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  23/11/2017

General Electric, lost in transition

La viñeta de Ingram Pinn (Financial Times), es periodismo cabal. Bajo presión de ciertos tiburones de Wall Street (ahora los llaman activistas), el consejo de General Electric ha anticipado el retiro de Jeff Immelt, CEO durante los últimos 16 años, y ha promovido a John Flannery, un financiero puro y duro, con el encargo de llevar a cabo un plan de desguace a marchas forzadas. Al presentar los resultados del tercer trimestre, Flannery ha reconocido que era “imposible endulzar las cuentas”. La rentabilidad de GE ha caído en picado, y el desencadenante ha sido la transformación que vive la generación de energía eléctrica. Mala noticia para un gigante cuyo origen se remonta a Thomas Edison.

El nuevo CEO, entronizado el 1 de agosto, se ha tomado 100 días para elaborar un plan de medidas drásticas a base de vender activos por valor de 20.000 millones de dólares, recortar gastos y prebendas, simplificar la estructura. Era lo que se le pedía, pero en los días siguientes al anuncio la acción de GE cotizaba un 43% por debajo del primer día del año. Es una catástrofe para los pequeños accionistas: hace un año la capitalización bursátil de GE era de 270.000 millones y al cierre de ayer era de 155.000 millones. Y, lo impensable, ha renunciado a pagar dividendo

La misión de Flannery es desmantelar el legado de sus predecesores de los últimos 36 años. GE llegó a convertirse en el conglomerado industrial por excelencia, un modelo arraigado en el orgullo estadounidense pero que cualquier directivo ´moderno` consideraría agotado. Para sus accionistas, la mayoría de ellos pequeños ahorradores, el dividendo era una renta segura y sólida sin necesidad de entender análisis abstrusos y gráficos estocásticos. Para ellos, Jack Welch ha sido un héroe: CEO entre 1981 y 2001, fue quien catapultó la compañía diversificando sus negocios: NBC Universal, Comcast, electrodomésticos, motores de avión, locomotoras, equipos de alumbrado, electromedicina y, como paraguas protector, una financiera – GE Capital – que en sus buenos tiempos llegó a generar la mitad de los beneficios del conglomerado.

Welch reinó durante dos décadas de vacas gordas y economía boyante, un ciclo que abarca desde Ronald Reagan hasta Bill Clinton. En ese lapso, GE tocó los 400.000 millones de capitalización y superó los 300.000 empleados. Su sucesor, Jeff Immelt, llegó en el peor momento, una semana antes de los atentados del 11-S, le tocó aguantar las crisis del 2001 y del 2008. En consecuencia, el valor de los activos se redujo a la mitad y el precio de la acción está hoy donde estuvo hace 20 años.

A Immelt no le tembló el pulso para vender GE Capital en 2015, pero tal vez debió haberlo hecho antes. Al mismo tiempo, con la obsesión de volver a ser autenticamente industrial invirtió 10.000 millones en el negocio de centrales eléctricas de Alstom y al año siguiente compró Baker Hughes, empresa de servicios a la industria petrolera. Decisiones muy discutibles, ahora en la lista de posibles desinversiones de Flannery.

En un artículo firmado en Harvard Business Review, Immelt afirmaba que uno de sus libros de cabecera era The Lean Startup, de Eric Ries. Curiosa confesión en boca de quien dirigía uno de los mayores grupos industriales del mundo. Tocado por ese mensaje, el CEO adoptó nuevos métodos de innovación y creó una vicepresidencia de nuevos negocios a la medida de Beth Comstock. Hace dos semanas, se anunció que esta también abandona la compañía.

Si se pide a un analista bursátil su opinión sobre Jeff Immelt, es muy probable que el primer adjetivo sea ´visionario`. No es un cumplido: querrá decir que presta poca atención a los  márgenes y al beneficio por acción.

Los dolores de cabeza del CEO saliente se agravaron cuando el fondo Trian Partners compró el 1,5% de GE. Poco dinero (2.500 millones de dólares) pero el suficiente para agitar a los inversores institucionales y fondos de cobertura, a los que sólo interesa el rendimiento a corto plazo. El plan de acción propuesto por ese grupo inversor – básicamente: endeudarse y recortar costes para recomprar acciones de la compañía y así elevar la cotización – fue rechazado por Immelt porque, en su opinión, equivalía a sacrificar la innovación y las inversiones a largo plazo. Desenlace:  Immelt jubilado y Trian Partners en el consejo de administración.

