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17 de octubre, 2019

Dos docenas de los 28 estados miembros de la UE han contribuído, desde el pasado marzo, en un documento común titulado ´EU coordinated risk assessment of 5G cybersecurity`, que acaba de publicar la Comisión Europea. A nadie se le escapa que el propósito no es otro que dar una respuesta colectiva a las presiones transatlánticas que tratan de forzar a los países europeos a seguir la línea de la  administración Trump y abstenerse de dar entrada a proveedores chinos en el despliegue de sus redes 5G. La amenaza, explicita en algún caso, de restringir la entrega de información de inteligencia, proveniente de Washington, no se puede echar en saco roto.

Si el objetivo era despejar el balón para evitar que esa jugada se consume,  la Comisión lo ha conseguido sólo en parte. Porque el documento es un portento de malabares: “[algunos países miembros] han identificado que ciertos países no pertenecientes a la UE representan una ciberamenaza a sus intereses nacionales, basada en un modus operandi de ataques previos, así como en la existencia de programas de agresión cibernética por parte de terceros estados”.

Otro apartado del informe distingue entre suministradores cuya sede se encuentra en territorio europeo (Ericsson y Nokia) y otros externos a la UE. Entre los ´otros` menciona cuatro: Huawei, ZTE, Samsung y Cisco, para apostillar inmediatamente que “algunos modelos de gobernanza corporativa presentan notables diferencias en materia de transparencia y estructura de propiedad”, es cristalino que se refiere a Huawei. Pero esta no se inmuta, emite un comunicado en el que valora positivamente “el compromiso de la UE de adoptar un enfoque basado en la evidencia, analizando a fondo los riesgos en lugar de enfocarse en países o actores concretos”.

La premisa del documento es sencilla: “las redes 5G podrían plantear riesgos de ciberseguridad mayores que otras tecnologías anteriores, debido a la preeminencia del software en las funciones de control y en los componentes del extremo de las redes [edge networking] o a deficiencias en los procesos de desarrollo dentro de los suministradores [y por tanto] a la facilidad con la que actores maliciosos podrían insertar puertas traseras de casi imposible detección”.

En un capítulo didáctico, se señala que las redes 5G harán uso intensivo de nuevas funciones que a su vez plantean nuevos problemas de seguridad, señala el texto comunitario. Una es el movimiento hacia el software y la virtualización (SDN y NFV), un cambio drástico en la arquitectura de red. El segundo es la posibilidad de troceado de las redes (network slicing) con un alto grado de separación entre las capas de servicios sobre un sustrato físico común. Y la tercera, que se sugiere como la más problemática, es la descentralización de recursos a servicios más próximos al usuario final (edge computing).

En la práctica, los riesgos no se limitarían al puñado de grandes suministradores citados sino que se multiplicará necesariamente “por la participación de una vasta cantidad de subcontratistas cuya tarea es la prestación de servicios como gestión y mantenimiento de redes y centros de datos, estimulados por dos características nuevas de las redes: se basan en software y sus funciones tienden a la virtualización”.

“Las amenazas originadas por estados y entidades respaldadas por estos son percibidas como las de mayor relevancia y realmente son las más serias”, apunta el informe con no disimulada intención. Pero también señala que otros actores, con menores recursos, destacan por su fuerte motivación para atacar una red 5G: la búsqueda de ventajas tecnológicas o el ciberterrorismo. Sobre esta base se incluye un gráfico de araña que representa la percepción media de los riesgos que plantea cada grupo de actores potenciales.

Como antídoto a este catálogo de peligros tangibles, la CE invita a prestar ´más consideración` (sic) al desarrollo de la capacidad industrial europea de desarrollo de software, fabricación de equipos, laboratorios de testing, evaluación de conformidad, etc”. Nadie sensato se opondría a tan noble designio, aunque podría aducir que dos de los cinco grandes proveedores de redes son europeos (Ericsson y Nokia). Aunque cabe relativizar: en Nokia no acaba de cuajar el modo de ser competitiva, mientras que Ericsson no pasa por su mejor momento financiero para apuntalar la relación comercial con los operadores. Ya se sabe a quién favorece esa debilidad europea.

¿Y ahora qué? ENISA, la agencia europea de ciberseguridad, prepara un mapa de las amenazas potenciales contra las redes 5G, cuyo resultado sería un conjunto de medidas con el fin de identificar y mitigar los riesgos específicos que corre cada país miembro. Debería estar terminado antes del 31 de diciembre de este año para ser revisado anualmente. En octubre de 2020, cada uno de los 28 (o 27 si se materializa el Brexit) presentará una evaluación de su propio cumplimiento de las recomendaciones para, con la recopilación, trazar un plan de acción. El sentido de urgencia no es el principal mérito del documento. Veremos.

7 de octubre, 2019

No le falta razón a la lectora I.R. cuando opina que mi comentario sobre el colapso de WeWork “se deja llevar por la lección moral del episodio pero omite pronunciarse sobre la perspectiva de que excesos como estos sean el prólogo de una nueva burbuja de las puntocom”. Con gusto trataré de aclarar mi posición, pero desde ya adelanto que no creo en la hipótesis de una burbuja. El temor a una repetición de la vivida entre 1999 y 2000 ha sido recurrente durante casi 20 años, el fantasma no se ha presentado a la cita.

Es comprensible que se hable de otra burbuja, pero mi metáfora personal no es tan ingeniosa: me gusta pensar que es una espuma, que se disipará sin ruido. Que los inversores echarán cuentas y serán más exigentes, que los sinvergüenzas serán castigados.

Estaba previsto que 2019 sería un año récord para la puesta de largo de  startups tecnológicas, a rebufo de dos estrellas rutilantes: Uber (en teoría valorada en 96.000 millones)  y WeWork (47.000 millones). A estas fechas, se puede diagnosticar la cosecha menos rica desde que estalló la burbuja del 2000: la mayoría de estas “plataformas” siguen luciendo números rojos. Con una diferencia: se ha perdido la confianza en los fanfarrones y sus esquemas laxos (cuando existen) de gobierno corporativo. Esto lo describe muy bien Michael Lewis en su último libro, El Póquer del Mentiroso.

No abundaré en lo ya escrito, pero he visto que la última ocurrencia de Uber es ofrecerse como agencia de trabajo temporal para que sus conductores obtengan ingresos complementarios cuando les sobra tiempo o no tienen pasajeros que transportar. En cuanto a WeWork, ante la certeza de tropezar con estrépito nada más iniciarse la primera sesión canceló su OPV; pocos creen que tenga otro futuro que liquidar activos para enjugar sus deudas.

Para que conste: de los 390 ´unicornios` contabilizados en agosto por CD Insights – ya saben: compañías cuya valoración privada supera los 1.000 millones de dólares – la más valiosa era la china ByDance (75.000 millones) seguida de su compatriota Didi Chuxing, que emula a Uber (56.000 millones), Juul (cigarrillos electrónicos, 50.000 millones), WeWork (47.000 millones) y Airbnb (29.000 millones).

Se ha calculado que menos del 20% de los ´unicornios` que han asumido el  riesgo de cotizar, esperan obtener beneficios en 2020: en casi todos estos  casos, se trata de empresas de software que captan ingresos recurrentes por suscripción o pago por uso, un modelo apreciado mientras no se demuestre lo contrario. El resto, la mayoría, cacarean la naturaleza  ´disruptiva` de sus modelos de negocio, pero los inversores bursátiles no entran al trapo y, en consecuencia, sus cotizaciones están por debajo de las esperadas. El gráfico siguiente presenta cinco ejemplos de este año.

En mi opinión, se ha llegado a esta situación por varias vías. Una de ellas es la impudicia con la que algunas startups se han disfrazado de tecnológicas sin reunir los mínimos requisitos para ser reconocidas como tales. Veo un ejemplo sublime en Peloton Interactive – por cierto, su primer día en bolsa se saldó con una caída del 11% – cuyo negocio es la venta de aparatos para fitness pero que, mediante el truco de añadirles una pantalla y una app, tiene la audacia de autodefinirse plataforma que ofrece “una experiencia inmersiva y conectada; al nivel más básico, vendemos felicidad”.

El motor del fenómeno ha sido un largo período de excedentes de capital en manos de los gestores de venture capital, un ciclo que ahora está siendo cuestionado y que han manejado con prodigalidad dinero de caudales asiáticos y recuelos de petrodólares. Estos inversores tienen (o tenían) una  tolerancia al riesgo más elástica que las fundaciones, fondos de pensiones y family offices que ahora presionan para que les muestren en qué cálculo se basa la rentabilidad futura.

No se puede cerrar los ojos ante la responsabilidad de Softbank y su Visual Fund en la inflación de expectativas. La estimación de la web CrunchBase informe que a este fondo se debe más del 10% del capital en dólares invertido en 2019.

Algunos ´unicornios` han mantenido o mejorado sus cotizaciones desde que salieron a bolsa este año – Cloudflare y Zoom Video, por ejemplo – gracias a que sus márgenes brutos, del 81% y 77% son superiores al corriente en las compañías de software. Los grandes pinchazos ocurren cuando los fundadores no son capaces de exhibir esa capacidad.

Hay, por supuesto, una volatilidad macroeconómica que mantiene alerta a los inversores. Un estudio reciente indica que el 74% de estos creen que el mercado ha dejado atrás el pico de su ciclo y que una recesión estaría a la vuelta de la esquina. Los índices bursátiles son ahora mismo un indicador imperfecto de la coyuntura económica, por ser sensibles a movimientos especulativos o, venga o no a cuento, a la noticia del día. En tal ambiente, se hace difícil confiar en las promesas de una recién llegada.

Muchas de las que han empezado a cotizar este año, y las que preparan su salida en 2020, tienen una perspectiva ensombrecida por la guerra comercial con China, la incertidumbre política y la desaceleración en las principales economías. Para los inversores minoristas o institucionales, es alto el riesgo de comprar acciones de empresas que no necesariamente van a dar beneficios durante varios años.

También hay que considerar que las candidatas a una OPV no abandonan la costumbre de usar pleonasmos para describir su disposición a romper el estatus, pero el autobombo cada vez cuela menos más allá del circuito de venture capital. Un lenguaje útil para animar una ronda de financiación no es necesariamente adecuado para compararse con empresas cotizadas.  Entre las que han pinchado en hueso y las que han desistido, se queda uno con la impresión de que ha llegado la hora de pensarse muy bien una salida a bolsa (OPV).

Lo que conduce a una interesante polémica en torno al mejor método para salir a bolsa. Siempre se ha considerado que una OPVse realiza con todas las formalidades exigidas por los bancos de inversión. Un caso sonado de renuncia a este procedimiento ortodoxo ha sido el de Spotify: en 2018 optó por apuntarse directamente ante la comisión de valores para empezar a cotizar [hoy cotiza un 27% más bajo, pero no por culpa del direct listing]. Este año, Slack usó el procedimiento no convencional.

La cuestión de fondo, que omití en mi epístola anterior (y esta ya va siendo larga), es cómo financiar una startup legítima para que no se la confunda con un cuentacuentos. En Silicon Valley empieza a expresarse animadversión hacia los bancos de inversión, como Goldman Sachs y Morgan Stanley, que han dominado el negocio de las OPV durante años y han protegido los excesos. Según me cuenta Mario Kotler desde San Francisco, el inversor Bob Gurley ha  promovido en esa ciudad una conferencia para debatir alternativas al papel de los bancos. En su apoyo cuenta con una leyenda, Michael Moritz, de Sequoia Capital.

Ambos financieros defienden las ventajas de cambiar el método de salida a bolsa de una startup, que sean los algoritmos los que asignen acciones a los inversores a través del mercado bursátil, cortocircuitando así a los bancos, que normalmente compran lotes de títulos y los parcelan privadamente entre clientes preferentes a un precio fijado la noche antes.  “Los humanos”, dice Gurley, han minusvalorado sistemáticamente el precio de las candidatas a cotizar porque, una vez garantizadas las generosas comisiones, su único interés se centra en optimizar la cartera de sus clientes.

En el fondo, lo que se pretende es evitar que al comparecer en la bolsa se ponga en evidencia el desfase con el valor hipotético que la empresa ha recibido en las transacciones privadas, controladas por el emisor. Ocurre normalmente que esa valoración es irracional, que para defenderla hay que lanzar campañas de marketing y activar a los periodistas amigos. Con todos los defectos que se quiera, la bolsa tiende a poner las cosas en su lugar.

Hay una diferencia que explica por qué la propuesta de Gurley y Moritz no gusta a todos. Una OPV suele hacerse emitiendo títulos nuevos (y/o cambiando la estructura accionarial en beneficio de los fundadores) mientras que la asignación directa no recauda fondos contantes y sonantes. Es cierto que en muchos casos no son necesarios, porque ya se han captado millones en sucesivas rondas privadas, pero suele ocurrir que la empresa llegue a la OPV exhausta y el dinero haga falta para  financiar el negocio o pagar deudas. Lo más común es que se use para facilitar la salida de inversores de la primera hora.

30 de septiembre, 2019

Sobran las anécdotas sobre el “estilo de vida” de Adam Neumann. Sobran, digo, en el sentido de que no explican el colapso de WeWork, forzada a renunciar en el último momento a salir a bolsa, ante la evidencia de que el batacazo sería muy duro y destruiría la reputación no sólo de la empresa sino la de sus principales apoyos, Masayoshi Son y Goldman Sachs. La dimisión obligada de Neumann a dirigir la empresa que fundó en 2010 recuerda en ciertos rasgos el derrocamiento de Travis Kalanick, fundador de Uber.

