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  1/10/2018

Kirk Skaugen

VP Ejecutivo de Lenovo y Presidente de su Data Center Group

En 2014, cuando Lenovo compró por 2.300 millones de dólares a  IBM su división de servidores de la serie X, ostensiblemente buscaba repetir la exitosa jugada de diez años antes, cuando puso en órbita global su marca tras la adquisición de otra división de IBM, la de ordenadores personales. Muchos escépticos del momento se cargarían de razones cuando a aquella transacción siguieron dos años de resultados mediocres y una reorganización constante pero infructuosa. Las tornas cambiaron hace 22 meses, con el fichaje de Kirk Skaugen, hasta entonces vicepresidente de Intel para reestructurar con igual rango, el Data Center Group (DCG) de Lenovo. A la vista de los resultados, fue un acierto.

Kirk Skaugen

En el pasado trimestre, el DCG registró un crecimiento del 11% anual (que secuencialmente fue del 67,8%) muy superior al de sus conspicuos rivales. Pletórico como anfitrión del evento Transform 2.0, Skaugen conversó con el autor de este blog. Sus argumentos centrales fueron: 1) Lenovo ha arrebatado cuota de mercado a Dell y HPE, 2) está en excelentes condiciones para ser suministrador preferente de los hyperscalers, segmento que anima el mercado global y 3) en el mercado HPC espera  reforzar su liderazgo por número de superordenadores instalados.

Transform 2.0, en Nueva York, fue la plataforma de lanzamiento de una alianza entre Lenovo y NetApp para abordar en común el mercado de almacenamiento flash [asunto que merecerá un post aparte en las próximas semanas]. Durante la entrevista, estuvo presente Brad Anderson, vicepresidente de NetApp y director general de su unidad de negocio de infraestructuras cloud.

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El mercado de servidores lleva varios trimestres de aceleración, pero Lenovo, desde su tercer puesto, crece incluso más que la media. Qué está pasando?

En primer lugar, hay que reconocer que nuestro punto de partida era bajo, pero no seré yo quien reste mérito al 11% de crecimiento interanual y del 67% secuencial [risas]. Segundo: no estamos hablando del mercado global sino de una combinación de segmentos de mercado. Partíamos de 4.400 millones de dólares el año pasado y en el actual estamos generando 1.400 millones cada trimestre. ¿Qué está pasando? Pues que, si tomamos sólo los hyperscalers, cada uno de los principales representa un mercado potencial de entre 6.000 y 10.000 millones por año de inversión en T.I; por tanto, sólo acceder a una fracción de ese mercado, representaría un millar de millones para Lenovo […] En el pasado, uno de nuestros clientes más grandes compraba excepcionalmente servidores por unos pocos cientos de millones al año; ahora la cifra puede pasar de 1.000 millones. creemos que es un ritmo sostenible de crecimiento. En supercomputación, que es una parte de mi responsabilidad, somos la marca con más máquinas instaladas. Pero lo nuevo es que, en almacenamiento y gracias al acuerdo con NetApp que anunciamos hoy, vamos a  saltar de un 15% al 90% de cobertura potencial del mercado.

Los informes recientes de IDC confirman que el mercado de servidores está creciendo: un 50% en el primer trimestre, un 43% en el segundo […]  

Es así, pero Lenovo es la marca que más crece, un 85%, lo que significa que un trimestre tras otro vamos ganando cuota a costa de los competidores. La verdad es que me importan más otras estadísticas: somos la marca número uno en satisfacción de los clientes, la primera en fiabilidad según los clientes.

¿Se sostendrá el crecimiento?

En el horizonte vemos el final del soporte de Microsoft a Windows Server 2008 y SQL Server 2008, a partir de la segunda mitad del año que viene. Esta será una transición tanto o más importante que la conversión a Windows 10 en los PC, que conocemos bien. Millones y millones de servidores en todo el mundo tendrán que actualizarse para soportar la nueva versión de Windows Server y las nuevas bases de datos SQL […] hablo del mayor ciclo de renovación de hardware en una década.

¿Cómo se prepara Lenovo para ese tirón de demanda?

