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  6/09/2019

Uber ante la crisis de su modelo de negocio

Han bastado tres meses desde la salida a bolsa para confirmar los peores temores sobre Uber: la compañía ha resultado estar muy sobrevalorada. El segundo trimestre del año se ha cerrado con las peores pérdidas de su historia (5.200 millones de dólares) poniendo nuevamente en duda el modelo de negocio. La peor de las noticias consiste en que las  pérdidas se multiplicasen por cinco sino en que los ingresos se han desacelerado (3.200 millones) alejándose más todavía del presunto punto de equilibrio que sería aceptable para las tragaderas de los accionistas. Se tambalea así la pretensión de seguir creciendo aunque sea a pérdida para llegar dominar el mercado y luego ir a por la rentabilidad.

Ni eso ha sido posible. Los inversores, en su mayoría, se habían acostumbrado a las pérdidas, pero no contemplaban un achicamiento del negocio. Nada más conocerse los resultados, la cotización cayó un 12% y hasta la fecha acumula una depreciación del 24% desde mayo. El valor bursátil se ha quedado en 53.000 millones de dólares, lejísimo de las fantasiosas valoraciones de no hace tanto tiempo. .

Según cifras de la compañía, el 2% de la población de los 63 países en los que está operativa hace uso de sus servicios. Del mercado potencial que ambiciona, su cuota no pasa del 0,1%. El mensaje corporativo explicito es que hay mucho margen para mejorar, pero en la práctica las cosas empeoran.

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En este panorama, resurge el escepticismo sobre el modelo económico que se encarna en Uber. Su principal competidor en Estados Unidos, Lyft, ha sufrido pérdidas por valor de 645 millones y desde que empezó a cotizar, en marzo, su valor en bolsa ha caído un 40%. La cruda realidad es que el margen de beneficio de cualquier servicio de taxis es bajo y no se ha encontrado la fórmula de elevarlo. Esto, a pesar de que Uber se ha confeccionado un traje a medida: asume el papel de intermediario, no el de empleador y tiene control absoluto sobre las tarifas que cobran los conductores. Pero los costes de capital recaen sobre estos (seguros, mantenimiento, combustible, multas, etc), no sobre la empresa. La  relación se establece entre cliente y conductor, dejan claro las condiciones a las que este se adhiere

Pese a los trucos de la ´uberización`, la empresa fundada por Travis Kalanick, luego defenestrado, se encuentra a años luz de la rentabilidad y con la reputación por los suelos. De hecho, acaba de hacerse público que no sirvieron de nada los 500 millones de dólares que invirtió en una campaña de marketing diseñada para remontar la mala imagen bien ganada. Para más inri, ha despedido a una tercera parte del equipo de marketing, unas 400 personas.

La empresa que actualmente dirige el CEO, Dara Khosrowshahi, tiene que lidiar en dos frentes muy distintos: los conductores y los pasajeros. Y en ambos se ve abocado guardar un delicado equilibrio: si creciera mucho más el número de clientes que el de conductores, el servicio perdería calidad y atractivo; si crecieran proporcionalmente más los conductores, ganaría valor para los pasajeros pero se producirían conflictos difíciles de controlar mientras la empresa finja que no son sus empleados.

Ahí está un permanente quebradero de cabeza para Uber. Cada vez que la compañía desembarca en una ciudad, se las ve y se las desea para poner en servicio una flota nueva. Podría decirse que es un clásico problema de incentivos; para paliarlo, la compañía ha inventado cupones de descuento en determinadas estaciones de servicio y juega con la esquiva hipótesis del leasing. Otra batalla recurrente es que sus conductores se organizan y sindicalizan; los jueces empiezan a darles la razón en su reclamación de cobrar un salario mínimo y tener un régimen de contrato laboral.

Los analistas (que aconsejan tomar distancia de una empresa que no hace mucho jaleaban) opinan que para cumplir con el requisito salarial, Uber  tendría que establecer un mínimo de horas o un plan de turnos, lo que daría al traste con la “flexibilidad” que es uno de los cimientos retóricos del modelo. En el segundo caso, si reemplazara la inestabilidad laboral por contratos, los costes se dispararían.

Una posible solución podría ser una flota de coches autónomos, pero tampoco ofrece garantías. Para empezar, aunque el grupo ATG (Advanced Technologies Group) creado al efecto dentro de Uber lleva trabajando en ello desde 2015, llegaría tarde. Los 250 vehículos fabricados y los millones de kilómetros recorridos en viajes experimentales se quedan muy cortos comparados con Waymo, filial de Alphabet, que lleva testeados 16 millones de kilómetros con sus vehículos sin conductor. También General Motors estaría en condiciones de adelantarse no sólo vendiendo la tecnología desarrollada sino lanzando – es un rumor persistente – sus propios servicios de taxi autónomo.

Pese a todo lo anterior, si Khosrowshahi estuviera pensando en una flota de vehículos autónomos para acabar con el problema de los conductores, pronto descubriría que no es la panacea. Sencillamente, el modelo cambiaría, pasando a ser una empresa de alquiler de coches y asumiendo los costes que hoy pagan los conductores. Las tarifas  tendrían que subir para cubrir unos costes operativos que hoy no soporta. Corolario: perdería competitividad frente a los medios de transporte convencionales, entre ellos el taxi.

No todas son malas noticias. El reparto de comida a domicilio Uber Eats, está funcionando bien, con crecimientos de hasta un 72% y un aumento del 140% en el número de clientes activos por mes. Dicho de otro modo, los 595 millones de dólares de ingresos que aporta este segmento quintuplican la ratio de crecimiento total. De no haber sido por esta línea de negocio, el segundo trimestre habría sido desastroso.

La tercera línea de negocio es todavía embrionaria, aunque naciera en 2017. De hecho, a Europa no llegó hasta marzo de este año, inicialmente a Holanda. Se trata de Uber Freight, servicio de transporte por mercancías que tiene una dura competencia en la que se cruzan los operadores tradicionales. Las previsiones para este modelo digital aluden a una cifra de negocio de 21.000 millones de dólares (en 2016) frente a los 1.000 millones de 2017. Lo cierto es que en este campo Uber sería un intruso desprovisto de almacenes, reparto de proximidad y equipos de soporte al cliente, bazas que sí tienen sus rivales ya instalados.

Quizás Uber tal como se la conoce en España – el servicio de taxis a la carta – no es la empresa llamada a consolidarse. Una de las apuestas de la compañía es la micromovilidad (así llaman a las bicicletas y ciclomotores eléctricos de alquiler). Al menos, la ventaja tangible de este negocio consistiría en que no tendría que discutir con los conductores ni encontraría manifestaciones callejeras.

Si hubiera que juzgar a Uber por las perspectivas futuras y no sólo su presente, como aconseja su CEO, las otras tecnologías en las que invierte no disipan la incertidumbre. Por ejemplo, a través de su filial Uber Elevate, la compañía está trabajando en una suerte de aerotaxis de despegue vertical, cuyo plazo de entrada en servicio ha fijado en 2023. Este proyecto como otro de reparto de comida con drones, suponen barreras difíciles de sortear.

[informe de David Bollero]


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