Para empezar, ¿qué tienen en común Uber y WeWork, nacidas diez años después de la burbuja del cambio de siglo. Se suponía que ambas estaban destinadas a ser las estrellas de Wall Street este año, con unas valoraciones  hipotéticas de 100.000 y 47.000 millones de dólares. Las dos han chocado con la realidad: Uber vale en bolsa 51.000 millones y esto sólo porque a sus accionistas de referencia les convienen las apariencias.  WeWork, por su parte, renunció a la OPV cuando el magnate Son comprendió que, de seguir adelante, tendría que depreciar radicalmente el valor en libros del 29% adquirido a través del Vision Fund que promueve y gestiona. Algo que ya le ha pasado con sus inversiones en Uber y en Slack.

Otra cosa que tienen en común es su condición de estandartes de un período de superabundancia de capital, en manos de inversores demasiado complacientes con los excesos. No hace falta traducirlo, pero en inglés se le llama bullshit. Siempre amparado por los medios que propagan el fetiche del emprendedor genial (aunque tarambana), tan listo como para inventar un nuevo modelo de negocio – ¡disruptivo! – sin necesidad de acabar sus estudios.

Veamos, ¿qué han inventado estos personajes? Dos empresas que fingen ser tecnológicas pero cuyo papel se reduce a la audacia de ocupar espacios de negocio convencionales existentes (el taxi o el alquiler de oficinas). De innovación, cero. Lo que no han conseguido inventar es el milagro de dar beneficios a sus accionistas.

Sobre Uber, bastará con decir que en 2018, preparatorio de la salida a bolsa, digirió pérdidas de 3.000 millones y en dos trimestres de 2019 las ha duplicado. El actual CEO reconoce que no tiene ninguna previsión de cuándo saldrá la empresa de números rojos. En cuanto a WeWork, el año pasado perdió más de 1.600 millones de dólares; en 2017 habían sido 890 millones y un año antes 429 millones. En este momento, necesitará un mínimo de 3.000 millones para seguir funcionando.

En algo han sido sistemáticos los dos pájaros. Comprendieron que debían alcanzar lo antes posible una escala que diera la impresión de crecimiento imparable. Ningún inversor que se precie podría negarse a la oportunidad de participar de un mercado potencial de muchos miles de millones; ¿a quién le inquieta el margen cuando está excavando una mina de oro?

Ayuda mucho el presentarse como parte de un sector que presume (a menudo falazmente) de crecimiento rápido y en el que las acciones suelen cotizar con múltiplos que serían imposibles para cualquier industria “normal”. Esta conexión tangencial es lo que Richard Waters llama “excepcionalismo tecnológico”: se trata de compañías que operan en un universo viciado, ajenas a las regulaciones que fueron diseñadas para tiempos más prosaicos que el actual. Lo cierto es que el capital las acompaña y los medios las festejan, pero las autoridades no saben cómo meterles mano.

Bueno, bueno. Quien dice escala también dice marca. Porque en esta época una marca es “una construcción social”. ¿Acaso no vale mucho más la marca Tesla con todas sus trampas que la histórica Ford? Algo parecido habrá pensado Adam Neumann cuando se le ocurrió la idea de registrar como propio el pronombre We y luego venderlo por 500 millones a su propia empresa. Y para que funcionara como marca, se sacó de la chistera una especie de holding, bautizado We Company que serviría como paraguas para fantasmas como WeGrow (educación), WeSleep (hoteles), WeBank (servicios financieros) o WeSail (alquiler de yates).

A pesar de perder dinero a espuertas, o por eso mismo, el fundador decidió que WeWork debía endeudarse… y que una oportuna salida a bolsa permitiría enjugar la deuda. Todo ello, jalean ciertos cronistas, gracias a un carisma singular. Max Weber definía el carisma como la cualidad de algunos individuos para proyectarse como si estuvieran dotados de  propiedades excepcionales. El carisma dependería así de la credulidad del prójimo… hasta el día en que la llama se consume.

Algo de carisma – o de jeta, más bien – ha de tener Neumann para que le bastara una única conversación con Masayoshi Son para convencerle de invertir 10.000 millones de dólares en una empresa que no hace otra cosa que tomar en alquiler a largo plazo propiedades en alquiler (alguna propiedad de Neumann) y realquilar espacios de trabajo. Un negocio que prolifera sin tanta mascarada.

En realidad, la innovación se escondía en el mensaje: WeWork no se presentaría como una inmobiliaria; su modelo de space-as-a-service le permitía disfrazarse de techie y todo gira en torno a una app, faltaría más; los usuarios no son clientes sino miembros de una “comunidad tecnológica”. La misión era, agárrense, “elevar la autoconciencia del mundo”.

A todo esto, triste final, Adam Neumann ha tenido que dejar su puesto ejecutivo, renunciar a viajar en el jet corporativo y aceptar que cada  acción en su poder valga por tres ordinarias, lo que desde luego es un sacrificio porque hasta fallarle la OPV esa proporción era de 10 a 1. Del  futuro que espera a su criatura poco se puede decir, salvo que 1) el cambio del CEO por el CFO no es en sí mismo una solución, y 2) se predicen algunos miles de despidos próximamente.

23 de septiembre, 2019

Se publican estos días comentarios – más mal que bien intencionados, los lobbies aprietan – acerca de la promoción de Margrethe Vestager, quien hasta ahora ha sido comisaria europea de la cartera de Competencia y, a partir de noviembre, tendrá rango de vicepresidenta de la Comisión Europea presidida por Ursula von der Leyen. A falta de otros recursos narrativos, los medios insisten en comparar su trayectoria con la del personaje protagonista de la serie danesa Borgen o a recordar por enésima vez aquel tuit en el que Donald Trump la designaba como una de las personas que más odian a Estados Unidos. El asunto es más serio que todo eso.

En la nueva CE, Vestager asumirá una cuota de poder que incomoda a los gigantes tecnológicos. Su cartera, hasta ahora concentrada en la vigilancia de infracciones a la legislación, se ampliará hasta acumular un poder  regulatorio sin parangón, al que añade una carga de iniciativa legislativa. Su ascenso coincide con una atmósfera favorable, una ola de opinión que pone el acento en cuestiones como privacidad, desinformación, protección de datos personales y otros abusos de compañías como Google, Facebook, Apple y Amazon, que han estado en el punto de mira de la economista danesa durante los últimos años.

El activismo de Vestager contrasta con la benevolencia habitual de los  reguladores estadounidense: sólo recientemente el departamento de Justicia (DoJ) y la Comisión Federal de Comercio (FTC) se han puesto las pilas aunque aún se enfadan si alguien escribe que lo hacen a la rastra de Europa. La comisaria Vestager ha dicho con frecuencia que su política consiste en evitar que las empresas tecnológicas sean a la vez jugadores y árbitros en un mismo segmento del mercado.

Con esta premisa, en tres años ha multado a Google por un valor conjunto de 8.700 millones de euros y tiene en marcha otro procedimiento sancionador. Apple tiene recurrida la condena a reembolsar exenciones tributarias del gobierno de Irlanda por valor de 14.000 millones  y en este momento hace frente a otro expediente relacionado con su tienda de aplicaciones online. Facebook ha sido multada en 122 millones por combinar los datos personales de sus usuarios con los de su filial WhatsApp. Mientras, Amazon está bajo la lupa por indicios de que usa los datos generados por vendedores independientes para optimizar sus ofertas propias.

Un ex funcionario del departamento de Justicia estadounidense declaraba días atrás al New York Times que “Europa ha tomado claramente la delantera al identificar el control sobre los datos como la palanca que facilita a un puñado de empresas dominar los mercados digitales”. Esta distorsión obedecería, a su juicio, a una característica única de estos mercados: ni los usuarios ni los reguladores tienen visibilidad alguna sobre los algoritmos en los que se apoya una ventaja competitiva decisiva que es potencialmente ilegal.

Cuando su designación quede validada por el Parlamento Europeo, Vestager verá muy reforzadas sus atribuciones actuales. En junio, ante una  conferencia de la OCDE, dejó una pista sobre lo que se puede esperar: “la mayor amenaza a la competencia y la innovación proviene de plataformas que no son meramente un negocio unificado sino que forman el centro de  imperios económicos [que obstaculizan] el acceso a sus respectivos mercados de empresas que no tienen una dimensión comparable”. No hace falta agregar que discrepa de la política de las comisiones anteriores, empeñadas en proclamaron ambiciosas “agendas digitales 2010 y 2020” que han arrojado frutos nulos y dilapidado recursos.

Tampoco se hace ilusiones: “no pretendo completar mi tarea en solitario [al contrario] porque requiere hacer piña con otros miembros de la Comisión”. Buena falta le hará, porque la presidenta de la nueva CE, , le ha encargado coordinar la política europea de fiscalidad a la economía digital. Esta misión implicará la búsqueda de un consenso internacional en el seno de la OCDE que no parece estar al alcance. O, si el acuerdo no fuera posible antes de finales de 2020, deberá proponer una “tasa digital” europea. Es manifiestamente arduo, a la vista de las divergencias entre los estados miembros y la bien lubricada presión de los lobbies.

Tiene dicho Vestager que su primer mandato le ha hecho ver las limitaciones de una capacidad sancionadora si la inexistencia de un marco fiscal ex ante reduce el valor económico de los castigos ex post.

En algunas parcelas, Margrethe Vestagar tendrá objetivos compartidos con su colega francesa Sylvie Goulard, comisaria de Mercado Interior. Este departamento tradicional de la CE ha sido robustecido a la medida del padrino político de Goulard, el presidente Macron. La “carta de misión” que le ha entregado von der Leyen contempla que ambas comisarias colaboren en la promoción de proyectos de Inteligencia Artificial.

Goulard – ex ministra de Defensa en su país, como von der Leyen lo ha sido en el suyo – tendrá a su cargo una dirección general de nueva creación, llamada Industria de la Defensa y Espacial. Se descuentan las discrepancias con la administración norteamericana, al menos mientras Donald Trump ocupe la Casa Blanca,. Por cierto, uno de los ámbitos de la nueva DG será la creación de un símil europeo de la DARPA estadounidense.

18 de septiembre, 2019

No parece que Larry Ellison tenga intención de retirarse. Tampoco podría. A cada incidencia grave en el equipo directivo, Ellison reacciona remangándose. Así, a su papel histórico como cofundador y chairman de la compañía, añadió la responsabilidad de CTO y bifurcó el puesto de CEO confiándolo a Mark Hurd y Safra Catz. En 2018, cuando Thomas Kurian dejó la compañía para marcharse a Google, en vez de nombrar un sustituto, Ellison se puso al frente para dirigir personalmente la batalla contra Amazon Web Services, su bestia negra de los últimos años.

La semana pasada, el rumor sobre los problemas de salud de Mark Hurd se hizo insistente y la compañía salió al paso decidiendo una baja temporal y adelantando 24 horas la presentación de resultados del primer trimestre del nuevo año fiscal. Tiene poco sentido la discusión acerca de si el consejo debió tomar antes esa medida: al fin y al cabo, Oracle no ha hecho como Apple, que mintió durante años el cáncer de Steve Jobs, ni como Alphabet, que esconde a Larry Page de la curiosidad malsana. Si la conmoción pudo controlarse fue porque ahí estaba el bueno de Larry para repartirse la faena con la fiel Safra.

La ausencia de Hurd apenas ha afectado la agenda de la conferencia Open World: la keynote de ayer, que en principio iba a pronunciar Hurd, fue reemplazada por una mesa redonda de altos directivos de la compañía, encabezada por Catz. Lo relevante ocurrió el lunes, con el discurso inaugural de Ellison, dedicado casi íntegramente a pregonar las novedades de la base de datos autónoma que es, hoy por hoy, el producto capital para asegurar su futuro. Y el eje de Open World. De aquel tímido anuncio de 2017 y la disponibilidad parcial en 2018 se ha pasado a una catarata de novedades que poblaron un discurso inaugural en el que, por cierto, tardó sólo tres minutos en lanzar la primera entre decenas, tal vez cientos, de pullas contra AWS.

Parece que la Autonomous Database está teniendo éxito. En el trimestre pasado, añadió 500 nuevos clientes, de los que un 13% no eran usuarios anteriores de la base de datos convencional de Oracle. Estratégicamente, quizá lo más significativo sería que más de un 40% de las cargas no han sido migradas desde el entorno on-premise. La compañía ha dedicado el último año a incorporar numerosos servicios autónomos que Ellison describió el lunes y  cuya consecuencia será un sistema operativo ´autónomo´. La primera fase de este salto ha sido el anuncio de Oracle Autonomous Linux.

La tirada inicial de Ellison puso énfasis en la seguridad como resultado de adoptar técnicas de machine learning. Haciendo un parangón con el coche autónomo en el que trabaja la industria, insistió en que al eliminar el papel de los humanos, se elimina el error humano. Y apuntó que – al menos para las grandes organizaciones, que quisieran reducir la complejidad pero sin perder el control – la Autonomus Database de Oracle preserva las opciones de retomar el volante, una posibilidad que tranquiliza a los departamentos de TI.

