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  18/04/2017

Nace DXC. Mami y Papi están contentos

Once meses ha durado la gestación de DXC, la nueva compañía nacida el 1 de abril fruto de la fusión entre división Enterprise Services de Hewlett Packard Enterprise (HPE) y Computer Science Corp (CSC) en una compañía conjunta. Inicialmente, los accionistas de HPE controlarán el 50,1% de la nueva entidad; los de CSC el 49,9%, resultado de la ecuación de canje de acciones pactada. Nace así una compañía  que en su primer año debería facturar entre 24.000 y 25.500 millones de dólares, con una nómina de 170.000 empleados y una cartera de  casi 6.000 clientes en 70 países. Sus primeros pasos en Wall Street han sido auspiciosos: la primera sesión se cerró con 19.300 millones de capitalización.

Mike Lawrie y Meg Whitman

En mayo de 2016, cuando Meg Whitman sorprendió con el anuncio, sólo habían pasado medio año desde la partición de la antigua HP, una de cuyas ´mitades` pasó a llamarse HPE. Sería ingenuo pensar que la idea le vino de la noche a la mañana. La premeditación se confirmaría en agosto con un movimiento parecido por el que HPE transfiere sus actividades de software ´non-core` teniendo en este caso como contraparte a MicroFocus.

Ambos componentes de DXC Technology han vivido años difíciles. Primero por la competencia de los outsourcers indios y sus servicios low cost;  luego por la migración de cargas de trabajo hacia los proveedores cloud, también adictos a la guerra de precios. En 2008, HP optó por ganar escala y pagó 13.900 millones de dólares por EDS, pionera del outsourcing; años después, ajustaría su valor en libro sacrificando casi 9.000 millones. Por su parte, CSC escindió su negocio en dos ramas: US Public Sector y Global Commercial, maniobra que se interpretó como forma de facilitar la digestión a un eventual comprador o de hacer practicable una fusión.

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La creación de DXC tiene otra lógica: adaptar la organización y el catálogo de servicios a las nuevas corrientes del mercado. CSC había empezado a recorrer ese camino con una serie de adquisiciones para dotarse de capacidades digitalización y especializarse en mercados verticales. John Michael (Mike) Lawrie, CEO de CSC desde 2012 y chairman desde finales de 2015 [cuando probablemente empezó a fraguar el trato con Whitman] ocupa idénticos puestos al frente de DXC. En su presentación a inversores, Lawrie describió a DXC como una suma de escala, experiencia, versatilidad y un equipo gestor altamente cualificado. Con esos mimbres, aspira a ser “un partner creíble a escala global, una organización ágil para interoperar con las infraestructuras heredadas “.

Suena bien, pero al tiempo que reinventa su negocio en la era digital, tendrá que hacer valer los atributos del legacy que confluye en su nueva identidad. En la misma ocasión, Lawrie reconoció que CSC se ha visto confinada durante años a una posición de ´me too´, a la vez que dentro de HP la división Enterprise Services funcionaba como canal cautivo de distribución. La nueva estrategia pretende transformar esa situación. Requerirá un cambio de prioridades: actualmente, el 7%% de los roles internos están dedicados al delivery tradicional de soluciones, y sólo el 25% a las tecnología de ´próxima generación` [arquitectura de soluciones, proyectos Agile, ingeniería DevOps]. En 2020 – prometió – la proporción deberá ser de 50:50.

El cumplimiento de este objetivo tiene varias patas. Hoy, DXC cuenta con  95 datacenter y 85 centros de delivery alrededor del mundo que tendrá que redimensionar a la baja, con ahorros estimados en 100 millones de dólares el primer año fiscal [aunque añadió que “probablemente” instalará uno nuevo en Estados Unidos]. No era buen momento para ser más específico, pero Lawrie explicó que la fusión genera ´desinergías`(sic), que obligará a adelgazar la organización, consolidar roles redundantes y mejorar la productividad mediante la automatización. Todo previsible en estos casos.

El equipo directivo – en el que está el español Carlos López Abadía, ex CSC-  ha calculado que puede lograr ahorros por 1.000 millones de dólares el primer año gracias a la “optimización de la plantilla y la mayor eficiencia en la cadena de suministros”. Extendiendo la proyección al año fiscal 2020, los ahorros de costes se elevarían a 2.250 millones de dólares. Por otra parte, las adquisiciones ´digitales` de los últimos años, deberían aportar entre un 1 y un 2% de crecimiento de los ingresos en el horizonte 2020. Pero Lawrie no olvidó mencionar que en su plan figura retornar un 30% del capital a los inversores a través de dividendos y recompra de acciones. La promesa busca evitar que los inversores se desprendan de las acciones que han recibido como resultado del canje.

Al mismo tiempo, DXC ha anunciado la continuidad de sus acuerdos con Dell, Microsoft y Amazon Web Services, de los que espera concretamente una aportación ´estable` del 1% al crecimiento anual. En el caso de Microsoft, se anuncia una extensión del catálogo de oferta sobre Azure con una solución de cloud híbrida desde los centros de datos propios. Lo que viene a confirmar la tendencia que inspira la fusión: los servicios tradicionales de hosting y outsourcing – que han sido el medio de vida para los dos componentes de DXC – están dando paso a modelos híbridos, en los que las empresas buscan apoyarse en plataformas cloud con un modelo operativo consistente a través de sus arquitecturas existentes.

La significación de la fusión para HPE tiene varias aristas. Por un lado,  Whitman se quita la espina de la malhadada adquisición de EDS por Mark Hurd. Por otro, ha excluído de la fusión varias áreas de servicios tecnológicos y profesionales que ahora agrupa bajo la marca Pointnext. Financieramente, la operación es un chollo: los accionistas de HPE reciben 0,086 acciones de DXC por cada una que poseyeran al 10 de marzo pasado; HPE recibirá un dividendo excepcional de 1.000 millones de dólares y traslada a DXC unos 2.500 millones de dólares de deuda.

Desde la separación de HPE, Whitman ha complementado estas dos desinversiones con varias adquisiciones bien escogidas: a SGI le siguió Simplivity y a esta Nimble Storage. Alguna otra caerá este año. Una vez haya completado la cesión de su rama de software – justo antes de cerrar su año fiscal – se quedará con un conjunto de negocios que, si se aplican cifras del anterior ejercicio, deberían generar algo menos de 30.000 millones de dólares en ingresos y aproximadamente 4.200 millones de beneficio operativo. Es plausible suponer que, al achicarse, será más rentable para sus accionistas.

 


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