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  8/05/2018

Nicolas Loupy

Director Regional de Dassault Systèmes España y Portugal

La industria española sigue organizada en silos. No sólo la española, pero esto no vale de disculpa: los organigramas suelen hacerse por función; hay barreras, paredes y tabiques que es urgente eliminar. No por conocido es menos punzante este diagnóstico, que Nicolas Loupy recoge de informes de consultoría para explicar el concepto de “continuidad digital”. Loupy es el director regional para España y Portugal de Dassault Systêmes y cree oportuno empezar la entrevista mostrando un vídeo que relata la historia de la compañía francesa. El fundador, Marcel Dassault – fallecido en 1986 – quiso que fuera el complemento de su creación favorita, Dassault Aviation. Así empezó la conversación.

Nicolas Loupy

Me ha sorprendido que los ingresos de Dassault Systèmes sean equivalentes a los de Dassault Aviation; de hecho, son ligeramente superiores: 3.228 y 3.157 millones de euros en 2017 […]

Tenga en cuenta que Dassault Aviation es un fabricante pequeño a nivel mundial, que produce no más de un centenar de aviones al año, y que sus circunstancias son distintas a las de Dassaul Systèmes, aunque ambas sociedades vienen del mismo tronco. Somos 16.000 personas y tenemos 220.000 clientes en 140 países, con 25 millones de usuarios finales […]. La sede está en París, pero tenemos otro polo muy relevante en Boston. Contamos con unas 60 unidades de desarrollo, dos de ellas en España, fruto de sendas adquisiciones. No quiero omitir que trabajamos con más de 12.000 partners, entre ellos algunos grandes integradores como Accenture, Capgemini y Sopra Steria […]

Por lo que dice, las adquisiciones han tenido un papel importante.

Muy importante. Son una parte fundamental del modelo de crecimiento; enriquecen nuestro portfolio de soluciones, pero sobre todo nos permiten captar talento. De media, compramos tres a cuatro empresas al año. En España, el impacto más importante fue en 2016 la compra de NextLimit, especializada en la simulación digital del comportamiento de fluídos, aquí en Madrid. Más recientemente, el grupo adquirió una empresa alemana cuya actividad en Valencia se integró en la organización española: en este caso, su ámbito es la simulación de interferencias electromagnéticas para la industria satelital, en la que es crítico calcular y alargar la vida útil de un satélite.

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La imagen pública asocia esta compañía, generalmente, con la industria aeroespacial, pero esos dos ejemplos trasuntan un perfil científico […]

Nos gustaría ser considerados como una empresa científica, porque trabajamos en disciplinas para las que la modelización y la simulación son imprescindibles. Destacábamos en un informe la estrecha relación con varios premios Nobel, con los que hemos colaborado en áreas de biomedicina y nanotecnología. Esta visión nos abre las puertas de muchas industrias más allá de la aeroespacial: automoción, ferroviaria, construcción, minería, farmacéutica… el espacio de nuestras actividades es extenso.

Y como es extenso, le pediré acotarlo en una definición. Ya veo que esta no es la empresa que conocí cuando vivía en Francia. 

[risas] Una forma de acotar sería decir que intentamos ayudar a nuestros clientes a gestionar el ciclo de vida de sus proyectos. El mejor ejemplo que se me ocurre es el Airbus 350: la creación de un avión como este implica a miles de personas trabajando en colaboración durante años. Hay especialistas en casi cualquier especialidad que se le ocurra, trabajando en un proyecto que debe responder a exigencias específicas y complejas, cuya base es un volumen fabuloso de datos… Con el añadido de que se subcontrata mucho con terceros que han de estar perfectamente coordinados a pesar de las distancias. Lo que Dassault Systèmes les facilita es una plataforma 3D Experience que coordina esos flujos de información.

Confieso que mis recuerdos se han quedado en CATIA [nota: originalmente una suite de software de CAD-CAM creada a principios de los 80] ¿Se puede decir que la plataforma 3D Experience es el producto estrella en la actualidad?