A propósito de los riesgos de pérdida catastrófica, se valió del ejemplo de CapitalOne,  episodio reciente de hackeo de más de 100 millones de datos sobre cuentas y tarjetas, dejando caer al pasar que la víctima es cliente de AWS. ¿De quién debe ser laa responsabilidad de configurar una base de datos?, se preguntó  retóricamente. Amazon sostiene que sus clientes mantienen la capacidad de configurar el acceso a sus servicios, por lo que la responsabilidad recae sobre el cliente. “Cuando se usa nuestra Autonomous Database – comparó – esta se autoconfigura: no es posible para el cliente cometer errores”. Para que no quedaran dudas, aseguró Ellison que Oracle será responsable de los datos del cliente en un sistema autónomo. Textualmente: “en la nube de Amazon, quien cometa un error está provocando una pérdida de datos. En la nube de Oracle, si se usa Autonomous Database, no se involucra a seres humanos por lo que no puede haber errores. El sistema es el responsable de prevenir las pérdidas de datos. No ustedes, sino nosotros”.

Hablaba Ellison de su base de datos con constantes incursiones en el asunto adyacente, la nube, en la que propone su Oracle Cloud Infrastructure (OCI) el otro protagonista de la sesión. Según él, la tecnología autónoma sería el elemento clave que diferencia una segunda generación de cloud de la precedente. “El único beneficio real de la primera generación es el pago por uso – aseveró – mientras que en la segunda, nos encargamos de eliminar el trabajo humano de la ecuación”. Esto llevaría a un corolario según el cual la ventaja económica del modelo cloud no radica en cuál cuesta menos sino en cuál previene los robos de datos, algo imposible en un servicio cloud [como el de AWS, machacó] configurado manualmente.

Otra de las novedades fue el anuncio de que Oracle pondrá en marcha 20 nuevas ´regiones` de su infraestructura cloud para llegar a finales de 2020  con un total de 36. Al menos cinco de ellas – incluyendo en Europa dos centros de datos interconectados en Londres – corresponden al desarrollo del acuerdo firmado con Microsoft. De este otro asunto habló Larry Ellison sólo de pasada; puede que lo reserve para su segunda keynote.

25 de julio, 2019

Hasta el último día de julio (una vez Apple haya publicado sus cuentas) no se conocerán los datos del mercado mundial de smartphones, que IDC recopila trimestralmente. Esta será la prueba empírica, la más objetiva de que se dispone, sobre el impacto que ha tenido la campaña de acoso contra Huawei sobre sus ventas y las de sus competidores.

Con independencia de la apariencia de tregua anunciada por Donald Trump y del revuelo provocado por su amago de guerra comercial contra China, es impensable que no perturbara la demanda por los smartphones de esa marca e, indirectamente, beneficiara a las demás. A estas alturas, no parece posible que Huawei haya conservado el segundo puesto en el ranking, arrebatado a Apple. Por tanto, su aspiración a convertirse en el número uno del mercado mundial queda descartada, de momento. De esto me ocuparé cuando se publiquen las cifras globales de IDC.

Entretanto, han empezado a circular, con imaginable discreción y posible manipulación, las cifras que regularmente publica la consultora GfK sobre el mercado español de smartphones. Además  de la obviedad del ámbito geográfico, hay una diferencia de método: IDC recoge sus datos de los fabricantes (son entregas, no ventas), GfK refleja las informaciones del canal de distribución (ventas finalistas). Sobre esta base, el seguimiento de GfK viene a ser el mejor indicador del mercado

Vaya por delante que sólo conozco parcialmente el informe de GfK. En unidades, el acumulado hasta junio sitúa a Samsung (26%) con una ventaja no decisiva sobre Huawei (21%) en el mercado español. Les sigue, a nueve puntos de distancia, un empate estadístico entre Apple y Xiaomi, ambos en la franja de 11/12%. Por razones obvias, lo más relevante son las cifras de junio, que cambian sustancialmente la trayectoria del año. Otorgan a Samsun una cuota del 35% (nueve puntos de subida) que duplica la de un emergente Xiaomi (17%) y deja muy lejos la de Huawei: esta marca, que en mayo era todavía el número dos, ha caído bruscamente al cuarto puesto, del 27% al 11%, ligeramente por debajo de Apple. Si lo que el lector se está preguntando por el balance, resulta abrumador: en sólo un mes, Samsung ha ganado nueve puntos y Huawei ha perdido dieciséis.

Como de costumbre, GfK también publica datos sobre el valor del mercado. En el acumulado de seis meses, el líder es Apple, con un 33% de las ventas; no anda lejos Samsung (29%) y ambos relegan a Huawei (19%). La entretela de estos porcentajes el peso que en el valor total del mercado tienen los modelos premium,  en un rango de precio de más de 800 euros. También en este parámetro las cosas han cambiado mucho en junio: Samsung ha pasado al frente (39%) y Apple baja al 30%, mientras Huawei no pasa del 10%.

No hay duda de que han sido unos meses anómalos y que las cartas van a repartirse de nuevo. Por un lado, se disipa la incertidumbre en torno a Huawei (incluido el a todas luces precipitado gesto ´patriótico´de Google). Po otro, la gama media sigue dominando la demanda: los cuatro modelos más vendidos en junio en España son de la serie A de Samsung, mientras el iPhone XR es el más “popular” (sic) de la gama alta. En agosto y a la vuelta del verano se esperan los nuevos modelos de ambas marcas líderes; queda por saber qué presentarán sus rivales en la feria IFA de septiembre. Desde luego, nadie espera que Huawei se quede de brazos cruzados: la contraofensiva ya se está perfilando.

19 de julio, 2019

De la política de adquisiciones que ha seguido Chuck Robbins como CEO de Cisco puede afirmarse que es tan profusa como la de John Chambers, su antecesor. Sin embargo, difiere en un rasgo determinante: en lugar de  perseguir la apertura de nuevas áreas de negocio, Robbins tiende a comprar empresas que refuercen las líneas existentes. Y para ello cuenta con una máquina de generación de caja y, si fuera el caso, una capacidad de endeudamiento envidiable. Siete meses después de pagar 660 millones por Luxera, Cisco persevera en su apuesta por las comunicaciones ópticas. Para esto acaba de comprar Acacia, pagando 2.600 millones.

Es lo que puede esperarse de una empresa líder del mercado de networking. Luxera y Acacia se complementan como piezas de una estrategia que se remonta casi 20 años, hasta la absorción de CoreOptics. Lo que distingue a Acacia en el mercado es que permitirá a su nuevo propietario internalizar el diseño y la fabricación de componentes ópticos. Ambas se conocen bien: durante años Cisco ha sido el primer cliente de componentes de Acacia, tanto que representa en torno al 15% de sus ventas totales.

¿A qué se debe este interés por dotarse de capacidades propias de fabricación? A que en este mercado de las comunicaciones ópticas, la ventaja competitiva se logra con la habilidad para integrar circuitos ASIC, óptica y software, lo que permite mantenerse en la cresta de la innovación sojuzgando los costes. En otras palabras, los activos de Acacia aportarían a Cisco un mayor control sobre la evolución futura de la tecnología, cuando los 400 Gb/s han despegado en el mercado y empieza a hablarse de 1 Tb/s en un horizonte de pocos años.

Creo entender que la lógica de la operación sería la siguiente: con Luxera, Cisco ha mejorado su apuesta dentro del datacenter – su campo tradicional – mientras que Acacia hace posible “salir fuera”. A pesar de su indiscutible potencia como vendedor de switching y routing, Cisco no puede sacar pecho en la relación comercial con los grandes proveedores cloud, los hyperscalers. En este segmento, el que más crecimiento aporta al mercado, le aventajan dos competidores de relevancia: Arista y Ciena.

Aquí tengo que transcribir lo que me ha explicado un buen amigo que conoce el tema: Ciena encabeza el mercado de módulos DCI (Data Center Interconnect) mientras que Acacia le habría cogido la delantera en la implementación del nuevo estándar ZR para la transmisión óptica a mayor distancia, que es justamente lo que demandan clientes como Amazon, Microsoft, Facebook, Google o Tencent.

Esta breve digresión era necesaria para apreciar los motivos de la compra por parte de Cisco. Habrá quien discuta si valía la pena pagar una prima del 46% por una empresa que en 2018 facturó 340 millones; lo raro es que se discuta, porque las cuentas cuadran y precios más altos ha pagado Cisco por empresas que intrínsecamente valían menos (alguna tuvo que malvender)

Durante años, Cisco ha integrado transceptores ópticos en alguna de sus familias de routers, pero al envejecer la tecnología Acacia llegó a ser un suministrador irreemplazable. Según explica Bill Gartner, director general de su Optical Group –   dependiente del EVP David Goeckeler – “la tecnología que tradicionalmente se ha identificado con las plataformas DCI [nota: coloquialmente caja de pizza] está dejando paso a los módulos coherentes conectables”. En consecuencia, las operaciones de sus clientes se simplifican y Cisco podrá competir a gusto con unos rivales que en los últimos tiempos andan crecidos.

Reconoce Gartner, no obstante, que Cisco es un actor relativamente pequeño en los sistemas ópticos, un segmento de mercado que va girando hacia una rápida evolución. La compañía no puede quedarse atrás sin riesgo a perder cuota.

Conviene saber que Acacia nació en 2009 con el fin de “siliconizar las interconexiones ópticas”. Su CEO desde 2010, Raj Shanmugaraj, ha declarado que “mediante la integración de nuestra tecnología en el catálogo de networking de Cisco, se acelerará la tendencia hacia las soluciones conectables, lo que a su vez ampliará el número de clientes”.

¿De qué están hablando Gartner y Shanmugaraj? En este mercado, tal como es hoy, la batuta está en manos de un puñado de poderosos  usuarios, los hyperscalers, por lo que la tecnología que adopten va a influir en la actitud de los clientes corporativos de Cisco de toda la vida. Acacia – con una treintena de clientes en 2018 – tiene asegurada la dimensión que este mercado exige.

Si ajustamos el foco para fijarnos en las velocidades de 400 Gb/s actuales (y muy pronto en el estándar 400 ZR) cualquiera que pretenda comercializar sistemas ópticos para redes de transporte podría encontrarse con que las fuentes posibles se limitan a un par de proveedores: Ciena y Acacia. Cuando se cierre la operación, serán Ciena y Acacia. Un analista se preguntaba el otro día por qué Robbins no ha comprado Ciena. Imagino varias respuestas: 1) el precio sería bastante más alto, 2) absorbería actividades que ya tiene en casa y esto podría crearle problemas de regulación y 3) dejar suelta a Acacia sería como invitar a otro competidor (¿Arista?) a presentar una oferta de compra. Pero estas son conjeturas de un observador remoto.

Robbins se ha comprometido a mantener intactas las relaciones de Acacia con clientes de esta que sean competidores de Cisco. De hecho, el único problema que eventualmente podría fastidiar las intenciones de Cisco es que Acacia vende componentes a Huawei y ZTE, por lo que la aprobación de las autoridades chinas será imprescindible. Con una pizca de suspicacia se puede pensar que la indulgencia de Robbins ante el veto estadounidense contra Huawei [textualmente: “he prohibido que ningún empleado de Cisco utilice las dificultades de Huawei como argumento de venta”] es un gesto a la vez conveniente y elegante.

10 de julio, 2019

En la foto más conocida del empresario malasio Hock Tan, CEO de Broadcom, aparece junto a Donald Trump, anunciando en la Casa Blanca que la empresa cambiaría su sede de Singapur a California. Un gesto oportunista que no le valió para conseguir lo que quería: la luz verde gubernamental para la costosísima compra de Qualcomm, denegada por temor a que una de las joyas tecnológicas de Estados Unidos cayera en manos de los financieros asiáticos que respaldan a Tan  Tan.

Hay que tener presente el antecedente porque con aquella decepción de marzo de 2018 se origina el interés de Broadcom – quinta en el ranking mundial de semiconductores – para diversificar su modelo de negocio hacia el software.  En noviembre, la compra de CA Technologies en 2016 fue un sorprendente primer paso que ahora podría repetirse si Tan logra que los accionistas de Symantec le vendan – en principio por 22.000 millones – la empresa que, pese a sus múltiples problemas, lidera el ranking del mercado de ciberseguridad.

No sería la primera vez que se concibe la maniobra de reunir fabricación de chips con software de seguridad. Lo hizo Intel al comprar McAfee, que acabó cediendo con una fuerte minusvalía. Ni sería la primera en que se habla de una venta de Symantec: meses atrás anduvo rondando el fondo Thoma Bravo, dueño de una amplia cartera de compañías de software.

Symantec, pese al lustre de su marca, lleva al menos un año y medio de vida tumultuosa, cuyo momento culminante ha sido la destitución en mayo de su CEO, Greg Clark, motivada por los repetidamente malos resultados. Clark ha sido el cuarto CEO despedido en siete años, desde la caída de Enrique Salem. En los últimos meses, han abandonado la compañía prácticamente todos los directivos de primera línea: el COO, el CFO y el CMO, dejando en evidencia a Clark. No es de extrañar que la acción se revalorizara un 16% tras publicarse el rumor de la oferta de compra mientras la de Broadcom caía bruscamente un 9%. Y así están.

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Al cierre en marzo del año fiscal 2019, Symantec había facturado 4.700 millones de dólares; un 51% gracias a su división Enterprise Security y el resto a la de Consumer Security. El problema es que la segunda ha bajado en ingresos pero sigue siendo la rama más rentable. Digo que es un problema porque – siempre presuntamente – Broadcom tendría intención de desprenderse de la actividad de consumo, suponiendo que encontrase un comprador a buen precio [al parecer, si Thoma Bravo se echó atrás fue porque sólo le interesaba la de seguridad para empresas].

