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  21/04/2012

Ben Verwaayen

CEO de Alcatel Lucent

La reputación de Ben Vervaayen (Utrecht 1952) procede de los años 2002 a 2008, cuando transformó BT. Con la reputación de especialista en dar la vuelta a empresas problemáticas, en septiembre de 2008 fue fichado para sacar a Alcatel Lucent del atolladero en que se encontraba desde el mismo momento de una fusión (2006) entre dos compañías a las que debe su nombre compuesto. A Verwaayen le ha llevado tres años cerrar el primer ejercicio con beneficios: 1.095 millones de euros, que hacen una gran diferencia sobre los 334 millones de pérdidas del 2010. Pero la cifra de negocios (15.696 millones) descendió el 1,9%, y esta diferencia entre los dos indicadores sugiere los problemas pendientes.

Ben Verwaayen
Ben Verwaayen

La revitalización de la compañía, tal como la describe Verwaayen en esta conversación, pasa por mejorar el margen de beneficio, y como el mercado no está boyante, el objetivo implica recortar costes fijos y variables por valor de unos 500 millones de euros en 2012. El año pasado, la compañía se desprendió de una filial que consideraba no estratégica, y en el actual hará nuevos ajustes. Dolorosos. Pero el problema de fondo que tiene Alcatel Lucent, como los demás campeones de la tecnología occidental en la industria de las telecomunicaciones, tiene nombre, o dos nombres: los advenedizos y correosos competidores chinos Huawei y ZTE. Dos nombres que no se pronunciaron, pero que estaban en el contexto de la entrevista.

Por primera vez desde la fusión de Alcatel y Lucent, los resultados de 2011 han sido positivos. ¿Qué espera de 2012?

Han sido buenos, y esperamos que sean mejores. Usted querrá saber, supongo, por qué creo que han sido buenos. La primera razón es el esfuerzo que hemos hecho en I+D, que en estos tres años ha tenido un vuelco fundamental de prioridades y de recursos, para abordar actividades nuevas para la compañía. Otra es la estructura de costes, que hemos bajado en aproximadamente 1.000 millones de euros, y todavía bajarán más. En tercer lugar, hemos mejorado nuestra capacidad para generar márgenes: la cartera de productos que tenemos hoy es muy diferente a la que teníamos no hace demasiado tiempo. En una palabra, estamos metidos en otra etapa de un viaje.

¿Un viaje hacia dónde?

Como ciudadano europeo, vivo con inquietud la crisis de Europa. Una de las preguntas que tenemos que hacernos, y yo me la hago cada día, se refiere a la competitividad europea. Hoy competimos con países que en el pasado no participaban en los movimientos de esta industria, mientras nosotros vivíamos tan orgullosos de ser europeos. Bueno, pues ya no podemos actuar de esa manera, tenemos que pelear por nuestro espacio en el mundo. Y el mundo de hoy es digital; me resulta sorprendente que la infraestructura digital de algunos países de África sea mejor que la de varios países europeos. Si uno quiere competir, tiene que ser capaz de competir en ese plano. Ahí es donde Alcatel Lucent puede contribuir a la salida de la crisis.

Pero el punto crítico de la crisis es el desempleo, que tiene poco de digital […]

Gran parte del desempleo que afecta a Europa está relacionada con el ajuste y la adaptación: tenemos tendencia a pensar más en nuestras propias cualidades que en los cambios que necesitamos. En esto hay un factor cultural, creo yo. Hay algo que me interesa mucho: los individuos, como usuarios y consumidores, no tienen dificultad en cambiar, les gusta el cambio. Pero… como ciudadanos y como empleados, ya no tienen tanta disposición a cambiar. La cuestión es: ¿tenemos realmente voluntad de cambiar, para ponernos al compás del mundo?

¿Se ajusta Alcatel Lucent al compás?