No es el único, pero puede decir que es la estrella, porque aporta el 26% de los ingresos. Su alusión a CATIA – que existe como producto evolucionado – me lleva a la transición tecnológica que ha vivido esta compañía. Básicamente, ha consistido en pasar del plano a las tres dimensiones. Un plano se interpreta, un modelo 3D se visualiza sin error de interpretación: la oficina técnica está ligada directamente con la planta. Hace 26 años, Dassault Systèmes firmó un contrato con Boeing cuyo contenido era el siguiente: ya tenían cómo diseñar las piezas, pero querían el avión entero, eliminar los prototipos que encarecían y alargaban el proceso de desarrollo. Cuando finalizó aquel contrato, en 2017, se firmó otro por 30 años con un valor comercial de 1.000 millones de dólares.

¿Para hacer qué?

Fabricar más rápido no es un deseo, es un imperativo industrial. Si tengo una maqueta digital y le incorporo los procesos de negocio del cliente, con trazabilidad a lo largo del ciclo de vida […] el siguiente paso será obtener lo que llamamos única fuente de información para cualquier escala del proyecto. En la etapa anterior, se producían problemas por la duplicación de bases de datos y su sincronización. Nuestra plataforma permite a la alianza Renault-Nissan tener ahora mismo 10.000 personas trabajando al mismo tiempo sobre la misma fuente de información, desde cualquier parte del mundo.

[…] es una plataforma de colaboración

De colaboración técnica: no incluye la parte financiera del proyecto, que es la más transaccional y se hace con otros sistemas. Otro cliente de referencia es el grupo PSA [agrupa las marcas Peugeot, Citröen y ahora también Opel]. Cubrimos un proyecto desde el diseño, los procesos de fabricación, la programación de robots… incluso llegamos hasta el circuito comercial, porque los concesionarios disponen de sistemas de realidad virtual que se nutren de la maqueta digital en 3D, para configurar el vehículo con todas sus opciones.

De los inicios en el diseño, se pasó a la modelización y ahora a la simulación. No son excluyentes, entiendo

Correcto

[…] siempre vendiendo software a empresas que hacen ´cosas`. Aquí me viene la duda sobre lo próximo. He visto que han firmado un acuerdo con HP Inc. para colaborar en fabricación aditiva, también llamada impresión 3D.

Es un acuerdo reciente, que está relacionado con el lanzamiento de un marketplace. En lo que nos corresponde, la tecnología de impresión 3D ha crecido tan rápidamente que, en cierta medida, ha frenado la inversión de muchas empresas. Temen que si invierten en una máquina se les quede obsoleta […]

¿Sería, paradójicamente, un freno a la adopción de la tecnología?

Véalo como una transformación intrínseca. Piense que un cliente nuestro diseña una pieza, un producto; tiene que entregarlo con una agilidad que hace diez años era inconcebible. Piense que el cliente de nuestro cliente está en Australia; su mejor opción es buscar un fabricante australiano para reducir costes logísticos, alguien con experiencia que pueda hacerlo con una calidad certificada y totalmente compatible con el diseño […] Al tiempo puede pasarle lo mismo con un cliente en Estados Unidos. Con base en este concepto hemos ido creando una red de colaboradores para los que hemos creado un marketplace.

Así dicho, el modelo de negocio estaría cambiando: de la venta de licencias a unos ingresos recurrentes generados por el marketplace […]

Bueno… si alguien diseña algo, ojalá encuentre una decena de interesados en fabricarlo; nosotros sólo facilitamos el encuentro: En sentido estricto es un servicio, por el que cobramos un porcentaje sobre la transacción. Y nos cuidamos de que se utilizan las mismas herramientas compatibles.

¿Ha sido bien recibido?

Ha pasado poco tiempo, menos de dos meses. Hemos hecho unos pilotos e identificamos interés en empresas que no estoy autorizado a nombrar. Imagine una con una decena de plantas: el responsable de procurement puede consultar las capacidades de cada una y, comparando, calcular dónde le sería más barato fabricar un diseño en concreto.

Llegado el caso, los ingresos que genere esa intermediación, ¿podrían  afectar la venta de licencias?  