La inestabilidad de Symantec tiene rasgos crónicos. Hizo alguna adquisición costosa, como la de Veritas (2004), especialista en backup, mal digerida hasta malvenderla. Otras compras pequeñas pasaron sin pena ni gloria pero al costar poco dinero era indoloro dejarlas en el desván. Han proliferado los rivales en distintos segmentos de la seguridad y ha tardado en adaptarse al modelo cloud. Es cierto que la absorción de BlueCoat fue un acierto: con ella se incorporó un nuevo CEO (Clark) de la mano de accionistas exigentes que tres años después parecen haber perdido la paciencia. Esta sería, a grandes rasgos, una descripción del contexto que el avispado Hock Tan ha sabido captar.

¿Qué busca Broadcom en Symantec? O, mejor dicho ¿qué busca Tan? Tras una trayectoria como director financiero de compañías multinacionales con intereses en Asia, se le conoce por sus actos: recortar costes, liquidar activos poco (o nada) rentables y extraer flujo de caja con el que pagar la deuda contraída para comprar.

Lo primero que lógicamente debe atraerle es el desequilibrio de las cuentas de Symantec entre alto margen bruto y bajo beneficio neto. Más de un tercio de sus gastos operativos se destina a marketing, pese a lo cual las ventas no recuperan sus cifras pasadas, según se ve en el siguiente gráfico:

El analista Harsh Kumar, de Piper Jaffray, es optimista: estima que “una vez integrada y depurada”, Symantec bien podría elevar sustancialmente su margen operativo y aportar al nuevo propietario unas sinergias de 1.500 millones de dólares anuales en ahorro de costes.

Aunque por su audacia táctica pudiera parecerlo, Tan no es uno de esos inversores activistas que se forran desguazando empresas en dificultades: nadie podrá decir que sus adquisiciones de los últimos años (Broadcom y desde esta Brocade (5.500 millones) y CA Technologies (18.900 millones) hayan sido un fracaso. Desde la absorción de esta última, el grupo se reordenó en tres divisiones: semiconductores, software de infraestructura y una pequeña unidad de licencias de propiedad intelectual. Actualmente, la segunda de esas divisiones representa una cuarta parte de los ingresos y en ella debería insertarse Symantec, caso de cerrarse la transacción.

Otro objetivo posible, según se comenta, podría ser Tibco (en manos privadas), con la que podría continuar configurando un conglomerado de software. Este sector vive una cierta agitación ante la eventualidad de que, tarde o temprano, se pongan en venta activos que años atrás fueran adquiridos por fondos de inversión y que, una vez cumplido lo calculado, van a deshacerse de ellos.

Broadcom vale en bolsa 110.000 millones de dólares, diez veces más que Symantec, por lo que poco ganaría en tamaño a cambio de pagar una prima que debería oscilar en torno al 20% y absorber su deuda. Entonces, siguiente pregunta: ¿por qué diversificar Broadcom? En primer lugar, porque su sector de origen es fuertemente cíclico y en su caso los ingresos dependen demasiado del mercado de smartphones, que no pasa su mejor momento ni parece que vaya a reactivarse pronto.

En concreto, según dice su informe anual de 2018, “las ventas agregadas a Apple a través de todos sus canales [alusión directa a Foxconn, cuyas compras son reembolsadas por aquella] representa aproximadamente el 25% de nuestros ingresos netos del año fiscal […] La pérdida o descenso de la demanda de alguno de nuestros cinco grandes clientes podría tener efectos adversos en nuestro negocio”. Añádase la incertidumbre creada por la política arancelaria de la administración Trump y el veto contra Huawei (otro de esos ´cinco grandes clientes`] y se tendrá el cuadro casi completo.

3 de julio, 2019

Me temo que entre nosotros ha habido precipitación al interpretar la tregua sellada (extraoficialmente) por Donald Trump y Xi Jinping. El conflicto continúa y el hecho de que la única fuente del aparente acuerdo sean unas breves declaraciones del presidente estadounidense no es exactamente una garantía de claridad. Sin entrar en detalles, Trump anunció que  las compañías estadounidenses “podrán vender a Huawei sin que ello cree un problema de emergencia nacional”, frase que cabe entender como indicio de que en él ha pesado más la opinión de la industria tecnológica que la de su belicoso consejero John Bolton. Esto no quiere decir que el veto contra Huawei haya sido levantado. Ni mucho menos.

A Larry Kudlow, antaño comentarista de televisión y actualmente consejero económico presidencial, le tocó la tarea de aleccionar a la prensa: no se trata de una amnistía general ni Huawei ha sido borrada de la lista negra del departamento de Comercio. Esta rama del gobierno será flexible al otorgar licencias de exportación de componentes destinados a Huawei, con esta precisión: “aquellos productos o componentes que sean obtenibles en otras fuentes o se juzguen de especial sensibilidad para la seguridad de Estados Unidos, no serán autorizados”.

Es suficiente para tranquilizar a la industria de semiconductores, cuyo lobby en Washington se había movilizado para aliviar el rigor de la medida presidencial. Otras decisiones quedan congeladas de facto: habría desaparecido el motivo para que Google restrinja patrióticamente el uso de Android por Huawei. De paso, aunque sin decirlo oficialmente, se da por sobreentendido que las empresas norteamericanas no encontrarán trabas para importar sus productos fabricados en China (como es el caso de Apple, entre otros). Y que China no tomará represalias, que era el otro temor.

No obstante, Kudlow advirtió que “no se ha dicho la última palabra”, lo que venía a subrayar que el supuesto aflojamiento del bloqueo ha sido un truco o una contrapartida necesaria para poder decir que hay un acuerdo para seguir buscando un acuerdo. Por su lado, es obvio que Xi Jinping no habría podido sentarse a la mesa sin saber de antemano que se levantaría con esa concesión.

El articulista Andrew Ross Sorkin comenta agudamente que se ha llegado a esta situación porque Estados Unidos no ha tenido una estrategia propia de innovación en telecomunicaciones. Es rigurosamente cierto que ninguna empresa norteamericana puede ni remotamente compararse a  Huawei: la única que pudo haber jugado un papel en el desarrollo de 5G, Lucent, cayó bajo control de Alcatel y luego esta fue adquirida por Nokia.  Según el autor, la ceguera de sucesivos gobiernos ha entregado a China una ventaja decisiva que no se podrá resolver con medidas proteccionistas sino con lo que él llama “una suerte de Proyecto Manhattan acerca del futuro de la conectividad”: adelantarse a China en la próxima generación de redes inalámbricas.

Ambas delegaciones se tomarán tiempo para discutir cientos, quizá miles, de asuntos en los que sus intereses son divergentes. Que se sepa, la única concesión que ha hecho Xi ha sido el compromiso de comprar unos cuantos miles de toneladas de soja, que Trump podrá esgrimir como un triunfo ante sus votantes del Medio Oeste.

En lo que respecta a Huawei, no ha cambiado nada fundamental. Su fundador, Ren Zhengfei, ha enfriado las expectativas al declarar que la compañía está preparada para las peores circunstancias. Lo cierto es que en los dos países hay corrientes que se oponen a que las apariencias vayan demasiado lejos. En Estados Unidos, se suelta la lengua de los que critican la gestión personalista que Trump ha hecho de la relación con China. En Pekín, crece la resistencia dentro de la dirección colectiva a las eventuales concesiones de Xi.

Para el presidente chino, su programa de autonomía tecnológica en 2025 es intocable. Uno de los aspectos que podrían estar sobre la mesa sería la llamada  “neutralidad competitiva”, consistente en relajar sustancialmente la exigencia de que ciertas actividades económicas queden reservadas a empresas chinas (públicas o privadas) con exclusión del capital extranjero. Las telecomunicaciones son una de esas actividades, lo que significa que una “línea roja” (nunca mejor dicho) a no traspasar sería la defensa a ultranza de Huawei en su condición de campeón nacional.

1 de julio, 2019

Una deliciosa viñeta de Peridis ilustraba ayer la idea que Donald Trump tiene del “arte de la negociación” y de sí mismo. Es de celebrar que la semana se haya iniciado con una buena noticia, la suspensión indefinida de los aranceles que la Casa Blanca amenazaba aplicar a productos chinos por un valor estimado en 200.000 millones de dólares. De momento, se reabren las negociaciones, para gran alivio de las empresas tecnológicas estadounidenses, a las que una orden ejecutiva de Trump restringe (todavía en este momento) comprar componentes en China así como vender a Huawei.

Cualquier lector mínimamente informado sabrá de varios “reportajes de investigación” (sic) en los que se denunciaban los peligros que para la seguridad de Estados Unidos y sus aliados implicaría adquirir tecnología de Huawei [si nadie se ruboriza por publicar textos patrocinados, ¿de qué extrañarse si la respetada agencia Bloomberg cae en el vicio?]. Esas  acusaciones no han sido avaladas por ningún operador (léase más abajo), pero han sido reproducidas con fruición para justificar las restricciones.

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A esta campaña llegó a unirse estos días una ignota startup de ciberseguridad que, en busca de notoriedad, ha lanzado una alarma sobre la existencia de puertas traseras en los equipos de red fabricados por Huawei. Sin pruebas y sin testimonios.

Al respecto, me parece oportuno reproducir lo dicho por el CTO Global de Telefónica, Enrique Blanco, el pasado martes 25 en un encuentro con periodistas. En principio, se trataba de una nueva sesión ´didáctica´ sobre 5G, hasta que uno preguntó por el “caso Huawei”. Prefiero transcribir literalmente la respuesta: “en Telefónica evaluamos y certificamos productos de todos los suministradores sin que nos importe su nacionalidad. Todos ellos, no sólo los de Huawei, son monitorizados de manera continua  para garantizar que cumplen con nuestros altísimos requisitos de seguridad. Con la mayor formalidad afirmo que si tuviéramos la menor constancia de algún riesgo real o potencial, nuestra reacción sería inmediata. No tenemos ninguna constancia ni sabemos que la tenga alguno de nuestros colegas”. Más o menos en el mismo tono se había expresado días antes Antonio Coimbra, consejero delegado de Vodafone España.

Por otro lado, Ericsson y Nokia, competidores directos de Huawei han evitado mezclarse con estas campañas. En cuanto a Cisco, que durante años ha cuestionado las prácticas comerciales de Huawei, su CEO ha dicho que ningún empleado de la compañía está autorizado a emplear argumentos sobre seguridad para captar clientes de su competidor.

No creo que lo anterior haya influido en el desenlace (provisional) del contencioso iniciado, y ahora congelado, por el presidente Trump. Es notorio que ha existido un debate en el seno de su administración acerca de cómo y hasta dónde tensar la cuerda en su encuentro con Xi Jinping. Por simplificar, digamos que unos son ideólogos y otros pragmáticos y que por ahora se han impuesto los segundos, aunque todos vean a China como un enemigo diabólico.

Me quedo con unas declaraciones de Steve Bannon, antes estratega al servicio de Trump. Decía Bannon – cito de memoria – que “destruir a Huawei es mucho más importante que tratar de humillar a China con una larga guerra comercial”. Huawei, venía a decir, es una gran amenaza a Occidente; en cuanto a China, habrá que encontrar el modo de contrarrestarla pero no se la puede destruir.

Por esto – sostenía Bannon a finales de mayo – rehabilitar a ZTE después de sancionarla ha sido un grave error que Trump no debería repetir con Huawei. No diré que se ha impuesto la sensatez, porque esta cualidad no abunda en el 1600 de Pennsylvania Avenue. Digo que de momento han primado las presiones de la industria tecnológica.

El problema, según el analista Paul Triolo, de la consultora Eurasia Group, no es que Huawei es “demasiado grande para caer”, que puede que lo sea. El problema es que “a una compañía que factura 110.000 millones de dólares no la matas tomando medidas proteccionistas, porque está tan imbricada en una extensa y compleja cadena de suministro de la que dependen tantísimas  infraestructuras críticas en todo el mundo”. Esto explicaría, opina Triolo, que los aliados de Estados Unidos – con la excepción de Australia – no se hayan dejado arrastrar a una guerra en la que el errático inquilino de la Casa Blanca un día podría dejarles tirados.

En Europa – afirme en su análisis – la situación sería especialmente grave porque ninguno de los competidores de Huawei estaría en condiciones de reemplazarla en la transición de las redes 4G a 5G. “Si a los operadores europeos se les obligara [a romper sus vínculos con Huawei] el coste estimado por la GSMA podría ascender a unos 62.000 millones de dólares y el retraso se elevaría a 18 meses”.

La industria, a esto iba. De los 70.000 millones de dólares que Huawei desembolsa en la compra de componentes, 11.000 millones van a parar a suministradores estadounidenses. Y no es del todo cierto que Huawei esté ausente como proveedor de los operadores de ese país: es verdad para los cuatro grandes, pero no para unos 40 operadores en áreas rurales, que usan equipos de Huawei y han hecho saber que sería ruinoso para ellos el tener que sustituirlos o cancelar contratos de mantenimiento.

No son pamplinas pero creo exagerado hablar de ´guerra fría´. Vale que Trump está encantado de tuitear compulsivamente desde su iPhone dorado, pero en la práctica Apple sería una de las mayores víctimas de su política. Tim Cook – de quien se dice que tiene acceso directo al presidente – podría haber sido más persuasivo que los amanuenses gubernamentales. En lo inmediato, la compañía tendría dificultades para que el iPhone no sea catalogado como made in China, pero aunque encontrara un subterfugio pasable, su precio al consumidor se encarecería en el peor momento.