Somos una compañía global, que piensa y actúa globalmente. Los dos componentes que han confluído en esta compañía venían de un pasado marcado por la telefonía, pero en nuestros días la gente no se limita a hablar por teléfono: chatea, juega, hace negocios y transacciones bancarias… y para todo eso usan las redes. Si lo vemos en lenguaje tecnológico, hemos pasado de la voz a los datos, y ahora estamos pasando al vídeo. Este es un factor determinante: las redes que construímos en el pasado no pueden ayudarnos en el futuro, en el que podemos imaginar redes de vídeo que tendrán una capa accesoria de servicios de voz. Este es un cambio radical para nuestra industria, por supuesto, pero al mismo tiempo la regulación y los modelos de negocio mantienen todavía muchos rasgos del pasado.

Alcatel Lucent no está sola; las otras empresas del sector tienen un problema común, la competencia china aprieta, y mucho.

A todos los barrios llegan chicos nuevos cada cierto tiempo. Le recuerdo que hace unos diez años, Nortel, una empresa canadiense que ya no existe, era la más admirada del sector. Con esto sólo pretendo decir que no podemos quedarnos quietos, que competimos con empresas que tienen modelos de negocio diferentes, además de una distinta apreciación del tiempo y del dinero. A nosotros, y no sólo a nosotros, nos ha llevado tiempo adaptarnos: Alcatel Lucent es el resultado de una fusión que se hizo para competir mejor, pero las fusiones no pueden hacer milagros: al día siguiente de firmarlas, ya tienes que estar con la cabeza puesta en los clientes.

¿Qué significa, para este sector concreto?

Significa que nuestros clientes, en realidad, son muy pocos, un par de miles de clientes potenciales en todo el mundo. Pero ellos y nosotros tenemos que pensar en los consumidores, en los chicos y chicas de 14 años que saben lo que esperan de las comunicaciones, son ellos los que van por delante de la tecnología, de la regulación, de las políticas, de los modelos de negocio. No estoy hablando de futuras generaciones, hablo de los consumidores de hoy.

¿Cómo ve la demanda de sus productos en cada región del mundo? Y sobre todo, ¿cómo la ve en Europa?

Básicamente, el mercado estadounidense es robusto: están desplegando las redes 4G, y allí tenemos una posición sólida. El vigor de América Latina sorprende a quienes no le habían prestado la debida atención, a nosotros no nos sorprende. Asia, no es preciso que lo diga, está industrialmente dominada por chinos e indios. En lo que se refiere a China… bueno, es China: tiene un plan, y lo ejecuta. Mientras tanto, en Europa, el tono general es de incertidumbre. Pero dentro de ese factor común, deberíamos distinguir las diferencias de un país a otro, y de una compañía a otra. A la vista de la situación, unos operadores son más audaces y otros son más cautos: la incertidumbre va a dejar su huella, de eso no hay duda, pero en este momento casi estaría en condiciones de decirle quiénes van a tirar del mercado y quienes no.

Le escucho…

Vamos a dejarlo así.

Bien, pero mientras tanto, su empresa ha anticipado que este año hará otra reducción de puestos de trabajo, y ya van varias.

Esta es una industria de fuertes inversiones, en la que uno puede ser muy bueno en una tecnología, y tal vez no tan bueno en otras. Los ajustes son importantes, y no hablo del número total de empleados ni de ratios de productividad por empleado; hablo de otras cuestiones, como ¿tenemos suficientes recursos de I+D? ¿los asignamos correctamente? ¿es adecuado el tipo de empleado que tenemos? Estas preguntas nos indican que no somos inmunes, ni mucho menos: simplemente, reconocemos que no éramos suficientemente buenos en costes, y por eso los recortamos en 1.000 millones de euros, y aún tendremos que recortar más este año. Reducir los costes tiene que ver con muchas cosas, y el empleo es una muy importante; pero desde mi punto de vista lo más importante es la creación de nuevos empleos Y esta es la única manera que tenemos de participar en la competición.


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