que le ofrecen, acceder a la información de múltiples fuentes y proveedores y, con estos ingredientes, comparar y valorar. “Esto le lleva [al consumidor] a cambiar su concepción del seguro desde la consideración de mero instrumento de cobertura de riesgo al que recurrir en caso de siniestro, hacia una oferta de servicios especializados, cuyo uso pretende maximizar”.

Paralelamente, segundo elemento, la competencia en el sector se intensifica y las cifras de negocio se estrechan. A lo que hay que añadir la globalización y la amenaza planteada por nuevos actores: aseguradoras nativas en el negocio directo, grandes empresas tecnológicas, empresas emergentes de insurtech,… que en muchas ocasiones tienen mucha más información sobre el cliente que la que puede obtener una aseguradora de toda la vida. El riesgo de pérdida de competitividad se hace más patente, pero contra este riesgo no hay más cobertura que el cambio.

Taxativamente, el estudio afirma: “si hay un sector en el que se manifiesta la problemática de transformación interna en el contexto digital, como un rasgo relevante y urgente, sin duda es el sector asegurador”.

No se trata, desde luego, de un sector homogéneo. Intervienen muchas capas propias y ajenas, desde la distribución a la prestación de servicios. La participación de terceros en la cadena de valor – corredores, agentes, compañías de asistencia, proveedores de servicio, etc – introduce en el proceso de transformación deseado un plus de complejidad.

“De hecho, el sector ya está inmerso en un proceso de paulatina transformación organizativa, de orientación multirramo y multicanal, en el que se enfrenta a la integración de todas esas piezas”, subraya Miguel Ángel García Arcos, socio de Everis en  el área de seguros, en conversación con el autor de este blog.

Everis ofrece un camino de salvación al sector. Lo apoya en “cinco pilares de la transformación digital de las aseguradoras”. Se han escogido cinco, como podrían haber sido cuatro o seis; lo importante es que sirvan para que modificar la manera de operar el negocio del seguro. Everis viene a decir que el patrón a imitar son esa nueva camada de empresas emergentes que han merecido el neologismo de insurtech, y que Everis ya analizó en un documento publicado a mediados del año pasado. Se calculaba entonces que estos nuevos actores han recaudado el año anterior financiación por 3.100 millones de dólares, destinada a competir con las compañías establecidas.

A partir de estas premisas, el informe se desliza hacia una retórica usual entre consultores. El primero de los cinco pilares, enunciado como Digital Foundation, no es otra cosa que “la capacidad de dotarse de estructuras de gestión útiles para abordar la transformación”. Hasta la fecha, la actividad digital de las aseguradoras se ha concentrado en una o dos unidades de ámbito comercial y operativo, dando vida a la figura de Chief Data Officer (CDO). Otras compañías han creado hubs digitales, integrando las funciones de negocio [digital] y las habilitadoras o consultivas. Estas variantes, dice el informe, se han revelado insuficientes para competir en el marco [digital] que requiere “mover con rapidez el talento interno y externo para trabajar en nuevas iniciativas [digitales] en espacios temporales cada vez más cortos y acuciantes”.

Se supone que una vez modificado el modelo organizativo, el paso siguiente será captar y comprometer nuevos perfiles profesionales, aspecto que remite al epígrafe Next Gen People. Tal cual. El perfil del empleado y el modelo de relación laboral no son factores especialmente favorables en este sector: Everis remite a la memoria social de Unespa (2015) para recordar que el 95% de los trabajadores del seguro tienen contratos indefinidos, con una temporalidad inferior al 3%, y una antigüedad que es la más alta si se exceptúa las Administraciones Públicas.

No hace falta imaginación para colegir lo que viene después: el informe postula una adaptación al modelo practicado por esos temidos actores. Si el sector se aplicara el cuento – como recomienda Everis – en pocos años el número de empleados fijos será inferior al de “colaboradores”. En consecuencia, el sector pasará de caracterizarse por un alto número de profesionales que hacen toda su carrera en una misma compañía, al protagonismo de nuevas generaciones que trabajarán para varias compañías a la vez, se sobrentiende que como autónomos.

Puede sorprender – y sorprende – la frialdad acrítica de este planteamiento, pero viene a confirmar otra dimensión de la celebrada transformación. La recomendación se sustenta en argumentos como “la eliminación de barreras físicas, la instantaneidad para emitir feedback en tiempo real y la capacidad predictiva para tomar decisiones de manera proactiva”.

El informe abre otra compuerta, el tercer estadio, “generar conciencia cultural-digital para facilitar la transformación”. O, catalogado a su manera,  Living Digital. Significa, sencillamente que las compañías han de abordar el cambio de mentalidad apoyándose en iniciativas para involucrar a los empleados. Por si no ha quedado claro, se trata de reproducir modelos del universo digital: participación, horizontalidad, transparencia, experimentación, apertura, etc.

La siguiente etapa, cuarta en el esquema de Everis, busca alinear los métodos,  las herramientas y los espacios de trabajo. Por tanto, recibe el nombre de Workplace of the Future. La era digital provoca la aparición de nuevas metodologías de trabajo, mucho más orientadas a la acción “donde el driver de la toma de decisiones deja de ser el conocimiento o el business case, para basarse en la experimentación y el aprendizaje”.

Este es el momento en que el informe da entrada a otro de los mantras del día, la Inteligencia Artificial. Junto a la robótica, se espera que contribuya a que la tecnología no sólo actúe como habilitador sino que juegue un rol cada vez más activo. Una frase, “la convivencia entre humanos y máquinas será un reto a resolver por los directivos que quieran liderar la economía digital”, deja abierto el significante.

Queda para el final una tarea fundamental. No porque lo anterior no lo fuera, sino porque hasta aquí se ha echado en falta la ejecución: atraer a los clientes, tildados de ´tradicionales`. Es la fase final del informe, Digital to Customer. Dictaminan los autores que las aseguradoras deberán aprovechar la red comercial y las plataformas de atención al cliente y tramitación de siniestros como palancas para incitar a sus clientes a cambiar de actitud. Haber empezado por ahí.

[informe de Lola Sánchez]


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