Google, que inmediatamente satisfizo  – de palabra, mientras no haya otra versión de Android – con la exigencia del departamento de Comercio, ha compensado su precipitación advirtiendo del riesgo de fragmentación del mercado de dispositivos móviles, en caso de que Huawei siguiera adelante con su propio sistema operativo y si las autoridades chinas proscribieran Android con el mismo celo con el que han prohibido su buscador.

Micron, tras unos días de incertidumbre, declara que no ve motivos para suspender sus despachos a Huawei de las memorias que fabrica en su planta china. En cuanto a Intel – según The New York Times – habría encontrado una vía legal para que sus chips no sean afectados por las restricciones.

Imagino que hoy la reacción de las bolsas será eufórica las noticias de que Trump y Xi han acordado reabrir las negociaciones. En todo caso, el  acuerdo contempla que la cuestión de Huawei quedará pendiente hasta el final de las negociaciones. Con esto, los comentaristas políticos tienen servido una discusión bizantina: ¿quién ha hecho concesiones a quién?

18 de junio, 2019

Que Facebook barruntaba la creación de un medio de pago propio era algo que se sospechaba desde que en 2014 fichó a David Marcus, antiguo presidente de PayPal. Al año siguiente, añadió a Messenger una función para el envío de dinero entre usuarios, pero el experimento no gustó a nadie. Hasta que el pasado abril, Mark Zuckerberg anticipó a su parroquia de desarrolladores que Marcus encabeza el equipo que lleva más de un año trabajando en el lanzamiento de una moneda virtual o criptomoneda, cuyo anuncio formal está previsto hoy.

Esto es mucho más que una diversificación de un modelo de negocio que se basa en la recaudación publicitaria. Tiendo, desde mi mentalidad viejuna, a preguntarme por qué diablos Mark Zuckerberg, con tantos líos de reputación, en general relacionados con la privacidad de los datos de sus usuarios, se mete ahora – justamente ahora – en el frondoso jardín de los servicios financieros. Probablemente la respuesta sería que porque no puede echarse atrás, o porque es una inercia natural de su modelo.

Las criptomonedas – es decir, las que se basan en la tecnología de blockchain – emergieron hacia 2009 con la creación del bitcoin, pero no han logrado reconocimiento masivo, más allá de unos cuantos techies afines y algunos activistas. Tal vez porque han abundado las anécdotas negativas y porque los gobiernos y los bancos han estudiado a fondo el fenómeno pero no le dieron oxígeno.

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Se presenta una circunstancia nueva. Si Facebook, con sus 2.400 millones de usuarios activos mensuales, no fuera capaz de ganar la confianza del público, ¿quién podría hacerlo? Bueno, incluso con una fracción de esa masa  bastaría para aumentar radicalmente el número de  feligreses de las monedas virtuales, pero para que ocurra antes habrá que superar no pocos obstáculos.

En primer lugar, Facebook necesita distanciarse de la sombra del bitcoin, para lo que su moneda se definirá como una stablecoin: su valor (esto es, su cotización como signo de aceptación) fluctuará vinculado al valor del dólar o, alternativamente,  a una cesta de monedas de referencia. No lo determinará un algoritmo que no rinde cuentas de la racionalidad de sus decisiones.

Aunque no satisfaga a los dogmáticos, esto  equivaldría a someterse (con alguna flexibilidad tolerada, claro) a las reglas dictadas por las autoridades monetarias, aunque sólo fuera para no incurrir en la sospecha de servir como instrumento de transacciones ilícitas. ¿Convalidarán la iniciativa los reguladores? ¿La bloquearán en sus jurisdicciones nacionales? Quizá sea el motivo por el que se ha dejado trascender la reunión que el fundador de Facebook mantuvo hace dos meses con el respetado Mark Carney, gobernador saliente del Banco de Inglaterra. El objetivo era conocer una opinión fundamentada e influyente.

Aunque se van a apoyar en una misma base demográfica – los usuarios de sus tres plataformas – Facebook y su moneda tendrán que separarse funcionalmente. Al parecer es la razón por la que la compañía ha registrado en Suiza una fintech bajo la figura jurídica de trust y la finalidad de desarrollar software e infraestructura relacionados con la tecnología DLP (blockchain), medios de pago, gestión de identidad y análisis de datos. Más claro:  Facebook cede la gobernanza de su instrumento monetario, lo que hay que interpretar como una medida defensiva contra las posibles acciones antitrust, a la vez que como una forma de descentralización que forma parte del ideario de los partidarios de las monedas virtuales.

El envite trasciende las fuerzas de Facebook, por lo que necesita compañeros de viaje. Ha convencido a Mastercard, Visa, PayPal, Uber y Booking.com, entre otros, para que financien con  10 millones de dólares cada uno la creación del consorcio suizo. Al final, es poco dinero y, como poco permitirá a esos socios meterse en la cocina de un instrumento que un día podría transformar sus modelos de negocio.

En  un comprensible deseo de legalidad, se ha especulado sobre el papel que podrían desempeñar Coinbase y Gemini como intermediarios en la conversión a monedas de curso legal. Por un lado, a Facebook le interesa que el vínculo flotante con el dólar sea visible, pero también que las transacciones dejen un margen que justifique la existencia de una moneda distinta. Hay dos aspectos curiosos en la versión publicada: Marcus dimitió hace meses (¿preventivamente?) del consejo de Coinbase, mientras que Gemini tiene algo precioso que aportar, cuenta con la autorización del estado de Nueva York para operar como cambista de monedas digitales por dólares.

Quedan demasiadas incógnitas en esta iniciativa: garantías de protección de datos personales, cómo presentar la información financiera y a quien, en cuántos países se lanzará inicialmente, extraterritorialidad de las transacciones, previsiones en materia de fiscalidad. Etcétera.

Uno de esos etcéteras es el efecto que tendría sobre el depreciado bitcoin: ¿acabaría con su menguada credibilidad al ocupar su lugar en el imaginario? O ¿le daría una renacida legitimidad? Como el asunto dará mucho que hablar próximamente, lo dejo en este punto. No sin antes dejar apuntado que esta iniciativa de Facebook, tanto si sale bien como si no, puede inspirar a otros – concretamente pienso en Amazon – interesados en emularlo o en corregirlo si fuera el caso.

13 de junio, 2019

Si por algo se ha caracterizado Oracle durante décadas ha sido por no hacer amigos, más bien lo contrario: su manera de entender los negocios es la competición a cara de perro. Originalmente contra IBM, muchos años contra SAP, ocasionalmente otras compañías de software, alguna de las cuales acabaría comprando. Las ha tenido tiesas con Google (ahí sigue) pero, en los últimos años, ha encontrado el enemigo perfecto, se diría que definitivo: Amazon Web Services. Días atrás, tras el anuncio de un acuerdo con Microsoft, he caído en la cuenta de que estos dos nunca habían formado una pareja y así se han evitado broncas.

El circunloquio viene a cuento de que las dos compañías han firmado un pacto de mutua conveniencia y con visos de duradero. Las aplicaciones alojadas en la nube de una podrán usar los servicios de la otra (o viceversa) según la dosis que escoja el usuario.

Es decir, que un software de Oracle podrá ejecutarse en Azure y otro de Microsoft conectarse a la base de datos de Oracle (ahora en su variante ´autónoma`) a la que en principio sólo se puede acceder vía Oracle Cloud. Como sabrán por experiencia los lectores, en esta industria, cuando dos se ponen de acuerdo lo normal es que vayan contra un tercero. Que viene a ser el irreconciliable enemigo de ambas, AWS, decidida a penetrar en el jardín de aquéllas.

De entrada, para que la fórmula funcione sin fricciones, ambas compañías han consensuado un sistema de identidad – básicamente Active Directory,  de Microsoft – que hace posible acceder a una gestión centralizada de las cargas en ambas nubes. Los datos podrán viajar seguros entre los respectivos centros de datos y los administradores podrán controlar qué recursos asignar en cada caso con una credencial única, en lugar de cuentas separadas. .

Curiosamente, el anuncio ha carecido de solemnidad: se ha limitado a la difusión de sendos comunicados firmados por los vicepresidentes que en cada casa llevan el negocio cloud. Scott Guthrie, mano derecha de Satya Nadella, deja claro en su blog que no se trata de algo excepcional para Microsoft, puesto que Azure ya integra software de rivales históricos, por ejemplo VMware, sin que ello canibalice los productos propios.

Don Johnson, contraparte de Guthrie en Oracle, no podría decir lo mismo: las conversaciones que mantuvo el año pasado con VMware se rompieron en octubre por razones nunca explicadas. De modo que un comentario al respecto tiene que empezar por el balance de fuerzas entre los firmantes del acuerdo. Qué gana cada uno. En teoría, Microsoft estará en posición de captar ingresos adicionales abriendo a los clientes de Oracle una puerta de acceso a Azure [interpreto que no van a necesitar Oracle Cloud]. Además, puede aspirar a atrapar cargas de misión crítica que son habituales en el perfil de cliente de Oracle.

¿En qué se beneficia Oracle? Esencialmente, el acuerdo dará más relevancia a su Autonomous Database, que Larry Ellison considera  como “nuestro producto más exitoso en 40 años”. El negocio de bases de datos, que ha sido la primera razón de ser de la compañía, ha entrado en una fase complicada para ella: AWS no sólo ha renunciado a usar la de Oracle, sino que promueve con ardor guerrero sus propias alternativas. Aunque también debo señalar que a Microsoft no le faltan opciones en ese campo: véase Azure Cosmos DB, presentada hace dos años, o la reciente Azure SQL Edge.

Las circunstancias que vive Oracle tienen un punto picante. Según noticias a las que la compañía no reacciona, estaría en medio de un recorte de plantilla en sus equipos, escindidos entre Silicon Valley y Seattle. Sería, aparentemente, síntoma de un cambio estratégico, a su vez precedido por la salida de la compañía de Thomas Kurian, quien hasta septiembre fuera VP responsable de este negocio. Kurian, según trascendió en su día, mantuvo una radical discrepancia con Larry Ellison (fundador, chairman y CTO de la compañía) que giraba en torno a la grave cuestión de cómo escapar al aislamiento que lastra su  estrategia cloud. Incidentalmente, conviene recordar que poco tardó Kurian en ser fichado por Google con igual rango corporativo.

Desde luego, el negocio cloud de Oracle no ha crecido ni remotamente al ritmo de Azure. Así como Microsoft pisaría los talones a AWS [no hay acuerdo entre los analistas], Oracle ocupa una posición relegada, cualquiera sea la acepción de cloud que se considere. En pocas palabras, Nadella ha conseguido reinventar Microsoft en torno a la nube, mientras Ellison sigue enfangado en la dicotomía entre dos modelos de negocio.

La semana próxima Oracle presentará los resultados de su año fiscal 2019. Mientras tanto, sus ingresos del tercer trimestre fueron de 9.600 millones de dólares (un descenso del 1%) con el ingrediente de que resulta imposible comparar el comportamiento del negocio cloud, porque en 2018 la empresa decidió cambiar su forma de desglosar las cuentas. Ante las quejas de los analistas, la co-CEO Safra Catz tiró de retórica: “en tanto que el porcentaje de nuestro negocio total de software, el cloud es hoy el doble del que era hace tres años; este comportamiento nos da la oportunidad de acelerar mientras [el modelo de negocio] sigue avanzando en su transición”.

Ahí está la clave. Por un lado, todo parece indicar que Oracle pierde gas en su negocio más tradicional, la base de datos y al mismo tiempo necesita ese flujo de ingresos mientras pena por no perder la rueda del pelotón que domina el mercado cloud. Descartados AWS y Google, sólo puede llegar a acuerdos tácticos con Microsoft.

Recientemente, Oracle convocó un seminario de periodistas en su sede de Redwood Shores, con la intención de explicarse mejor. Mark Hurd, el otro co-CEO, transmitió el siguiente mensaje: “en la primera parte de la década próxima, entre el 40 y el 50 por ciento de las cargas residirán en la nube; el año pasado, se cerró el 17% de los datacenter de Estados Unidos, señal de que las compañías está recortando seriamente su gasto fijo en TI”.

Lo que Hurd pretendía era demostrar por qué es irrefutable la necesidad de adaptarse al modelo cloud. “Por cada dólar de ingresos generado por el soporte de nuestra E-Business Suite (aplicaciones on-premise), recibimos de 3 a 4 dólares producidos por las aplicaciones en la nube”. Esta visión sin duda volverá a expresarse el miércoles 19, con los resultados del año fiscal. Estaré al loro.

11 de junio, 2019

Las fusiones corporativas que buscan exclusivamente ganar escala como factor competitivo no siempre dan los resultados esperados. Me atrevería a sugerir que, cuando con el tiempo se echan las cuentas (si es que se echan y se publican), muchas habrán salido mal. Estoy ahora mismo pensando en Cloudera, una empresa que tuve varias ocasiones de conocer y que en enero completó la adquisición de Hortonworks por la bonita suma de 5.200 millones de dólares. Se suponía que juntas estarían en mejores condiciones de salir adelante en un mercado que estaba cambiando.

