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  20/02/2017

Mari-Nöelle Jégo-Laveissiére

Vicepresidenta del Grupo Orange

Si hubiera que escoger una tipología de empresas obligadas a innovar para sobrevivir en el mercado, es probable que el primer lugar lo ocuparan los  operadores de telecomunicaciones. He aquí la premisa de la conversación que el autor de este blog mantuvo con Mari-Nöelle Jégo-Laveissiére, vicepresidenta del Grupo Orange desde 2011 y miembro de su comité ejecutivo. Orange tiene ambiciones globales, cuya presencia se extiende por Europa, África y Oriente Medio. España es su segundo mercado en importancia después de Francia. La primera conclusión sólo es simple en apariencia: para Orange, la innovación es una función de naturaleza competitiva.

Mari-Nöelle Jégo-Laveissiére

Durante la entrevista se habló de las relaciones con otros operadores, con las OTT, de los mecanismos de soporte a las startups, y se habló también de diversificación: según Jégo-Laveissiére, IoT y la banca móvil serán en 2017 dos hitos fundamentales para el grupo Orange.  El autor quiere precisar que aquella mañana la entrevistada no podía ser más explícita:  unos días después, Stéphane Richard, presidente ejecutivo del grupo, confirmaba en un foro en París el próximo lanzamiento de Orange Bank, una ficha bancaria francesa cuyo precedente es la compra del 65% de la financiera Groupama, amparada en la legislación que acaba de entrar en vigor.

Su vicepresidencia aúna tres responsabilidades que suelen ir  separadas: innovación, marketing y tecnología. ¿A qué se debe?

La idea es tener una visión única, extremo a extremo, de aquello que ofrecemos a los clientes del grupo. No es tan extraño; estos quieren un  servicio y un nivel de calidad, no les interesa cómo nos organizamos para dárselo. Naturalmente, nuestro punto de vista es la red, las plataformas de servicio, de TI, el marketing de producto, los contenidos […] definido a nivel corporativo, en una relación muy estrecha con los países donde está presente el grupo. En esta medida, puedo decir que mi papel es asegurar que somos capaces de construir bloques de innovación sobre los cuales habrá una integración local en el servicio, políticas de precio y estrategias de competencia. Lo que significa que libramos varias batallas a la vez: locales y globales.

¿Por qué ha dicho batallas?

Porque mis funciones son de naturaleza competitiva. Sobre el terreno, en cada país, los operadores competimos unos con otros; en Francia Orange con SFR o Free, en España Orange con Telefónica o Vodafone. En la cadena de valor global, todos tenemos posiciones parecidas en la competición con otros actores, que nos presionan en las adyacencias del sector telecom.  Esta segunda visión es seguramente la más delicada, porque los actores a los que me refiero han alcanzado una dimensión que deja pequeño a cualquier operador europeo.

¿Se refiere a Apple, Google y Facebook?

Sí, entre otros. A cualquiera le gusta tener una interfaz única con el grupo Orange… cuando les conviene, pero ocurre que no siempre les conviene. Por nuestra parte, tratamos de ser coherentes para que a nuestra capacidad se le reconozca el mismo valor que a las suyas.

Objetivamente, las relaciones de los operadores con las OTT son  contradictorias […]

Nuestra disposición es muy clara:  tener funciones abiertas, transversales, sobre las que pueda montarse una oferta de Google, de Amazon, etc. Por su naturaleza, las OTT tienden a funcionar con un reclamo comunitario, pero observamos que en los últimos tiempos se están acercando a un trabajo con los operadores. En algunas esferas somos competidores, y negociar en otras en las que nos complementamos.

Temo que debería haber empezado por preguntarle por los grandes ejes de la innovación para Orange.

En primer lugar, perseverar en la innovación de nuestro oficio histórico; los servicios de telecomunicaciones viven una constante evolución, y el rol de Orange es aportar valor añadido a sus clientes en aquello que esperan de nuestra condición de operador. Lo hacemos, por ejemplo, desarrollando nuevas plataformas de voz y mensajería. Son dos servicios  convencionales, y se pueden hacer muchas cosas para transformarlos y que sigan siendo atractivos para el usuario. El otro eje de nuestra innovación es la conectividad en el hogar, la televisión, la seguridad… que nos dan la oportunidad de crear nuevos servicios y, por tanto, nuevas líneas de negocio. Luego está la diversificación […]

Si esa era mi siguiente pregunta …

[risas] Por un lado, Internet de las Cosas, por otro lado la  banca móvil. Estoy convencida de que serán dos hitos para Orange en 2017.

Empecemos por la estrategia en IoT.

2016 ha sido un año de despegue en B2B. La idea matriz es crear casos de uso en la industria, esencialmente para la optimización de procesos; es una rama de actividad susceptible de generar servicios que a su vez las empresas podrían ofrecer a sus clientes y usuarios. Los operadores sólo jugaremos un papel en la explosión de IoT si acertamos a dejar opciones abiertas. Somos conscientes de que sería imposible cubrir todas las necesidades, por tanto hay que decidir en qué aplicaciones podemos ser los mejores, desarrollando plataformas abiertas, construyendo APIs compartidas entre operadores y, por supuesto, trabajando en íntima asociación con los suministradores.

¿Y en banca móvil?

