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  9/09/2019

José María de la Torre

Presidente de Hewlett Packard Enterprise España

Inhibidores no es vocablo usual en el léxico de los directivos del sector T.I. Profesionalmente suelen estar más dispuestos a glosar las maravillas de la transformación digital que a reconocer los problemas que supone, que no son pocos. No ha sido en esta conversación con José María de la Torre, presidente de la filial española de Hewlett Packard Enterprise (HPE) y director general de su actividad en el sur de Europa, durante una mañana de verano. El encuentro había sido concertado con relación a la notoria transformación (cultural, en este caso) que vive la compañía. Decana en el mercado de infraestructuras T.I. protagoniza desde 2017 un calculado movimiento hacia el modelo as-a-service.

José María de la Torre

Antonio Neri, CEO de HPE, ha comentado recientemente que la compañía tenía pendiente su propia transformación: “Durante unos cuantos años, porque antes había que digerir cuantiosas adquisiciones [nota: Compaq y luego EDS], seguidas por algún accidente (sic) y luego porque decidió abrir un proceso de partición”. No es un cambio cosmético: las adquisiciones sucesivas – quince desde 2015 – han sido concebidas con esa óptica: impulsar un cambio de modelo de negocio.

Hace algo más de dos años, sentados en esta misma sala, usted me dijo que HPE se guiaría por tres grandes ´creencias` – así las llamó y así lo transcribí – coincidentes con sendas tendencias del mercado: nube híbrida, edge computing, giro hacia servivios, coherentes con las dos anteriores.

Esas convicciones no sólo tienen vigencia sino que se van cumpliendo y  son el  núcleo de la estrategia de la compañía. Aquí [en un gráfico] están clasificadas las catorce adquisiciones que hizo HPE desde su nacimiento como tal [nota: con posterioridad, a la lista se añadiría MapR]. En buena medida, este gráfico está indicando que el mundo de las T.I. va camino de la hibridez y que asistimos a una  explosión del extremo inteligente, con lo que ello supone de complejidad. Nuestra respuesta es contar con una capacidad de servicio para hacerle frente.

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¿En qué punto se encuentra la reorganización de la compañía, ahora que ya no la preside Meg Whitman sino Antonio Neri? Es tangible que hay continuidad, pero desde mi punto de vista empiezan a evidenciarse los matices de estilo y de talante […]

Lo que dice es muy cierto y estará de acuerdo en que es muy normal […] pero la continuidad más importante entre Meg y Antonio es una misma visión corporativa, la forma de entender los problemas de las empresas. Nos proponemos ayudarlas a alcanzar un estadio diferente, que lleva asociado un nivel de innovación del que quizá no haya suficiente conciencia […] Se ha dicho tantas veces que el dato es el petróleo o el oro del siglo XXI que se incurre en el riesgo de conformarse con el enunciado, la frase hecha […] Sólo aquellos que sean capaces de optimizar esos datos que están entre sus activos más valiosos, van a tener éxito en un entorno de mercado que es cada vez más competitivo.

¿Podría concretar un poco esa idea?

No estamos solos en la observación de que hoy los datos se generan en el extremo. Masivamente. De hecho, según análisis publicados, es así en una proporción del 90%, por lo que sería disparatado ignorar la realidad del fenómeno edge computing. Hay algo más llamativo aún: sólo el 4% de ese volumen de datos es utilizado. Lo que significa que se habla mucho de big data pero se desperdicia una cantidad enorme de innovación potencial que podría basarse en esos datos.

[…] un despilfarro de recursos

Sí, eso es. Además, esos datos tienen unos costes. Pero al mismo tiempo hay que considerar los inhibidores: puede ser el coste de su explotación o un proceso arcaico para recuperarlos y tratarlos, pero la verdad es que se tiende a pensar poco en los inhibidores. Algo así como tener al alcance un volumen de datos pero carecer de la capacidad de extraerles valor […]

No es un discurso habitual. ¿Cuáles son?

Nosotros identificamos tres inhibidores principales: 1) las infraestructuras obsoletas, 2) una cantidad de software no ha sido renovada ni actualizada y 3) el que puede resultar más grave,  la inadaptación de las personas a los nuevos procesos digitales. En consecuencia, una empresa que no ataque  estos tres problemas no actuará en el mercado con la misma velocidad y eficiencia que sí tienen sus nuevos competidores digitalizados.

