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  15/01/2019

Juan Parra

Director General de DXC Technology Iberia

La conversación empezó con una elipsis: “quien hace tres años hubiera preguntado a una empresa española en qué punto de la agenda de su consejo de administración se contemplaban los modelos de transformación apalancados por la tecnología, probablemente habría pillado por sorpresa a su interlocutor; por alguna razón, la mayoría de los consejos no prestaban al asunto la atención que por su gravedad merecía y merece”. Lanzada la  premisa, Juan Parra, director general de DXC Technology Iberia, reconoce que las cosas han cambiado desde entonces, aunque quizá no tanto como debieran. Parra completa la frase: “el nacimiento de esta compañía no podría haber sido más oportuno”.

Juan Parra

La gestación de DXC Technology se remonta a la decisión de la entonces CEO de Hewlett Packard Enterprise, Meg Whitman, de proceder a la ´desconsolidación` del Enterprise Services Group, iniciativa que se concretó en abril de 2017.

¿Por qué dice que ha sido oportuno?

Porque hemos creado una organización que combina la fuerza que tenía HPE en su rama Enterprise Services, con capacidades de operación, gestión y evolución de los negocios ligados a la infraestructura, con la posición histórica de CSC en el desarrollo e industrialización de aplicaciones. Se trataba de dos empresas con alcance global y con una estrategia de ayudar a los clientes en sus procesos de transformación […]

Ay, qué pronto ha salido el palabro [risas]

No, no he pronunciado el adjetivo ´digital`. Hablo de transformación de los procesos de las empresas como un objetivo en sí mismo. Y me adelanto a añadir que, aunque HPE y CSC se dedicaban a los servicios IT, apenas competían entre ellas, de manera que no ha habido fricción en la integración.

He leído que en el reciente Investor Day, el CEO de DXC, Mike Lawrie, apuntó debilidades en el crecimiento de ciertos negocios […]

Puedo asegurar que España y Portugal, los mercados que están a mi cargo, crecen satisfactoriamente. Entre otras razones, por la clara insuficiencia de mano de obra cualificada en IT para dar cobertura a las necesidades del mercado; es una situación generalizada en la que operamos los proveedores de servicios.

¿Cuánto del negocio actual en esta región procede de cada parte fusionada?

La mayor parte de la facturación de DXC en Iberia se origina en lo que fue HPE. No tengo aquí las proporciones globales, pero sin duda son menos pronunciadas. CSC tenía desde hace años en Asturias un centro de delivery con un millar de personas dedicadas fundamentalmente a exportar servicios a Europa. En este momento, forman parte de una plantilla de 6.000 personas en Iberia.

[…] esta cifra no la esperaba, sinceramente

Ahí va otra: en 2018, hemos contratado 1.800 personas. Como empresa de servicios, tenemos que asegurarnos de que nuestra estructura de costes sea competitiva, de modo que no contratamos gente para sentarla en el banquillo ni tampoco por el gusto de anticiparnos a un crecimiento futuro; en este momento, el crecimiento es real, por lo que necesitábamos esa ampliación de plantilla para atender la demanda de los clientes […]

¿A qué lo atribuye?

En parte a la digitalización, pero también a lo que llamamos legacy. Personalmente, la palabra no me gusta, pero la realidad es que, a día de hoy, es lo que hace que las empresas funcionen. En nuestra plantilla hay gente especializada en cubrir esa demanda y otra gente dedicada a las nuevas áreas tecnológicas. Balanceando, el negocio asociado al legacy sigue creciendo para DXC y en ello ayuda muchísimo el principio de independencia tecnológica. Cuando yo estaba en HPE, mi unidad de negocio tenía mucho margen de autonomía, pero era difícil esperar que un cliente nos contratara una consultoría […] había una especie de suspicacia de que en algún momento podríamos decantarnos en favor de las máquinas y el software de HPE.

¿Ha desaparecido del todo esa suspicacia?

Al no estar obligados con ningún fabricante, podemos escoger máquinas de HPE, pero también máquinas de Dell, por ejemplo. Lo mismo pasa con los proveedores de cloud pública: este año hemos certificado 250 personas en Azure y otras tantas en Amazon Web Services; ahora estamos en el mismo proceso con Google Cloud. ¿Por qué? Pues porque hay demanda, quizá no tanta como para dedicarle tantas personas, pero tenemos claro que una parte creciente de las cargas de trabajo de nuestros clientes, migrará a esos entornos. Desde luego, lo que no hacemos es ir contando a los clientes que la solución universal a sus problemas está en la cloud pública o en tal o cual proveedor.

Sano principio, pero ¿cómo se expresa en la estrategia de DXC?

Como sabe, no somos un proveedor con infraestructura propia de cloud pública. En el mercado hay una variedad de oferta con la que no tenemos intención de competir sino de colaborar. Al mismo tiempo, humildemente, tenemos propuestas de cloud en pago por uso para ciertas necesidades concretas de las empresas […]. Se plantean todo tipo de situaciones: cuando tienes una amortización de activos con cinco años por delante, tu caso es diferente a otro con todos los activos amortizados.

[…] parece de sentido común

O no tan común. Si una empresa adhiere al modelo de cloud pública, tiene que entender que no es lo mismo que una cloud dedicada. La primera está más cerca del mundo de las aplicaciones mientras la segunda suele requerir una gestión de infraestructuras: la capa de sistema operativo, el middleware, los cambios que haya que hacer periódicamente, etc. En la nube pública, eso lo aporta el proveedor, la empresa no tiene que ocuparse de tener parcheadas las máquinas o actualizado el sistema operativo. Son modelos diferentes.