El caso es que la nueva Cloudera ha presentado unos pésimos resultados del primer trimestre cerrado tras la integración. Sobre unos ingresos de 188 millones de dólares, ha sufrido unas pérdidas netas de 103,7 millones. Esto ha tenido dos consecuencias inmediatas: la cotización se hundió un  40% y su CEO Tom Reilly, que concibió y llevó a término la fusión, abandonará la empresa a finales de julio sin que siquiera se le haya buscado sucesor.

Ante los analistas, Reilly se ha declarado sorprendido por el “viento en contra”. Las órdenes de pedido han caído – dijo sin dar cifras que permitan compararlas – y la combinación no ha sido entendida por los clientes de las dos compañías fusionadas. Pero es que, además, el intento de ampliar el modelo de negocio lanzando una nueva plataforma, ha sido recibido con escepticismo, que de momento se traduce en la parálisis de renovaciones de contratos de servicios.

Si estos fueran los problemas, podrían verse como errores tácticos corregibles. Mi impresión es que la desgracia de Cloudera está indicando algo más profundo: el espacio del mercado llamado data analytics se está transformando por la voracidad de una nueva especie predadora que ha dado en llamarse hyperscalers. Los tres colosos que dominan el mercado de la infraestructura como servicio están “naturalmente” interesados en incorporar a su oferta la ingestión y análisis del volumen de datos que generan las grandes empresas que son sus clientes. Y esto desaloja del terreno a otra especie inferior, por mucho que su logo sea un elefante.

Ciertamente, no todos los datos van a ir a la nube y por distintas razones habrá muchas cargas de trabajo que seguirán ejecutándose on-premise. Pero ya es sintomático que casi nadie hable de Hadoop, que llegó a ser sinónimo de plataforma para el análisis masivo de datos.

Permitan una breve recapitulación. Hortonworks salió a bolsa en 2014 y Cloudera tres años después, ambas con discreto optimismo de los inversores. El tercer exponente de la misma corriente, MapR, no se atrevió a tanto: recaudó 250 millones de dólares de venture capital y se endeudó lo necesario para seguir atrayendo clientes de postín, que los tiene. Hasta que, la semana pasada, su CEO John Schroeder, comunicó públicamente que a MapR le queda fuelle para pocas semanas, a menos que aparezca una solución financiera.

Tanto Cloudera, como a su medida MapR, han tratado valientemente de escapar a la identificación con Hadoop que podía penalizarlas, para internarse en unos terrenos que (hoy, ya veremos mañana) suenan muy  fashion: microservicios, procesadores en memoria (Spark), contenedores (Kubernetes). Con este perfil esperaban ser apreciados como alternativas viables ante los musculados proveedores cloud.

Ya no basta, al parecer, con los atributos de Hadoop y su sistema de ficheros HDFS. “Las grandes empresas globales son negocios complejos cuyos casos de uso requieren múltiples funciones analíticas, buscan soluciones hibridas y capacidad de mover sus datos de una ubicación a otra óptima para minimizar costes y maximizar eficiencia”, disertaba Reilly en marzo al presentar en sociedad Cloudera Data Platform (CDP). En la práctica, se trata de un híbrido para que las empresas puedan mover ´inteligentemente` sus cargas de un centro de datos a una nube o viceversa.

Automatización y capacidad de escalar son ingredientes de toda oferta que hoy se formule, así que CDP no podría ser menos. Está por ver que llegue a ser un arma suficiente contra los recursos de AWS, Azure y Google Cloud, en un mercado que hasta ahora parecía satisfecho con Hadoop y los servicios asociados que monetizan su naturaleza open source.

Estoy demasiado lejos de ser un experto en la materia, pero amigos a quienes tengo por tales me han dicho que la pérdida de protagonismo de Hadoop obedece a que los tres grandes proveedores de infraestructura como servicio incluyen capacidades similares como parte de su catálogo:  AWS (Lambda, Kinesis Data Stream, DynamoDB) o Azure (DataFactory, Databricks y Cosmos DB).

No me atrevo a sacar conclusiones precipitadas, pero tal vez haya en ello una moraleja sobre los efectos potenciales del modelo cloud sobre tantas empresas de software independientes. Hoy más que el año pasado me cuesta creer que Hortonworks valiera realmente 5.200 millones de dólares.

7 de junio, 2019

No es corriente que una ´no-noticia` alcance tanta repercusión. Quiero decir que por el momento, la única información cierta es que la Federal Trade Commission (FTC) y el departamento de Justicia (en adelante DOJ) de Estados Unidos se han puesto de acuerdo para no pisarse mutuamente, en caso de investigar infracciones de Amazon y Google a la legislación antitrust.

Según ese acuerdo, ventilado sin entrar en detalles, la FTC se ocupará de investigar a Amazon, mientras el DOJ se reserva esa atribución en relación con Google. Por ahora, eso es todo, lo suficiente para alimentar la idea de que se avecinan sendos procesos que, acorde con la experiencia, deberían durar años y tener a los inversores sobre ascuas.

Igual no pasa nada y esto se queda en aviso para navegantes. O es una reacción política ante el auge que ha tomado la crítica a los excesos de lo que se conoce como Big Tech. De entrada, el reparto de tareas podría explicarse porque en 2013, tras dos años investigando a Google, la FTC desistió de acusarla formalmente. Daría lugar a suspicacias que cinco años después de dejar que se fuera de rositas ahora volviera a la carga (qué papelón si tuviera que plegar velas por segunda vez).

Excepto el episodio de 2011 a 2013, ambas compañías han prosperado  a placer, sin que los reguladores de su país encontraran objeciones. Lo que ha cambiado es que el poder de que disfrutan ha crecido tanto que está escrito en la agenda política. Las críticas a Google son conocidas: abuso de posición dominante en la publicidad online y en las búsquedas de Internet. En cuanto a Amazon, distintos grupos ciudadanos la acusan de valerse de su control sobre el comercio electrónico para, además de destruir el tradicional, invadir cada espacio de mercado que le apetezca tragarse.

Hay quienes ven reminiscencias del proceso contra Microsoft en los años 90: al cabo de años de batalla, la compañía se salvó de la escisión exigida por las autoridades, tuvo que tomar medidas y pagó 2.200 millones de dólares de multa En realidad, el peor coste no fue el económico: Microsoft gastó unos años preciosos en los tribunales y no supo reaccionar ante la llegada de un competidor que, mira por dónde, ¡era Google!

El argumento que ahora se esgrime difiere sólo formalmente: se denuncia la actuación de Google como propia de un “supermonopolio” que opera en cada espacio de Internet y goza de una posición dominante en varias áreas con la aspiración de extenderla. Sería una postura consustancial a su modelo de negocio (igual que Amazon no se conforma con ser ´sólo` un gigante del comercio electrónico y de los servicios cloud).

Estados Unidos tiene una larga tradición antitrust (la ley Sherman data de 1890) y no puede decirse que haya conseguido triunfos. Así, por ejemplo, un proceso federal contra IBM, iniciado en 1956, se extinguiría muchos años después por abandono del  gobierno (que la compañía aprendiera la lección es otra historia). Otro caso célebre, contra AT&T, liberalizó las telecomunicaciones al escindirla en siete babies regionales, pero con el tiempo volvieron a concentrarse en dos megaoperadores (Verizon y la ´nueva´ AT&T).

El episodio actual tiene otra inspiración, que viene de Europa. Muchos de quienes se burlan del “intervencionismo” europeo, admiten que la UE ha sido eficaz en la aplicación de las reglas de competencia. Google ha sido sancionada en tres expedientes distintos con multas que suman 8.200 millones de euros. A cualquier mortal le parece mucho, hasta que cae en la cuenta: son apenas 22 días de los ingresos que Google obtuvo en el primer trimestre de 2019.

Es altamente posible que sea demasiado tarde para que cualquier medida regulatoria produzca un cambio de comportamiento en estas empresas. Es la opinión de Nicholas Economides, profesor de la New York University: “Google ha llegado a ser demasiado prominente, por lo que ningún correctivo podría restaurar la competencia. Creo que se debe a un fallo estructural de un modelo de regulación que si en Europa actúa con lentitud, en Estados Unidos ni siquiera funciona”.

Queda claro, además, que los adversarios que potencialmente podrían beneficiarse de un debilitamiento de Google no son angelitos: se llaman Facebook y Amazon. Los temores que despierta Amazon tienen otra raíz: que pueda valerse (lo está haciendo, de hecho) de su control sobre el comercio online para extender sus tentáculos a otros negocios, contribuyendo a destruir franjas sensibles de la “vieja” economía.

Comoquiera que sea, la opinión pública está perdiendo la ingenuidad con la que acogió a unas compañías que venían a mejorar el mundo y la vida cotidiana. Una decepción colectiva que la está sufriendo Facebook. Algo tiene de insólito el hecho de que el departamento de Justicia invitara a dar una conferencia a Franklin Foer, autor de un libro cuyo título e ya una tesis: World Without Mind: The Existential Threat of Big Tech. O a Roger McNamee, que ha pasado de mentor de Mark Zuckerberg a duro crítico de Facebook.

Mientras las compañías involucradas – y las que no – lubrican su maquinaria de influencia, los medios académicos intentan centrar la discusión. Según unos, los principios de la ley antitrust han perdido sustancia en nuestra era. El segundo argumento no es tan vulgar: se pregunta qué interés público debería proteger prioritariamente la regulación. Veamos: ¿es mejor para los consumidores la multiplicación de la competencia? ¿o acaso es preferible que bajen los precios gracias a que un ¿presunto? monopolio saca ventaja económica de explotar los datos de aquellos consumidores.

Ya quisiera yo ser capaz de entrar en los matices. La hipótesis más conservadora (pero favorable a las investigadas) sostiene que si el poder gubernamental protege a los competidores más débiles, en realidad está favoreciendo la ineficiencia y así ayuda a elevar los precios. La otra es  más elaborada: la gratuidad que ofrecen Google y Facebook – o las rebajas y conveniencia de Amazon – son atractivas sólo si no se considera el coste no monetario para los consumidores, que a cambio renuncia a su intimidad y, en el fondo, sacrifican su identidad.

3 de junio, 2019

“Es lo que hay”. Es un sofisma que escucho a menudo, cada vez más a menudo, cuando se me ocurre comentar negativamente alguna tendencia a mi juicio anómala o malévola. Puede tratarse de la superexplotación de los falsos autónomos, de la ruinosa batalla tarifaria entre las telecos o la afortunadamente menguada piratería de software. Obsérvese que los tres casos que cito (hay más) tienen en común la supuesta ventaja que el precio más bajo supone para los usuarios.

En algunos medios que leo habitualmente, he encontrado agudas  denuncias de lo que describen como una preocupante proliferación de productos falsificados que circulan sin cortapisas a través de sitios de comercio electrónico o se anuncian en las redes sociales. No me extraña en absoluto, pero me niego a que la respuesta sea el escapista “es lo que hay”.

Las marcas de imitación son un fenómeno tan corriente que da algo de rubor tener que recordar sus efectos nocivos. Empezando, cómo no, por los económicos: según estudios oficiales pero que no me consta si han sido actualizados, representarían hasta un 9,3% de las ventas directas en España.

Coincidiendo con lo anterior, he reparado en una campaña en defensa legítima de los consumibles de impresión, con cuyos argumentos no puedo menos que identificarme. En mala hora se me ocurrió hacer una simple comprobación en Internet: no sólo he comprobado que ese comercio de cartuchos de tinta y tóner existe sino que si en la búsqueda incluyo adjetivos como “barato”, “compatible” o “recargable”, al poco rato recibo  ofertas tentadoras cuya tentación está en el precio y la entrega a domicilio.

No estamos ante una práctica periférica ni ante una picaresca folclórica, sino que tiene todos los visos de ser delictiva. Un informe de la Imaging Supplies Coalition (ISC), integrada por cuatro marcas globales de impresión (Brother, Canon, Epson, HP, Lexmark y Xerox) estima que un 8% de los cartuchos que se venden son en realidad productos falsos en distintas acepciones de la palabra y añade que representan una pérdida directa para la industria de al menos de 3.000 millones de dólares.

La primera y más obvia consecuencia es económica: el mercado negro online viene a ser un sumidero que genera evasión fiscal, que no crea empleo y desde luego no necesita I+D porque de eso se ocupan sus víctimas, las marcas legítimas. La segunda es medioambiental: según otra fuente autorizada, HP, el 97% de los cartuchos de imitación terminan en los vertederos, con el agravante de que de la ausencia de reciclaje se nutre de un tráfico secundario de carcasas que, una vez rellenadas con productos de baja calidad, serán reinsertadas en el mercado. Hay quienes hacen como que no ven, porque el subterfugio facilita precios mucho más bajos que los de las marcas que articulan el mercado e invierten en el cumplimiento de las normativas.

Me consta que HP, porque hace años visité sus instalaciones, tiene a gala un sofisticado sistema de recogida y reciclaje de consumibles [está de moda llamarlo gig economy] con un programa de ciclo cerrado que la compañía llama HP Planet Partners. Una vez recogidos – lo que en sí mismo tiene un coste – sus componentes se reutilizan: en la actualidad – informa la empresa – el 100% de sus cartuchos de tóner y el 80% de los de tinta son reciclables.

La táctica de HP se dirige a disuadir al mismo destinatario que – como yo la semana pasada – recibe una publicidad engañosa. Como consumidor individual, la diferencia puede no ser importante, pero sí lo es para las pymes, más sensibles al coste.