Se nos considera generalmente como una compañía muy orientada al hardware, lo que no es del todo justo. Hemos fichado a Doug Fischer, que tenía a su cargo 17.000 empleados de Intel y a John Majeski [en VP de Dell] para dirigir nuestro negocio de software y soluciones, cuyo valor estimamos en unos 1.000 millones de dólares y que complementará el negocio de hardware del que hablábamos. Ya tenemos disponibles 75 soluciones para los clientes y, por ejemplo, una guía muy prolija de despliegue de SAP HANA o de SQL Server en nuestras máquinas. Y, por supuesto, damos gran valor a las relaciones con los integradores, que están generando un crecimiento del 175% interanual sobre todo en ciertos verticales.

Se me hace difícil imaginar más consolidación en el mercado de servidores viendo los nombres de las empresas que compiten.

Puede tener razón, pero veamos el mundo tal como es y no como nos gustaría que fuese. Ya ve: el mercado de PC, lejos de morir, se está consolidando y, en lo que a Lenovo concierne, ha asimilado la marca NEC y ha formado una joint venture con Fujitsu de la que controla un 51%. No veo ninguna  razón de principio para que no haya operaciones parecidas en el datacenter. Piense en los hyperscalers […] junto con NetApp podemos ganar cuota de mercado a expensas de otros competidores de menor talla.

Dicho así, suena un poco como si Lenovo fuera a colonizar NetApp […]

[interviene Brad Anderson, VP de NetApp] Nosotros no lo vemos así, de ninguna manera. Esta es una alianza cuya relevancia puede medirse por el hecho de que otros vendedores de servidores, concretamente Dell y HPE, son nuestros  competidores en almacenamiento. Por tanto, para NetApp, aliarse con Lenovo es una oportunidad de expansión en el mercado global. que nos da presencia en 160 países. No olvide que el acuerdo también nos abre las puertas del mercado chino a través de una compañía conjunta: 51% propiedad de Lenovo, 49% de NetApp. .

Evidentemente, es mucho más que un partnership. ¿Cuál es el objetivo final de esta alianza con NetApp?

Creo que está bastante claro: competir en todos los frentes con Dell EMC y con HPE.

¿Cuál es el impacto sobre la oferta de Lenovo en almacenamiento, que durante años se ha basado en el contrato como OEM de EMC?

Lo que dice confirma que Lenovo no es una recién llegada. En el último año, ocupamos el primer rango en el almacenamiento para supercomputación con nuestros productos DSS-G. En flash, el crecimiento ha duplicado el ritmo del mercado. Aun así, nuestra cobertura no podía pasar del 15% del mercado total en el mejor de los casos. Con los diez productos que anunciamos hoy y que ya están disponibles, nos ponemos en condiciones de llegar al 92% del mercado potencial.

¿El eje del acuerdo son los sistemas all-flash?

Según informa Gartner, NetApp ha superado a Dell EMC por primera vez. El momento de nuestro acuerdo no podría ser mejor. Me consta la transformación que George [Kurian, CEO de NetApp] ha impreso a la compañía. Es un acuerdo que une a la empresa de más rápido crecimiento en servidores con la de más rápido crecimiento en almacenamiento. No sabría resumirlo de otra forma.

¿Los sistemas anunciados serán fabricados por Lenovo?

Exactamente. Una de las ventajas que aportamos a la alianza es su cadena de suministro. Tenemos fábricas propias en China, Hungría, México y  Brasil. El portfolio existente de NetApp seguirá fabricándose  como hasta ahora.

Ha dicho que Lenovo es considerada como fabricante de hardware, pero hoy en día, el almacenamiento tiene un elevado componente de software […]

Esa es una de las claves de la alianza. En primer lugar, los productos se venderán bajo la marca Lenovo usando ONTAP, el software de NetApp. Por otra parte, añadimos valor con el software de gestión XClarity, que tradicionalmente ha estado presente en nuestros servidores y ahora se extiende a las líneas DE y DM de almacenamiento: habrá una consola única para un servidor y un sistema de almacenamiento asociados.