Si legacy y migración van en la misma frase, interpreto que las empresas no pueden desprenderse de ciertos activos, pero sin seguir invirtiendo en ellos; esto es lo que lleva a muchas empresas a contratar empresas de servicios. ¿Es el papel de DXC?

En parte, sí. Lo que nos caracteriza es que separamos la visión  tecnológica de la visión del negocio del cliente. Quienes tenemos un pasado profesional tecnológico podemos tener tendencia a hablar de las capacidades digitales que toda empresa tendría que incorporar para transformarse, pero la verdad es que esas capacidades servirán de poco si no van acompañadas de unos objetivos de negocio. Dicho genéricamente, DXC aconseja definir primero cómo se pretende que evolucione la empresa, cuáles son sus prioridades […]

Genéricamente, consultoría.

Pues sí, hemos creado una rama de consultoría con más de 200 personas, siguiendo un modelo que en nuestra filial francesa ha tenido mucho éxito. Se ocupa de cosas vitales: gestionar, alinear, tener una visión de las áreas de negocio, de cómo captar clientela para las líneas actuales u otras nuevas, de cómo atraer socios. Y de cómo entrenar a los empleados, teniendo en cuenta que en las plantillas lo normal es que convivan generaciones diferentes y una gama dispar de aptitudes. De las 1.800 personas contratadas en 2018, la mayor parte son jóvenes, junto con otros no tan jóvenes pero experimentados en entornos maduros, y también unos cuantos seniors con cualidades para pilotar equipos.

Según recuerdo, en el origen está el negocio de outsourcing o  vamos a llamarlo BPO […]

Esa parte venía de HPE, mientras que CSC se dedicaba más a proyectos y desarrollo. Si la pregunta es cuál es ahora nuestro mainstream, diría que la capacidad de combinar piezas. No somos los que más sabemos ni tampoco los que menos, pero nos sentimos capaces de definir una hoja de ruta de las capacidades que necesita una empresa, siempre en función de su estrategia de negocio.

Volviendo a las 1.800 contrataciones de 2018: ¿qué clase de individuos necesita una empresa como DXC?

La primera regla es no contratar gente que no necesiten nuestros clientes. La que contratamos aporta perfiles nuevos. En lo que cabe bajo la palabra plataforma, hay una demanda muy fuerte. En segundo lugar, es obvio, viene la seguridad, entrelazada con la analítica y la gestión del dato. Tercero, la transformación de la infraestructura y de las aplicaciones, con poco glamur y mucho volumen. Tenemos personal que está transformando las aplicaciones existentes, bien porque la generación que las creó va camino de retirarse o porque no hay bastantes familiarizados con esos entornos. A veces me queda la sensación de estar cambiando la configuración de un avión en pleno vuelo.

[…] Hay quienes se jubilan y quienes están un poco verdes. Es por lo que las empresas recurren a DXC.

Es bueno que recurran a nosotros [risas] pero no es tan  mecánico. Hay entornos en ascenso, como DevOps o Agile, que tienen que coexistir con los anteriores; el dilema de mi cliente no es trabajar con uno u otro sino que funcionen ordenadamente. Es cierto, sí, que unos van más rápido que otros y requieren perfiles distintos, pero este es un reto bien conocido.

No será fácil encontrar 1.800 personas contratables, supongo

No es fácil encontrarlos, no es fácil definir la forma idónea de remunerarlos, ni tampoco es fácil retenerlos. Tienes que darles un plan de carrera, hacer que funcionen en equipo […] No  somos partidarios de tener un grupo haciendo cosas digitales por separado, porque no siempre está tan claro qué es digital y qué no lo es. Sobre todo cuando se trata de transformar modelos y procesos preexistentes. Eso de “yo me dedico a lo nuevo porque lo viejo ha dejado de crecer” está muy bien para ir presumiendo, pero no corresponde a la realidad de las empresas. Las que yo conozco – y conozco unas cuantas – no tienen procesos separados que generan flujos de negocio separados o que los empleados usen por separado. Todo el conjunto requiere una consistencia interna que, si no fuéramos capaces de orquestar, dejaría un rastro de proyectos fallidos. Por esto, al mismo tiempo que nos negamos a despreciar el legacy, hemos puesto en producción sistemas cognitivos Watson en centros de llamadas de grandes bancos españoles. No son pruebas ni pilotos sino que producen ahorros materiales.

La cuestión de la independencia tecnológica me sugiere una pregunta sobre la relación con ServiceNow, que según creo es intensa […]

ServiceNow es un partner estratégico a escala global. En España, hemos tenido la suerte de que con la fusión incorporamos un  grupo de personas de CSC que venían de la compra que esta había hecho de Fruition, una boutique europea especializada en la integración de ServiceNow. Luego, ya como DXC, se hicieron más compras, entre ellas Logicalis, cuyo centro de delivery en Portugal redondea nuestras capacidades en Iberia.

¿Es importante el negocio con ServiceNow?

Lo importante es que antes no teníamos actividad con ellos pero cuando pusimos en marcha el motor de ventas, en año y medio pasamos a ser el número dos o el tres entre sus socios. Y si no se  manifiesta en los grandes números es porque no son proyectos millonarios pero los ciclos de venta son cortos y las perspectivas muy buenas.

Sólo me queda preguntar por los vínculos entre DXC y HPE.

Es una relación de socios, ni más ni menos que la que tenemos en España con otra docena de partners. De hecho, cuando algo es similar en la oferta de dos de ellos, compiten y elegimos la solución más madura.

A la inversa, ¿HPE elige a DXC como pareja para ofertas en común?

Hombre… no ha sido un divorcio como para dejar de vernos [risas]. Por las razones que he dicho, a menudo nos llaman para ir juntos en un proyecto. Años de conocerse ayuda, desde luego, pero no tiene nada de particular.


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