Aparte de adquisiciones controvertidas, Immelt apostó por transformar GE en “una compañía industrial en la era de Internet”. Una estructura llamada GE Digital se articuló en torno al software Predix, con el objetivo de mejorar el diseño y mantenimiento de los productos fabricados. Predix creó justificadas expectativas, y se espera que los ingresos digitales sean de 12.000 millones en 2020 [compárese con el total de 124.000 millones el año pasado]. Pero, ay, el impacto futuro de esta y otras innovaciones no podría compensar las miserias a corto plazo del negocio tradicional.

También en este se reconocen logros a Immelt. Reforzó la división de aeronáutica y la de electromedicina, que siguen siendo las joyas de la corona y la base real de beneficios del grupo. Pero depositó confianza excesiva en la energía: en 2014 decidió invertir en petróleo y en grandes centrales energéticas con gas, cuando los sectores en alza ya eran la solar y la eólica, así como las centrales pequeñas y distribuídas.

La drástica caída de pedidos de turbinas a gas – que también lastra a su competidor Siemens – ha sido el arma favorita de los críticos de Immelt: su respuesta invariable es que se trataba de una inversión a largo plazo, argumento que cayó fatal entre los inversores.

La especialidad de John Flannery, ya se ha dicho, son las finanzas: pasó años gestionando las inversiones de GE Capital. Al anunciar las medidas que deberían sacar a GE del impasse, preconizó que los ejecutivos del grupo actúen como supervisores financieros, eliminando despilfarros.

Las líneas maestras del plan contemplan la venta de activos por valor de 20.000 millones de dólares en los próximos dos años, entre ellos los de locomotoras e iluminación industrial, para que la compañía sea “más simple y fácil de manejar”. A juicio de Flannery, la causa de los problemas ha sido la complejidad. Promete mantener aviación y electromedicina – rama que él mismo dirigió un tiempo – e intentar estabilizar la división de generación eléctrica y turbinas. Es posible que la sociedad conjunta con Baker Hughes sea segregada para cotizar en bolsa.

Otro gran paquete se refiere al recorte de gastos y la revisión con lupa de cada inversión. De entrada, ha dejado en tierra la flota de aviones de GE – todo un símbolo; se dice que Immelt acostumbraba viajar con dos aviones, uno de ellos vacío por si el otro se averiaba – y vender coches de empresa. El consejo se reducirá y la remuneración de los directivos, que hasta ahora cobraban el 70% en dinero y el resto en acciones, invertirá la proporción. Flannery sólo recibirá acciones si su plan sale bien.

Mucho símbolo para subrayar que habrá que concentrarse en las partes más eficientes y cerrar las superfluas. De momento, el nuevo CE concede que hay aspectos positivos en GE Digital, pero prescribe una cura de adelgazamiento y primará los resultados; pese a las buenas palabras, no se descarta que entre en conflicto con Bill Ruh, artífice de esa división.

Como está mandado en estos casos, muchos empleos en GE peligran. En 2015, cuando compró la división de centrales de la francesa Alstom, Immelt (acompañado por Flannery, precisamente) visitó el Elíseo y prometió a François Hollande que crearía 1.000 empleos en Francia: los sindicatos temen que, por el contrario, habrá 6.000 despidos.

Si la opinión ajena vale de algo,  Flannery habrá leído una entrevista en la que Joe Kaeser, CEO de Siemens – que acaba de anunciar 6.000 despidos, mayoritariamente en Alemania – declara: “me temo que el tiempo de los grandes conglomerados ha pasado”. Mutatis mutandi, Flannery ha tomado las riendas de un gran conglomerado, con múltiples negocios y presencia mundial, unos con futuro y otros obsoletos. Deberá actuar con finura para potenciar los primeros y enderezar los segundos, si se puede. El misterio reside en cómo seguir financiando la innovación y al mismo tiempo preservar la herencia de GE.

No son palabras huecas. El primer empeño del nuevo CEO será generar suficiente cash flow real para remunerar a los quejosos accionistas. Este trimestre, ha recortado el dividendo a la mitad, pero no puede seguir ese camino si quiere que la cotización deje de caer.


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