Normalmente, el usuario final no tiene idea de los componentes químicos ni del rendimiento y calidad del proceso de impresión que obtienen con esos consumibles de imitación. En la práctica, en esto consiste el engaño, en que no haya manera de distinguir lo falso de lo auténtico.

No hay que mirar muy lejos para saber por qué tantos usuarios pican el anzuelo. Basta con entender una ecuación económica que caracteriza el negocio de impresión y explica por qué entre los usuarios no decaen los malos hábitos: las impresoras se venden a menos de su coste porque el margen que el fabricante sacrifica en el hardware lo recuperará luego a través de la venta de consumibles.

A partir de esta incómoda realidad, el modelo de negocio de las marcas se ha remodelado, primero con ayuda de la tecnología [etiquetas holográficas, software de detección] y, más recientemente, adoptado una fórmula de servicio – también llamada contractual – que, a juzgar por las cifras está siendo bien acogida pero que no ha acabado con la peste.

29 de mayo, 2019

Poco ha durado la alegría de los accionistas de Qualcomm. Exactamente del 16 de abril al 21 de mayo. Tras el acuerdo con Apple que puso fin a una larga batalla judicial, la cotización de la primera subió 23%. Desde que se conoció la sentencia desfavorable a Qualcomm en el proceso iniciado por la FTC (Federal Trade Commission), su acción ha vuelto a caer un 17%. Hasta ayer.

La jueza Lucy Koh, concida por haber presidido otros juicios célebres sobre patentes, ha sentenciado que Qualcomm es culpable de infringir capítulos clave de la ley antimonopolio. En 233 páginas de argumentación, ha logrado algo que ni los competidores ni los reguladores de medio mundo habían conseguido hasta ahora: promover un cambio radical del modelo de negocio de Qualcomm. Si se aplicara el criterio judicial, la compañía se vería obligada a rebajar sus royalties, a renegociar los contratos firmados y a ceder su propiedad intelectual en condiciones razonables a los competidores. El impacto en su cuenta de resultados es imposible de calcular en este momento, pero sería elevado.

Obviamente, Qualcomm recurrirá en todas las instancias a su alcance, por lo que el desenlace tardará años en llegar. Cabe entonces  preguntarse qué habría hecho Apple si la secuencia entre ambos juicios hubiera sido la inversa, como durante un tiempo se creyó que ocurriría. Probablemente, a disgusto, se hubiera allanado a negociar un acuerdo, puesto que no tenía alternativa de suministro de un módem con el que equipar su iPhone 5G, previsto para el año próximo.

En sus conclusiones, la jueza deja escrito que “la demandada ha mantenido durante años una conducta  que resulta excepcional en la industria. Se ha negado a vender sus chips a los fabricantes de móviles [cita a Motorola, Samsung, Lenovo y Huawei, además de Apple] que no aceptasen firmar un contrato de licencia sobre la totalidad de su cartera de patentes [con independencia de que usaran o no esa propiedad intelectual]; para reforzar su posición no ha vacilado en cortar o retrasar las entregas de software ni en amenazar con retirar el soporte técnico a sus productos”. En cuanto a sus competidores directos (menciona a Samsung, Broadcom y Mediatek) se ha negado a negociar con ellos licencias sobre su propiedad intelectual.

Según dicta la sentencia, Qualcomm deberá someter a la FTC una propuesta de correctivos a la situación descrita, así como un mecanismo de verificación de cumplimiento durante los próximos siete años. Ahora está en manos de la comisión solicitar la aplicación cautelar de la sentencia o – lo más probable – dejarla provisionalmente sin efecto hasta que se resuelva en apelación.

Ya he descrito en este blog el deterioro de las relaciones entre Qualcomm y Apple, de modo que no insistiré. Pero me parece interesante observar que la jueza reflota una cláusula del llamado Marketing Incentive Agreement (MIA) en virtud de la cual Qualcomm ha reembolsado a Apple una parte de los royalties recibidos a cambio de la exclusividad contratada, estipulando que ese pacto caducaría automáticamente si algún producto de Apple incorporase un chip de banda base (módem) de otro suministrador.

También rescata la jueza Koh un episodio hasta ahora conocido sólo parcialmente: Qualcomm aceptó indemnizar a Samsung para que esta retirase su denuncia por prácticas anticompetitivas. Como secuela de ese trato, los smartphones Galaxy destinados a ciertos mercados integran desde entonces procesadores Snapdragon mientras en los otros mercados llevan los  Exynos de Samsung.

El modelo de negocio de Qualcomm Inc, se transparenta en su cuenta de resultados. La mayor parte de sus ingresos procede de la venta de chips (su rama QCT) pero obtiene el grueso de sus beneficios de QCL, titular de la cartera de patentes. La llave maestra se resume en un  lema, ´No license, no chips´, que aplica a rajatabla. Por cierto, la cuantía a pagar por las licencias se define por el precio final del producto (con un tope de 400 dólares) y no por el coste de las partes suministradas por Qualcomm.

Esta anomalía siempre se ha argumentado por la necesidad de financiar el esfuerzo de I+D que se necesita para mantener el ritmo de innovación adelantándose a las necesidades de la demanda. Esta tesis es, al parecer, compartida por la administración Trump: el departamento de Defensa ha querido influir desde fuera al declarar que Qualcomm es un “campeón nacional” indispensable en el desarrollo de la tecnología 5G. En cuanto al departamento de Justicia, se personó en el proceso para advertir a la jueza que si diera la razón a la FTC [agencia formalmente independiente] provocaría más perjuicios que beneficios” en la capacidad competitiva de Estados Unidos. El recurso de Qualcomm deja este argumento en manos de un tribunal superior.

Lo que me lleva inevitablemente al contexto actual, marcado por la hostilidad de la administración federal contra Huawei y los efectos de la así llamada guerra comercial con China. Baste recordar que la FTC inició el proceso contra Qualcomm en 2017, durante la transición entre Obama y Trump, con una proporción dentro de la comisión que desde entonces se ha invertido a favor de los republicanos.

Prácticamente dos terceras partes de los ingresos de Qualcomm se originan, directa o indirectamente, en China, lo que significa que la compañía está expuesta a circunstancias políticas que no puede controlar. Al mismo tiempo, desde Washington se le asigna un rol esencial en la defensa de la primacía estadounidense en las comunicaciones 5G.

Es cierto que Huawei tiene una (relativa) autonomía, ya que sus smartphones llevan chips de diseño y producción propios. Pero, en comparación, las demás marcas chinas integran chipsets Snapdragon, aunque por el momento no se han visto afectadas por las medidas arancelarias de Donald Trump.

De ello podría deducirse que Qualcomm ha podido hasta ahora proteger su modelo de negocio gracias a un monopolio “natural” que ni siquiera Intel ha podido romper. Bueno, alternativas hay: Samsung tiene sus Exynos, Huawei sus Kirin así como MediaTek tiene sus Helio. Aun así, la ventaja adquirida por Qualcomm en las tecnologías 5G se antoja decisiva. Tecnológicamente, sin duda, pero sus accionistas acaban de descubrir un factor inesperado, la repentina incertidumbre jurídica.

17 de mayo, 2019

Intel ha dado pie a varias noticias en las últimas semanas. Una buena, la nueva familia Xeon para centros de datos. Otra tardía, el anuncio de que en el segundo semestre se normalizará el suministro de procesadores para portátiles que tiene muy disgustados a los fabricantes de PC.  Y una tercera, que parece no tener arreglo: la pérdida de Apple como cliente para los módems de la próxima generación de iPhone, consecuencia del acuerdo que reintegra ese negocio a manos de Qualcomm. De la tercera noticia voy a ocuparme en este newsletter. Me facilita mucho la tarea un artículo de Aaron Tilley (en The Information) que reconstruye las entretelas de lo que llama el divorcio entre Apple e Intel.

Un par de horas después de conocerse el acuerdo entre Apple y Qualcomm, que deja fuera de juego a Intel en el desarrollo de un módem 5G, Bob Swan  anunció que esta última abandona sus esfuerzos por falta de perspectivas de rentabilidad. Tilley rastrea el desencuentro hasta 2010, cuando Intel adquirió activos de Infineon por 1.400 millones; buscaba resarcirse del error de no haber aceptado participar del proyecto de iPhone al que había sido invitada por Steve Jobs. Como es sabido, en 2011 Apple se echó en brazos de Qualcomm como único suministrador durante cinco años. Intel tardó en desmontar sus equipos, que en cierto momento habían sumado 7.000  personas dispersas en 32 sitios alrededor del mundo.

En 2015, Brian Krzanich, CEO de Intel hasta el año pasado, había tomado la iniciativa de fichar a Venkata (Murthy) Renduchintala, que dirigía la ingeniería de Qualcomm, pero este fue resistido por veteranos que desde entonces pasarían a estar a sus órdenes. De pronto, el viento pareció cambiar en 2016: Apple, que ya barruntaba un conflicto con Qualcomm, negoció con Intel para que le suministrara un módem – 8060 según la nomenclatura – desarrollado en conjunto, para equipar una parte de los iPhone 7, si bien Qualcomm siguió como proveedor del resto hasta que se rompieron las relaciones.

Curiosamente, los vaivenes de Intel le impidieron aprovechar esta segunda (o tercera) oportunidad: el prototipo del siguiente módem 5G (8160) no convenció a Johny Srouji, senior VP de tecnología de hardware de Apple, quien recomendó a Tim Cook hacer las paces con Qualcomm [un vídeo en el que elogiaba la tecnología de esta fue mostrado durante el juicio].

No fue plato de  gusto para Cook desdecirse de la demanda y aprobar el pago de 4.500 millones de dólares a su adversario (y nuevamente  proveedor) en concepto de royalties atrasados. El premio será, algún día,  completar el desarrollo de su propio módem, una tarea que según fuentes de Tilley podría llevarle hasta 2025.

El deterioro de la confianza entre Apple e Intel amenaza la continuidad del contrato de suministro de procesadores para la familia Mac. El mes pasado, Cook expresó públicamente su decepción, lo que ha llevado a suponer que tiene planes de autoabastecimiento, quizás el año próximo.

Entretanto, algunos quisquillosos andan quejándose de que el consejo de Intel tirara por la calle del medio y escogiera como nuevo CEO a Bob Swan, antes CFO y el primero en alcanzar esa posición sin haber estudiado ingeniería. Bueno, qué quieren que les diga, a juzgar por los vídeos que he visto, puede que Swan no tenga la soltura escénica de su predecesor, pero la verdad es que los problemas que afligen a Intel no los ha creado  ningún financiero ni ha sabido resolverlos ningún ingeniero.

9 de mayo, 2019

Parece estar próxima la autorización de la compra de activos de Liberty Global por Vodafone, cuyo eje de gravedad es el impacto que pudiera tener sobre el mercado alemán. A despejar la incertidumbre ayudará el acuerdo alcanzado entre Vodafone y Telefonica Deutschland, por el cual la segunda podrá dar servicios de banda ancha basados en la red combinada de la filial de Vodafone y Unitymedia – marca de Liberty Global en el país – que cubrirá 23,7 millones de hogares. El acuerdo satisface una de las objeciones planteadas por la Comisión Europea, que debería tomar una decisión antes de finales de junio.

Es pronto para echar las campanas al vuelo, pero la aprobación de esta transacción podría marcar una inflexión en la hostilidad de Bruselas hacia todo aquello que se interprete como luz verde a la consolidación del sector de las telecomunicaciones en Europa, por debajo de la cifra “áurea” de cuatro operadores por país. En este caso, el eje de gravedad es el impacto que pudiera tener sobre el mercado alemán, en otros podría esgrimirse otro argumento.

No obstante, la circunstancia no es del todo homologable al resto de la UE por dos peculiaridades del mercado alemán: la segmentación geográfica de la competencia y el fuerte peso de la infraestructura de cable que,  en la práctica, ha retrasado los despliegues de fibra.

Inicialmente, Vodafone y Liberty Global sostenían que al no solaparse sus zonas de operación, no cabía argumentar un recorte de la competencia, pero no fue suficiente para acelerar las cosas. Gran parte del ejercicio de convicción ha consistido en prometer que no se propone desplegar redes en el territorio de otro operador: “incluso juntas, las dos compañías serán la mitad de tamaño del operador incumbente; ya es hora de que el mercado adopte una dinámica de estímulo a la inversión”, puntualizaba el CEO de Liberty Global, Mike Fries, durante el reciente MWC.

La razón primaria de comprar esos activos es transparente: una estrategia ´convergente´ de empaquetamiento de servicios de banda ancha para desafiar el dominio de Deutsche Telekom y dejar en un plano inferior a Telefonica Deutschland. Una vez completada la compra, Vodafone se convertiría en el mayor proveedor de banda ancha fija y cable de Europa.

Tim Hoettges, CEO de Deutsche Telekom [el Estado retiene un 15% de participación] sobreactuó de entrada su oposición a la adquisición, llegando a sostener que conduciría a un monopolio de la TV por cable en Alemania. Posteriormente, rebajaría su crítica poniendo como única condición que ningún operador pueda desplegar nuevas redes en territorio asignado a un competidor, exigencia que había sido aceptada de antemano.

Más comedida fue la actitud de Telefonica. Su filial germana controla una cuarta parte del mercado de telefonía móvil, detrás de Deutsche Telekom pero por delante de Vodafone; sin embargo, está muy rezagada en la banda ancha fija, con una cuota del 6%. El CEO de Telefonica Deutschland, Markus Haas, declara que el acuerdo con Vodafone – condicionado a que la otra parte consiga la autorización para cerrar la compra – le permitiría “conectar millones de hogares adicionales con Internet de  alta velocidad […] y disponer de una extensa infraestructura para ofrecer productos de banda ancha, incluyendo nuestro servicio O2 TV”.