No lo creo. La venta de licencias es nuestro negocio tradicional. Siempre será más eficiente trabajar con herramientas de Dassault Systèmes para poner un diseño en el marketplace. Si el cliente viniera con un diseño no compatible, tendría que hacer un trabajo adicional. Por consiguiente, el marketplace nos desmarca de los competidores.

¿Es lo único que la compañía hace en cloud?

Todo lo que ofrecemos se puede instalar en casa del cliente, que sigue siendo la solución preferida de las grandes empresas, o alternativamente en cloud. Muchas empresas pequeñas acceden a la nube para proyectos a su escala o para formar grupos.

Hablando de clientes, hasta ahora los nombres que he oído han sido todos franceses… ¿qué referencias tiene Dassault Systèmes en España? Puedo suponer que está implantada en la industria de automoción

Renault-Nissan está en España y PSA también, pero son clientes globales que atienden nuestros colegas en Francia. Nosotros nos centramos en los clientes locales.

[…] que podrían ser proveedores de los franceses que ha citado

Si está pensando en Gestamp, en Ficosa o el Grupo Antolín… ha acertado. Pero en la industria de aeroestructuras, puedo citarle Aernnova, que ha abierto una planta en Álava en la que nuestra solución Delmia les ayuda a eliminar todos los papeles, digitalizando los procesos de distribución de órdenes de trabajo y trazabilidad.

¿Una especie de ERP industrial?

El ERP es más transaccional. Delmia es un complemento que se ejecuta en planta para optimizar sus parámetros. Una experiencia muy interesante, alejada de estos sectores, es Procter & Gamble, líder en la industria de consumo. Llevaba algún tiempo usando nuestras aplicaciones para gestionar 10 categorías de productos y más de 60 marcas. El año pasado decidió actualizar la plataforma en un contexto que se caracteriza por ciclos de vida más cortos, costes fluctuantes de materias primas y cambios en la demanda de los consumidores.

Me ha puesto los dientes largos [risas] ¿Qué clientes puede citar en España?

Tenemos experiencia en construcción. Mucha con Boygues en Francia. Por tanto, un objetivo es trabajar con las grandes constructoras españolas, pero no puedo decir más. Un arquitecto puede diseñar pero la ingeniería de detalle se hace industrialmente, con órdenes de trabajo que se van a modificar, porque una cosa es lo que se pensaba hacer y otra lo que realmente se hace. Todo tiene que estar documentado.

No quiero meterle en camisa de once varas, pero justificar una desviación del presupuesto es un problema habitual.

Intentamos ayudar a que se eviten errores. Nunca se manda un plano por email porque se está creando una copia, rompiendo la continuidad digital y, potencialmente, podría utilizarse una versión incorrecta. Además de la sincronización que permiten nuestras herramientas, al contar con un modelo en 3D se envía siempre la información correcta al sistema transaccional que emite las órdenes de suministro.

Creo que a los lectores les resultará tan inesperado como para mí saber que un cliente de Dassault Systèmes es El Corte Inglés. ¿Lo confirma?

Utiliza nuestra plataforma para gestionar sus colecciones de ropa – creo que tiene como 46 o 47 marcas propias – con centenares de personas que diseñan y con una fabricación repartida por el mundo; todo esto necesita una coordinación muy precisa, unos mecanismos de colaboración que es lo que podemos prestarle.

Ha mencionado el concepto de continuidad digital. ¿A qué se refiere?  

Tomemos un fabricante ferroviario. Diseña un tren o un tranvía en base a unos requerimientos, entre los que debe tener en cuenta la señalización, el control, no sólo el tren sino también la vía por la que va a circular… y lógicamente hay una ingeniería de producción, cómo fabricarlo, con sus fases correspondientes. Si hay algún error en el diseño, debe modificarse inmediatamente y la información debe fluir. Por esto, cuando se habla de Industria 4.0 pienso ante todo en una dimensión organizativa. A la gente que está metida de cabeza en las operaciones diarias, le cuesta coger distancia. Vemos que las firmas de consultoría estratégica están trabajando mucho este aspecto, y se está notando.


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