¿Le conste que eso esté ocurriendo en la práctica?

Podría poner ejemplos de todos los sectores y en todos ellos se requiere en mayor o menor medida una forma diferente de trabajar. Algunos son muy obvios, como las oficinas bancarias, pero hay muchos más. Lo que todos tienen como denominador común es que la transformación necesaria para competir se topa con presupuestos limitados; por lo tanto, es necesario encontrar modelos que hagan factible financiar esa transformación que se reclama. Hay diferentes modelos posibles

Hay que acertar con el modelo idóneo, porque propuestas hay muchas…

Naturalmente que sí. De las primeras creencias que mencionaba, puedo dar fe de que hemos acertado en las dos primeras. En cuanto a la tercera, le emplazo a hablar dentro de un año [risas] El modelo que propone HPE es el pago por consumo con una fórmula que llamamos Greenlake. Se puede ahorrar hasta un 30% de opex; esto lo dice Forrester Research, no HPE. Por otra parte, ofrece la experiencia de la nube pública con sus características de elasticidad y transparencia, más la posibilidad de que el gasto crezca o decrezca según las necesidades. Siempre bajo el control y el gobierno que la empresa puede ejercer al estar en su propio centro de datos o en los que tenga alquilados a terceros. Por nuestra parte, hemos anunciado el propósito de que en 2022 todo el portfolio de servicios y productos de HPE será comercializado como Greenlake.

¿Ya está en marcha?

De hecho, tenemos más de 600 clientes de Greenlake en todo el mundo y unos 400 partners adheridos a esta fórmula. Sobre España puedo decirle que ahora mismo tenemos una cifra respetable de clientes, entre ellos algunas grandes empresas que han adoptado este modelo. Me disculpo por no poder dar datos concretos, pero yo diría que ha despertado el apetito a muchas más. Además, hay otro dato importante: desde el procurement hasta la puesta en marcha, se estima en un 65% la ganancia a la hora de implementar un proyecto nuevo.

[…] No he entendido qué representa el 65.

El modelo Greenlake permite que la capacidad de crecimiento previsible para un período determinado esté preinstalada. La tiene el cliente pero no la paga mientras no la usa: cuando la adquiera sólo tendrá que activarla. Por lo tanto, estamos en presencia de un proceso de procurement nuevo, cuya puesta en marcha es inmediata al estar provisionada.

Han pasado los tiempos en que muchos dudaban sobre la pertinencia del pago por uso, pero ¿qué efectos está teniendo esa conversión en HPE?

Es pronto para una valoración definitiva, pero los datos que tenemos van mostrando un efecto de mejora a nivel corporativo, que es significativo en  paralelo al crecimiento de la compañía, especialmente en aquellos nichos por los que hemos apostado fuerte en los últimos años.

A saber…

En los entornos convergentes estamos creciendo a doble dígito. Otro ejemplo es la supercomputación, que en el último trimestre creció un 25%. Son apuestas muy serias, a la vez que áreas de inversión: en el primer caso con Simplivity, en el segundo con las adquisiciones de Silicon Graphics y Cray.

Por contrapartida, ha habido dos desinversiones que modificaron el perímetro que HPE tenía al nacer: la operación con Microfocus y  cesión del software a con Microfocus y la que dio lugar a la creación de DXC. ¿Se han cumplido las expectativas?

No soy quién para hablar de esas dos compañías, pero es evidente que están funcionando de manera autónoma y eficiente. Para nosotros son partners preferentes con los que trabajamos con mucha sintonía. Y no son las únicas en una política general de partnership que incluye a grandes integradores y a compañías de software, así estamos construyendo nuestro go-to-market. En todo caso, tenemos nuestro propio software muy asociado a lo que he comentado; y en las adquisiciones incorporamos propiedad intelectual que se suma a la I+D interna. Así, por ejemplo, en la  capa de automatización y el papel de la nube híbrida y el extremo inteligente […] O en las capacidades de servicio asociadas, en analítica predictiva, seguridad, etcétera. Naturalmente, el portfolio ha cambiado y con él también el flujo de inversión hacia esas áreas.