Hay iniciativas en funcionamiento. La emblemática es Orange Money, en África con volúmenes significativos de dinero que transita por el sistema de pagos, lo que ha convertido este servicio en un elemento importante de la vida cotidiana de los ciudadanos. Claro que en Europa no podría ser igual: tenemos una bancarización superior y ecosistemas de pago maduros; no tendría sentido tratar de replicar Orange Money.

En última instancia, las redes tienen que soportar las innovaciones en los servicios […]

Sí, sí. Está en marcha una transformación importante, con la ´softwarización` de las funciones de red y, dentro de un tiempo, la entrada en servicio de 5G, que se apoyará en la existencia de núcleos virtualizados. Lo vemos como un continuum. La interfaz radio tendrá que esperar hasta 2020 o 2021 […]

¿Qué tiene de original ese enfoque de la innovación, comparado con otros que usted conoce? 

Hace cuatro o cinco años pusimos a cero el contador de nuestra I+D, pero no hemos dejado de modificar cosas con la finalidad de pasar de un esquema estratificado en el que se perdían muchas energías cada vez que se cambiaba de estrato, a otro integrado. Estoy convencida de que, salvo excepciones, el disfrute de un ingeniero o de un desarrollador no está en la tecnología per se, sino en ver que su trabajo se convierte en producto y llega al cliente. No sé si merece la pena comparar, pero hemos tratado de organizarnos para trabajar más por áreas temáticas, agrupando facetas que van desde la investigación hasta la implementación. En el roadmap hay una etapa que llamamos de anticipación, que debe ser validada por los países, aunque es soportada financieramente por  la matriz. Esto nos da margen para combatir que el cortoplacismo anule las capacidades de iniciativa que existen en cada filial.

[…] no depende del negocio que pueda generar la innovación. ¿Es lo que quiere decir?

Puede decirse así, sí. En cambio, el roadmap de la etapa de desarrollo es decidido por los países,… lo hacemos nosotros, pero es pagado por las filiales […] Esta es la arquitectura de nuestra innovación, se haga inhouse o fuera, y a ella tienen que adaptarse nuestros partners y las startups con las que trabajamos.

Su cargo conlleva la responsabilidad por la relación con las startups. ¿Cómo funciona?

Nos hemos fijado como objetivo, durante la vigencia del plan estratégico llegar a 200 habiendo acompañado de una u otra manera la vida de unas 500 startups. Para ello tenemos dos líneas de actuación, que pueden ser aditivas o no. La primera es de carácter financiero y la segunda de co-innovación. Orange Digital Ventures es un fondo que hemos creado con Publicis, abierto a la entrada de otros socios, y a su lado otro esquema financiero más ágil, apropiado para ciclos muy cortos, en el que incluso es posible aceptar startups que sean disruptivas con respecto a Orange. Quizás estamos invirtiendo en el próximo Facebook y todavía no lo sabemos… es broma.

Me ha interesado la co-innovación. ¿Se trata de un clásico mecanismo de incubación-aceleración?

En origen, la cuestión se planteó más o menos así: ¿podemos acompañar la experiencia de startups para producir innovación que irá destinada a los clientes de Orange o a los clientes de esas empresas? Este mecanismo lo llamamos Orange Fab y actualmente participan startups de 11 países, que normalmente trabajan como huéspedes en nuestras instalaciones durante períodos de tres a seis meses. Tienen acceso a la expertise de distintas unidades de negocio, y la selección se hace con el criterio de que haya un punto de interés común, no necesariamente vinculado al negocio de Orange. Internamente, necesitamos aprender a trabajar como los GAFA [Google, Apple, Facebook, Amazon], sobre modelos de plataforma… No es fácil, culturalmente, abrir nuestras funciones de red, pero la tendencia nos lleva a trabajar de manera más abierta, sin que implique una relación contractual futura con las startups participantes del programa. Por cierto, en España ya vamos por la segunda convocatoria de Orange Fab.

¿Cuál es la medida de su éxito como directora de Innovación?

Diría más bien cuál es la medida de la eficacia de la innovación [risas]. En fin… usamos varios indicadores, algunos de los cuales ya existían cuando me hice cargo de la I+D. Nuestra innovación no puede provenir sólo de la investigación, pero esta hay que llevarla hasta sus últimas consecuencias.  Su eficacia se puede medir por el número de patentes registradas, por la participación en ciertos ecosistemas mundiales, como un porcentaje de la cifra de negocio generada por los productos innovadores […] creo que lo importante es tener una métrica y darle continuidad: puede ser discutible pero nos dirá si lo estamos haciendo bien o no. Sobre las innovaciones de mayor calado, procuramos hacer un business case en torno a resultados que vistas desde fuera pueden parecer banales, como reducir la ratio de llamadas al servicio técnico, de desplazamientos a domicilio.

Aquí tengo traspapelada otra pregunta. De una compañía como Orange cabría esperar que su innovación sea más evolutiva que disruptiva. ¿Cuál es su punto de vista?

Digamos que, la mayor parte de las veces, procuramos que la evolución continúe. Tenemos un legacy, muchos millones de clientes […] pero esto es justamente lo que nos permite ser rupturistas. En ciertas ocasiones, es aconsejable ser disruptivos y empezas de cero, ya sea solos o en compañia de terceros. La mayor parte de las veces, la innovación es incremental, lo que presenta la ventaja de que sus resultados son comparables y nos ilustra sobre cómo introducir cambios en los métodos y los procesos, en la organización.

 


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