Cuando se asiente la tormenta de arena, el paisaje del mercado alemán empezará a cambiar. Vodafone heredará los acuerdos por los que Unitymedia prestaba servicio alquilando la red de Deutsche Telekom, mientras que Telefonica Deutschland tendrá asegurada la posibilidad de ganar escala gracias a que Vodafone queda obligada a darle acceso mayorista a su red. Otras objeciones, planteadas por los operadores de TV por cable, podrán solventarse con acuerdos fácilmente negociables.

Una de las preguntas recurrentes es en qué cambia la posición financiera del grupo Vodafone. La nueva CFO, Margherita della Valle, anticipa que la integración de los activos de Liberty Global [Alemania, República Checa, Hungría y Rumania] generará unas sinergias de 535 millones de euros anuales. Los ahorros de costes serán “similares” a los que el grupo obtuvo con las integraciones de Kabel Deutschland (2013) y la española Ono (2014). Las claves – dijo – serán la compartición de redes y sistemas, la optimización de compras y la supresión de funciones superpuestas, sin contar con unos 1.500 millones de euros en servicios cruzados a las dos bases de clientes. Cuando la transacción se consume, Vodafone espera que los servicios fijos y de TV pasen de representar el 29% al 35% de sus ingresos.

24 de abril, 2019

Para comprender por qué Hewlett Packard Enterprise (HPE) y Nutanix han firmado un acuerdo a priori impensable, habría que reconstruir la secuencia previa. A eso voy: el 1 de marzo, tras publicar los resultados – poco brillantes pero no malos – de su segundo trimestre fiscal, Nutanix sufrió un castigo bursátil que hundió su cotización en un tercio. Más que las cuentas en sí, los inversores sobreactuaban la reacción a la previsión de un tercer trimestre (el actual) del que la compañía espera crecimiento plano.

Desde entonces, la acción ha recuperado la mitad de lo perdido. Lo peor es que, a punto de cumplir diez años de existencia (nació en 2009) y dos años y medio desde su salida a bolsa en 2016, Nutanix sigue sin conocer los beneficios.

Vale, pero el fundador y CEO de la compañía, Dheeraj Pandey, salió del paso explicando el batacazo como un efecto a corto plazo de algunos errores de marketing. Se calló algo: el modelo de negocio de Nutanix atraviesa una transición: ha abandonado la venta de hardware para vivir sólo de su software, algo que Wall Street suele premiar pero que, en este caso, llevaba a la convicción de que Nutanix no tiene el compañero de viaje más adecuado para la nueva etapa. Me refiero a Dell, claro.

Pandey retomó pronto la iniciativa y estuvo convincente ante los analistas: Nutanix, dijo, tiene potencial para duplicar su facturación alcanzando los 3.000 millones de dólares en 2021. Afirmó, y no era la primera vez, que en las infraestructuras hiperconvergentes (HCI) se abriría pronto una nueva  oportunidad.

Ahora sabemos de qué oportunidad hablaba. Se estaba cociendo un acuerdo estratégico con HPE, anunciado hace un par de semanas. Su objetivo no es otro que arrebatar a la pareja Dell-VMware el liderazgo del mercado de HCI y de paso del de servidores.

Según los últimos datos de IDC, el mercado de sistemas HCI tiene un líder claro, Dell,  con un 28,6%, al que persigue Nutanix con un 14,8% (ha bajado cuatro puntos, y eso duele); HPE no está conforme con ser tercera (5,4%). En el ranking de software, VMware lleva la voz cantante (38,1%) con Nutanix a dos puntos, lo que significa que se reparten 7 de cada 10 dólares de facturación. En cuanto al mercado de servidores, en unidades lo encabeza Dell (19,4%) con HPE en segundo lugar (15,8%). Es fácil ver contra quien va dirigido el acuerdo entre los segundos de cada mercado.

Asumo el riesgo de que pueda parecer ociosa la explicación de qué es un  sistema hiperconvergente. Combina las funciones de computación, almacenamiento y virtualización, aliviando la tarea de gestionar sistemas separados; su despliegue es más rápido y la inversión de capital más baja. Así ha ido adquiriendo su fisonomía un mercado  expansivo que, al finalizar 2018, crecía nada menos que un 57%.

A lo que iba, se ha movido el tablero. Desde 2014, Nutanix ha mantenido una provechosa alianza con Dell que le hacía mostrarse desdeñosa hacia HP (la actual HPE). Pero esa alianza empezó a tambalear cuando Dell adquirió EMC y con esta el 81% de VMware, cuya dote incluía el desarrollo de la solución hiperconvergente vxRail.

Mientras esto ocurría, Nutanix estaba saliendo a bolsa y los analistas vieron en su alianza con Dell un baluarte que elevaba el valor de la compañía. Aun así,  tarde o temprano la suma de Dell y VMware acabaría fastidiando a Nutanix.

Lógicamente, sus reproches no se han centrado en Dell sino en VMware. , El CEO de Nutanix y el COO de VMware, Sanjay Poonen, han intercambiado durísimas palabras en sus respectivos blogs. Poonen sosteniendo que el software de Nutanix es una copia; Dheraj Pandey aludiendo a lo que llama “vTax” [sobreprecio que, según él, pagan los usuarios de VMware por usar su hipervisor cuando podrían usar el de Nutanix gratuitamente].

Sin llegar a esos extremos, la antipatía entre Nutanix y HPE ha sido manifiesta, precisamente porque Dell era el obstáculo. Y con más motivo desde que HPE decidió adquirir Simplivity en 2017 para no quedar descolgada del ascendente mercado de HCI.

Creo recordar que la última vez que estuve de visita en HPE el cuadro era este: 1) HPE/Simplivity no tenía un hipervisor nativo propio, a diferencia de Nutanix; 2) el software de Simplivity corría en servidores específicos de HPE dentro de una estrategia llamada de “infraestructura componible”, pero no en los de otros fabricantes ni en los ProLiant y Apollo de marca propia; 3) Nutanix procuraba sacar partido de lo anterior cortejando a los usuarios de  esas dos familias de servidores.

La fórmula que ambas compañías han encontrado para unir fuerzas es la siguiente. Por una parte, una solución integrada llave en mano, que implica precargar Enterprise Cloud OS, el sistema de Nutanix que incluye AHV, en servidores ProLiant y Apollo. Por otra, el software de Nutanix estará disponible en la solución hibrida HP GreenLake de pago por uso.

Oficialmente, el acuerdo es presentado como una respuesta a la demanda del partners y clientes: “ambas compañías reconocen que existe mercado para que el software de Nutanix corra en servidores de HPE y ofrezca las ventajas del modelo as-a-service”. La próxima conferencia de Nutanix en mayo será la puesta de largo del acuerdo.

22 de abril, 2019

El acuerdo in extremis que ha puesto fin a la batalla judicial entre Apple y Qualcomm da pie a conjeturar sus connotaciones políticas. Cualquiera que fuera el desenlace del juicio en San Diego – y de los recursos que a buen seguro le seguirían – habría sido desastroso para una potencia que pretende asegurarse la supremacía sobre las tecnologías de las redes 5G. En el tribunal del circuito de San Diego, a la sazón presidido por el juez Gonzalo Curiel, se confrontaban las dos únicas empresas estadounidenses capaces de plantar cara a la competencia asiática en ese terreno.

De haber ganado Apple, habría sido dañado gravemente el modelo de negocio de Qualcomm, perdiendo valor una buena parte de su cartera de patentes, susceptibles de ser cuestionadas por terceros. Una posible victoria de Qualcomm implicaba que Apple no tendría capacidad para presentar un iPhone 5G a tiempo para el despegue del  mercado a partir del año próximo, sin contar con que esa carencia debilitaría su pregonada estrategia de servicios, cuyos primeros destinatarios son los usuarios del iPhone.

El anuncio del acuerdo es sumamente escueto, pero al menos deja claro que Apple será licenciatario directo de Qualcomm durante seis años, más otros dos años opcionales, a contar desde el 1 de abril; en consecuencia, le pagará royalties – de cuya cuantía nada se informa – que tal vez sea (o no) equivalente a los 7,50 dólares por cada iPhone vendido que Apple pagó entre 2011 y 2017 y que desde entonces ha rehusado abonar, es la raíz de este conflicto. Adicionalmente, Apple hará un desembolso único en favor de Qualcomm, aparentemente compensatorio por pagos devengados y no desembolsados.

Se reanudará de inmediato y durante varios años [atención: no se dice cuántos] el suministro de chipsets de Qualcomm. Asímismo, decae todo litigio pendiente entre las dos compañías. Los contratistas que han secundado a Apple en su cruzada (Foxconn, Pegatron, Wistron y Compal) se librar de problemas judiciales.

Con esto, de la noche a la mañana se ha producido un reordenamiento del mercado de smartphones. ¿A qué se debe la prisa por cerrar la trifulca? Una hipótesis plausible apunta que Apple optó por tirar la toalla tras ser informada por Intel de la imposibilidad de cumplir el compromiso de desarrollar un modem 5G – alternativo al ya existente de Qualcomm – que debería equipar la siguiente generación de iPhone que verá la luz en 2020.

Por tanto, ¿en qué situación queda cada uno de los protagonistas de este episodio? Empezaré por el vencedor. Qualcomm ve desvanecerse las amenazas a su modelo de negocio, consistente en desarrollar tecnologías (en este caso 5G) y en vender chips basados en ellas, además de cobrar licencias por su ingente cartera de patentes. El acuerdo cerrado con Apple es un alivio para un equipo directivo que venía de sufrir dos golpes: la oferta de compra presentada por Broadcom y bloqueada con ayuda de la Casa Blanca, y la fallida adquisición de NXP, especialista en chips para la industria de automoción.

En este momento, a Qualcomm sólo puede preocuparle lo que pase con otro juicio, una acusación de prácticas anticompetitivas iniciado por la FTC (Federal Trade Commission) e inspirado en argumentos similares a los esgrimidos por Apple. Este procedimiento está a cargo de la juez Lucy Koh – célebre por haber llevado el dilatado caso de Apple vs. Samsung, cerrado en tablas – que debería estar ya sentenciado. Ahora bien, sería un auténtico seísmo que, después de lo pactado, la juez Koh fallase contra Qualcomm.

En cualquier caso, el acuerdo habrá sido duro de tragar para Tim Cook, quien en 2011 cuestionó internamente las negociaciones de Steve Jobs con Paul Jacobs (hijo del fundador de Qualcomm) que dieron lugar al compromiso de pagar royalties sobre el valor total de un iPhone y no sólo por el de los componentes protegidos por patentes. A la muerte de Jobs, Cook tuvo que gestionar el hecho consumado; dicen que nunca se ha llevado bien con el sucesor de Jacobs, Steve Mollenkopf. En fin, que tiene motivos para consolarse: se despeja la capacidad de Apple para replicar a Samsung, que ya tiene un smartphone 5G en dos mercados (Corea y Estados Unidos) y a Huawei, que tiene el suyo a punto.

El paso atrás de Apple es sólo relativo. No está obligada a cancelar sus planes para desarrollar su propia capacidad de producir un modem, tal como ha hecho con el procesador de aplicaciones. Provisionalmente, Cook se había puesto en manos de Intel, pero en su página web hay constancia de que busca ingenieros especializados en esa tecnología. Y de que los busca, por algo será, en la vecindad de la sede de Qualcomm en San Diego.

Por si un lector se pregunta por qué hay tanto jaleo por un módem, la respuesta es que se trata del componente clave que conecta un dispositivo móvil con la red. Una gran complejidad en un mundo en el que cada operador diseña la red según su conveniencia, usa equipos dispares y dispone de frecuencias  diferentes. Integrar un módem con tal variedad de tecnología, requiere más capas de ingeniería que casi cualquier otro semiconductor. Por otra parte, cada smartphone destinado al mercado global tiene que pasar por la certificación de cada red y por riugurosas pruebas de compatibilidad.

Si una empresa como Intel se ha echado atrás ante la magnitud de la tarea, algo querrá decir. Vamos, pues, con el perdedor de esta historia, Intel. Al poco rato de darse a publicidad el acuerdo entre Apple y Qualcomm, anunció su decisión de abandonar el desarrollo de chips para smartphones por – textualmente – no apreciar su rentabilidad futura. En realidad quería decir Intel que, si su único cliente se marcha, no tendría sentido insistir. O quizás fue la propia Intel la que, desconfiando de las intenciones de Apple, se echó a un lado y esto precipitó el acuerdo. Tómese como una hipótesis.

En todo caso, no ha sido el primer tropezón de Intel. En 1999 pagó 1.700 millones de dólares por la empresa DSP para entrar en el mercado de los móviles de entonces, pero se arrepintió y la revendió en 2003. El difunto Paul Otellini se autocriticó tardíamente por no haber acogido en 2007 la invitación de Apple a participar en el primer iPhone. Otra ocasión fallida fue la adquisición (2011) de activos de la germana Infineon por 1.400 millones.

En esta oportunidad, al menos, la frustración no hará que Intel abandone sus inversiones para estar presente en las infraestructuras de redes 5G,  tema central de su presencia en el pasado Mobile World Congress. Pero de esto me ocuparé otro día, porque me he pasado de las 1.000 palabras.


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