La alianza con Microsoft parece ser prioritaria en la estrategia de nube híbrida de HPE. Es una relación histórica que ahora se decanta hacia Azure […]

Tenemos una magnífica relación con Microsoft, lo que a priori no excluye a nadie. Ya he dicho que para HPE el mundo T.I. es híbrido, que la nube es una experiencia y no un destino. Esto nos diferencia de otras líneas de pensamiento en las que se sostenía que el destino final de las T.I. sería la nube pública. Quienes lo decían, ya no lo dicen […] Lo que hoy vemos es una serie de modelos de nube pública muy aislados. Y que el movimiento de cargas, de aplicaciones y datos, entre unas y otras no es nada sencillo ni mucho menos automático. Nuestra misión es que ese mundo acabará siendo cloudless, un concepto que hemos acuñado nosotros. No significa que no existan nubes sino que desaparecerán las barreras entre ellas. No olvidamos que en los extremos se multiplican los microdatacenter con capacidad propia de cómputo y de almacenamiento.

Es curioso que hablando de extremo inteligente no haya nombrado a Aruba […]

Sin lugar a ninguna duda Aruba es nuestro buque insignia en el extremo inteligente. Puede proporcionar su capacidad analítica, sus capacidades de seguridad. Es un componente esencial para que la corporación pueda asumir esa carga de trabajo que vendrá con la entrada en servicio de 5G y otras necesidades que están emergiendo en los puntos de retail, lo mismo que en hospitales o en la educación. Claramente, en ese ecosistema de adquisiciones, ocupa un lugar fundamental.

Ha llamado mucho la atención este año el acuerdo de HPE con Nutanix. ¿Cómo se combinan los caminos que sigue cada una? HPE tiene Simplivity a la vez que Nutanix no ata su estrategia a HPE?

Nuestra solución de hiperconvergencia y nuestra propiedad intelectual en ese mercado se basan en Simplivity. Estamos creciendo a un ritmo de dos dígitos y ampliando esa línea de negocio. Además, Simplivity ya está disponible en modo opex o capex . Lo que significa Nutanix es que ellos van a ofrecer su solución basada en nuestra plataforma porque así se lo piden sus clientes. Además, es otra muestra de nuestra disposición a llegar a acuerdos con terceros con modelos de negocios disruptivos.

¿Cómo afecta al negocio de sistemas de almacenamiento de HPE?

No afecta. De hecho, seguimos creciendo en storage  y recientemente, en Discover hemos anunciado un nuevo concepto, Primera, con un 100% de disponibilidad garantizada, que creo es único en la industria en estos momentos.

¿Me equivoco si digo que esa línea desciende de 3Par pero incorpora las funciones predictivas de Nimble, otra adquisición relevante?

Es una práctica corriente en HPE: combinar lo mejor de sus distintos mundos. Su apreciación es correcta en la medida que Primera incorpora Infosight, una función predictiva que fue una de las claves de la compra de Nimble.

Hay movimientos recientes en la industria que eventualmente podrían entrar en fricción, por no decir conflicto, con la estrategia de HPE. Relaciones que parecían estables podrían revisarse. Está claro que me refiero al estrechamiento del vínculo de VMware con Dell o a la compra reciente de RedHat por IBM […]

Yo sólo puedo ponerme en mi lugar. Colaboramos como partner estratégico en esos ejemplos y en otros, una dinámica corriente en el sector T.I.. Creo recordar que la plataforma HPE es la que tiene más instalaciones de VMware a nivel mundial, pero tendría que confirmarlo con ellos […] En cuanto a RedHat, desde hace años trabajamos codo a codo y no veo por qué tendría en su nueva condición de empresa propiedad de IBM. La innovación es un deporte que se juega en equipo y nuestras alianzas, como la que ha citado usted con Microsoft, están aportando valor.

En Europa hay signos de incertidumbre por distintos factores políticos y económicos, unos son locales y otros globales. No le voy a preguntar por eso sino por la situación del gasto en T.I. del sector público en España, aunque también la banca.

Ocurre eso y ocurren otras cosas. Aparecerán otros problemas. Tenemos que acostumbrarnos a vivir en unas sociedades en rápido cambio y tratar de identificar las oportunidades en esos cambios. En cuanto al sector público, vemos que la tendencia del gasto en T.I. se va cumpliendo, si bien en algunos casos hay tensión presupuestaria y en otros los cargos deberían estar confirmados para abordar nuevos proyectos. Un entorno estable es lo que nos gustaría, pero en eso no somos originales.


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