Ha mencionado el éxito de Lenovo entre los hyperscalers. ¿Cómo espera ganar cuota en ese mercado tan disputado? ¿Es rentable?

El éxito se debe en parte a que tenemos un modelo de negocio  diferente al que teníamos hace año y medio. Vamos a cada hyperscaler con una hoja en blanco, dispuestos a construir exactamente lo que ese cliente necesita: todo personalizado, desde la placa hasta sus requerimientos eléctricos y mecánicos de su datacenter. Desde un punto de vista financiero, le tranquilizo: todas esas operaciones son rentables, no sé si todos nuestros competidores pueden decir lo mismo. El DCG lleva cinco trimestres consecutivos mejorando su ratio de beneficio […]

¿Y el mercado HPC [high-performance computing]? ¿Puede decirse lo mismo?

Absolutamente. Cuando esta línea de negocio era parte de IBM, tenía 182 posiciones en el ranking de 500 supercomputadoras. Luego, tras la compra de SGI,  HPE se puso temporalmente por delante, pero ahora mismo somos los primeros, con 117 de las 500 mayores instalaciones. Por supuesto, ya sabe que recientemente hemos ampliado el superordenador Mare Nostrum, en Barcelona.

He echado en falta una estrategia en networking […]

Hemos pasado por un bache de aproximadamente seis meses, pero el año pasado lanzamos una gama de switches de 25, 40 y 100 gigas, que son perfectamente capaces de competir con Cisco o Arista. Nuestra estrategia no es esa sino embeber esos productos como parte de nuestras soluciones […] Pero si nos echa en falta es porque tenemos un reto en el reconocimiento de marca

Desde la adquisición a IBM en 2014, Lenovo ha vivido una travesía del desierto.

Hemos hecho bien algunas cosas y hemos tenido que aprender a hacer bien otras. No es tan diferente de lo que pasó con la adquisición de la división de PC de IBM, que ahora es muy fácil ver como un acierto pero que también pasó por momentos difíciles antes de situarnos a la cabeza del mercado. Lo que personalmente puedo decir es que desde mi llegada a Lenovo, hace 22 meses, trazamos un plan que llamamos 4×100: 100 días para analizar lo que estaba bien y lo que había que cambiar, 100 días para arreglar los problemas, 100 días para mejorar nuestra cuota de mercado y por último 100 días para implementar cambios en China.

¿Qué consiguió en esos 400 días?

La integración de nuestras fábricas, de manera que el inventario es común a todas ellas […] y tengo que decir que  estoy impresionado con la gestión de costes de fabricación a la que hemos llegado. No crea que pretendo ocultar los errores. El principal, en mi opinión, fue la pretensión de integrar las fuerzas de ventas y la cadena de suministro, como si fuera lo mismo competir con Dell y HP en PC que en servidores- La idea de que al tener una logística común, si un cliente nos compraba 10 portátiles le podríamos vender un servidor […] nos costó 18 meses crear una organización específica del Data Center Group.

[…] y rediseñar el canal, supongo

Tuvimos que rehacer las relaciones con el canal y los acuerdos con los integradores, reconstruir el sistema de formación para que los equipos de venta estuvieran técnicamente certificados en la línea de producto que llevaban […] y durante ese tiempo tuvimos que sacrificar una gran parte de nuestro portfolio basado en Broadwell y acelerar la transición a Skylake. Pero lo hicimos hasta un 30% más rápido que otros, lo que al final nos ha dado una ventaja tecnológica y un cambio positivo en la cuota de mercado.

He dejado para el final preguntarle por Europa como mercado para su negocio de datacenter

Todos los analistas predicen un crecimiento continuado. En servidores, Lenovo es número tres en casi todos los mercados europeos, imagino que lo sabe. Lo que tal vez no tenga presente es que en otros tiempos nuestra cuota era una quinta parte de la de HPE y ahora es de casi la mitad. Nuestro negocio en Europa está muy centrado en el canal y esto nos está permitiendo crecer más rápido que el mercado en todos los países. Esperamos hacerlo todavía mejor.


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